Warum wir führen: Momente der Führung, auf die es ankommt

Abschrift

Beth Almes:

Warum entscheiden wir uns für die Führung? Das ist die große Frage, mit der ich mich heute im Leadership 480 Podcast beschäftige. Ich bin deine Gastgeberin, Beth Almes, und die heutige Folge ist ein bisschen anders.

Wenn es Ihnen wie so vielen Führungskräften geht, stecken Sie vielleicht bis zu den Augäpfeln in Arbeitssorgen, und es gibt wahrscheinlich eine Menge Druck, der aus allen Richtungen auf Sie kommt. Vielleicht denkst du sogar: "War ich verrückt, mich dafür anzumelden? Ist die Herausforderung wirklich den Gehaltsscheck wert?" Denn die Realität ist, dass Führung hart ist. Wirklich, wirklich hart. Warum machen wir das?

In dieser Folge werden wir das Warum hinter Führung anhand einiger der erstaunlichen Geschichten erkunden, die unsere Gäste im Podcast mit uns geteilt haben. Diese Geschichten beleuchten die zutiefst menschliche Seite der Führung und wie ein einziger Moment das Leben eines Menschen verändern kann. Holen Sie sich also eine Tasse Kaffee und machen Sie es sich für die nächsten 20 Minuten mit mir gemütlich, um sich mit dem zu verbinden, was wirklich wichtig ist, wenn es um Führung geht, und um Ihr eigenes Engagement zu erneuern, eine großartige Führungskraft zu sein.

Die erste Geschichte, die ich mit Ihnen teilen möchte, ist eine, die mich seit dem Interview vor mehr als einem Jahr nicht mehr losgelassen hat. Ich habe mit Tanveer Naseer gesprochen, der für seinen TED-Talk bekannt ist, in dem es darum geht, Leidenschaft zu vergessen, dass der Zweck die wahre Würze des Lebens ist. Nun, Tanveer ist kein Fan des beliebten Ratschlags, dass der Weg, Freude an der Arbeit zu finden, darin besteht, seiner Leidenschaft zu folgen. Vielmehr argumentiert er, dass es das ist, was einem am Ende des Tages ein gutes Gefühl gibt, wenn man einen Sinn bei der Arbeit hat. Er erzählte mir eine eindrucksvolle Geschichte darüber, wie eine Führungskraft ihm geholfen hat, das zu erkennen.

Tanveer Naseer:

ja. Das war ein interessanter Job, denn es war ein Sommerjob, der im Lager einer pharmazeutischen Apotheke arbeitete. Ich meine, es war im Keller des Gebäudes. Ich meine, stellen Sie sich vor, ich wäre ein Teenager, der seine Sommer in einem fensterlosen Keller verbringt. Aber auch jetzt, all die Jahre später, war es einer der besten Jobs, die ich je hatte. Ich habe nie das Licht der Welt erblickt. Ich kam morgens dort an, ging die Treppe hinunter in den Keller und konnte nicht sagen, ob es draußen regnete oder sonnig war.

Sprich über einen Job, der nicht glamourös ist. Es war sicherlich nicht sehr aufregend. Ich meine, wir haben Inventur gemacht, Regale aufgefüllt und so weiter, eine Menge Papierkram. Das war auch die Zeit, in der wir das Einwahl-Internet mit diesem kreischenden Geräusch hatten. Ich musste viel von diesem kreischenden Geräusch ertragen, da wir Bestellaufträge an die verschiedenen Anbieter verschickten. Dennoch stellte sich heraus, dass es einer der einflussreichsten Jobs war, die ich je hatte. Warum? Weil die Führungskraft, für die ich arbeitete, mich den Beitrag schätzen ließ, den ich leistete, wie ich einen Unterschied machte.

Wenn ich nicht da wäre, um sicherzustellen, dass wir Medikamente auf Lager haben, wenn diese Patienten kommen, um ihre Rezepte einzulösen, würden sie nicht die Medikamente bekommen, die sie brauchen würden. Sie wären nicht in der Lage, die Pflege zu erhalten, die sie benötigten. Es verändert sich plötzlich von dem Gedanken: "Okay, ich versuche nur, sicherzustellen, dass wir X Produkte im Regal haben", zu der Erkenntnis, dass sich dies auf das Wohlbefinden der Menschen auswirkt. Auch hier verändert sich die Art und Weise, wie wir das, was wir tun, betrachten. Es ist erstaunlich, wie selbst die banalsten Jobs, bei denen wir denken können, denn auch das ist nicht glamourös, es ist nicht aufregend: "Nun, das spielt keine Rolle. Wen interessiert das wirklich?"

Ich erinnere mich an ein Beispiel, das ich vor einigen Jahren über einen Katheterhersteller gelesen hatte, in dem das Engagement der Mitarbeiter sehr gering war und ein leitender Angestellter hereinkam und dem Marketingteam des Unternehmens sagte: "Ich möchte, dass Sie unsere Geschichten sammeln." Sie sagten: "Was für Geschichten?" Er sagte: "Die Geschichten unserer Patienten. Patienten, die von der Verwendung unseres Produkts profitiert haben. Wie hat es ihr Leben verbessert? Inwiefern hat es einen Unterschied gemacht? Hat es ihre Schmerzen gelindert? Hat es ihr Leben überschaubarer gemacht? Teilen Sie ihre Geschichten, lassen Sie sich fotografieren." Sie taten es und dachten: "Okay, wir werden das als Marketingtext verwenden, um es an Ärzte zu verkaufen, damit sie unser Produkt verwenden."

Nein, stattdessen nahm er all das Zeug und klebte es an den Wänden der Lobby des Gebäudes entlang, damit seine Angestellten, wenn sie hereinkamen, diese Geschichten und die Gesichter dieser Patienten sehen konnten. Dann sagte er zu ihnen: "Jedes Mal, wenn ihr durchgeht, sind das die Menschen, denen ihr bei eurer Arbeit helft. Das sind Menschen, deren Leben durch dich besser geworden ist." Dann änderte er die Bilder im Laufe der Zeit, nur um die Leute dazu zu bringen, sie in den ersten Wochen nicht anzusehen, und nach einer Weile blendeten sie sie aus. Ein bisschen wie diese Wertetafeln, die Leute in Unternehmen aufstellen, wo wir sagen, das sind unsere Werte. Niemand liest es, oder? Die Leute konnten dir nicht einmal sagen, was da drauf steht.

Sie würden sie tatsächlich nach einem bestimmten Punkt ändern, nur um sie im Gedächtnis zu behalten. Das ist der Grund, warum wir tun, was wir tun. Es ist erstaunlich, wenn man eine Führungskraft hat, die dazu in der Lage ist. Die Wirkung, die es auf Sie hat, besteht darin, Ihnen klar zu machen, dass es keine Rolle spielt, welche Arbeit ich mache, es gibt immer eine Möglichkeit für mich, einen Beitrag zu leisten, der von Bedeutung ist. Das ist der Einfluss, den er auf mich hatte, dass ich nie dachte, dass es der Job ist, der zählt. Es ist wirklich die Art und Weise, wie du an deinen Job herangehst und was du bereit bist, selbst beizutragen, was wirklich den Unterschied ausmacht.

Beth Almes:

Der nächste Moment, den ich mit Ihnen teilen werde, handelt davon, wie kraftvoll Ihre Worte als Führungskraft sein können, selbst wenn es nur einen Moment dauert, um jemanden wirklich anzuerkennen und zu zeigen, dass Sie ihn sehen. Hier ist Katy Campbell, eine unserer Führungsexpertinnen bei DDI.

Katy Campbell:

Als ich neu bei DDI war, musste ich mit jemandem sprechen, der eine hochrangige Führungskraft war und vor der ich großen Respekt hatte. Ich war mir ziemlich sicher, dass sie nicht wussten, wer ich war, und warum sollten sie auch? Ich ging hin und sprach mit dieser Person, und ich bekam ein Coaching, und er überprüfte einige Dinge, die ich geschrieben hatte. Am Ende des Treffens sagte er: "Wie gefällt es Ihnen hier?" Ich sagte: "Oh, ich mag es sehr." Er sagte: "Das ist großartig, denn ich habe wirklich gute Dinge über Sie gehört, und ich denke, Sie werden bei DDI wirklich gut abschneiden." Ich dachte mir: "Nun, diese Jungs haben noch nie von mir gehört. Ich bin einfach neu. Ich bin nur ein Mensch auf niedrigem Niveau." Aber das ist mir immer im Gedächtnis geblieben, weil es mir sagte: "Jemand weiß, wer ich bin, und er denkt, dass ich offensichtlich einen guten Job mache."

Aber es war auch deshalb so kraftvoll, weil diese Art von Ermutigung, so klein sie auch war, für mich riesig war. Es hat mich einfach immer wissen lassen, dass positive Verstärkung, Aufrechterhaltung oder Verbesserung des Selbstwertgefühls von jemandem immer gewinnen wird. Das wird immer das Richtige sein. Es ist eine großartige Möglichkeit, Ihre Zeit zu verbringen, indem Sie Menschen ermutigen und sie wissen lassen, dass Sie von ihnen gehört haben und dass Sie von ihnen beeindruckt sind. Das wird nie eine schlechte Wahl sein. Es blieb bei mir... Dieser Anführer ist jetzt schon eine Weile von DDI weg, aber ich werde ihn nie vergessen, denn das war einfach so eine nette Sache, die ich damals hören musste.

Beth Almes:

Der nächste Moment der Führung kommt von Dr. Courtney McCluney, die unter anderem Professorin für Organisationsverhalten an der Cornell University ist. Courtney und ich sprachen über die Beziehung zwischen Inklusion, Wohlbefinden und Leistung und die Tatsache, dass unsere sehr menschlichen Bedürfnisse nicht immer mit den sehr unmenschlichen Erwartungen an die Arbeit übereinstimmen. Aber ihre Geschichte ist eine, in der eine große Führungspersönlichkeit das erkannt und ihr gezeigt hat, dass es wirklich das sein kann, was einen vorwärts katapultiert, wenn man sich einen Moment Zeit nimmt, um einen Schritt zurückzutreten.

Courtney McCluney:

Ich denke an jemanden, der eine Führungspersönlichkeit in meinem Leben war, als ich in meinem Doktoratsstudium war, meine Betreuerin, Dr. Jacqueline Mattis. Ich weiß nicht, ob irgendjemand ein PhD-Programm gemacht hat, aber es ist eine sehr stressige Erfahrung, eine, bei der man seine gesamte Existenz in Frage stellt und ob man das tatsächlich tun kann oder nicht. Da ist eine Menge Stress eingebaut. Eines der Dinge, die sie als Leiterin unseres Forschungslabors und als Beraterin der Doktorandinnen und Doktoranden so wunderbar vorgelebt hat, war wieder, sich selbst viel Anmut zu erweisen, aber auch zu normalisieren, Pausen einzulegen, wenn die Dinge nicht funktionieren.

Ich habe ein anschauliches Beispiel für die Arbeit in ihrem Retreat-Raum, den ihre Schwester in New Jersey gegründet hat. Sie lud mich ein, dorthin zu kommen, um meine Dissertation zu schreiben. Es war ein wenig, obwohl es entspannend sein sollte, es war ein wenig stressig. Sie war direkt am Ende des Flurs. Wenn ich also mal nicht arbeite, könnte sie einfach auftauchen und sagen: "Hey, was ist los?" Aber eines der Dinge, die sie in diesem Raum tat, war, dass sie sah, wie ich mich sichtlich aufregte, und es verwandelte sich tatsächlich von psychischem Stress in körperlichen Stress. Ich fing an, mich krank zu fühlen, und sie zwang mich, mit der Arbeit aufzuhören. Ihre Schwester machte mir diese fantastische Suppe und diesen Tee, und sie zwangen mich, ins Bett zu gehen.

Die Leute denken vielleicht nicht daran, dass es sich um Führung handelt, sondern darum, jemanden zu ermutigen, sich von der Arbeit zurückzuziehen. Aber ich denke, eine gute Führungskraft weiß, wann ihre Mitarbeiter ein Burnout haben, bevor sie überhaupt ein Burnout bekommen, man muss in der Lage sein, diese Anzeichen zu sehen oder zumindest zu verstehen, dass dies eine Menge ist, die man sich selbst zumutet und was ich einem vielleicht zumutet. Also nochmals, ich habe die Kontrolle darüber, wann ich diese Dissertation abgegeben habe. Für andere Leute könnte es sein: "Wir haben dem Kunden gesagt, dass wir uns an diesem Datum bei ihm melden werden." Ich habe die Kontrolle darüber. Lassen Sie mich Anpassungen vornehmen, damit meine Mitarbeiter nicht ausbrennen.

Es hat mich nicht nur dazu gebracht, ihr mehr zu vertrauen, weil ich glaube, dass sie mein Bestes im Sinn hat, dass sie sich nicht nur um die Arbeit selbst sorgt, sondern dass sie sich auch um mich als Person kümmert und möchte, dass ich ganz und glücklich bin, während ich diese Arbeit mache, es nicht bereue und fürchte und die Arbeit selbst mit all diesen negativen Dingen verbunden ist. Am nächsten Tag fühlte ich mich so erfrischt. Vielleicht musste ich mich übergeben oder auch nicht, aber ich fühlte mich danach wirklich großartig. Dann war es so einfach für mich zu sagen, wie du es vorher gesagt hast: "Hey, das funktioniert nicht" oder "Ich glaube, ich brauche eine Pause". In der Lage zu sein, diese Bedenken zu äußern und sie in der Lage zu sein, mich zu fragen, weil sie es schon einmal beobachtet hat: "Wo fühlst du diesen Kummer? Welcher Aspekt dieser Arbeit bereitet Ihnen Kummer? Wie kann ich Ihnen helfen, das zu verarbeiten?"

Das ist die Art von Führungskraft, die ich anstrebe, jemand, der die Menschlichkeit der Menschen, mit denen ich arbeite oder die ich möglicherweise beaufsichtige, anerkennen und sie ermutigen kann, etwas zu tun, das meiner Rolle als Manager zu widersprechen scheint. Ziehen Sie sich für eine Sekunde von der Arbeit zurück und machen Sie eine Pause. Ich würde mir wünschen, dass mehr Manager das tun. Ich denke, Sie hätten glücklichere Mitarbeiter, erfülltere Mitarbeiter und Menschen, die Ihnen am Ende des Tages vertrauen. Menschen verlassen Unternehmen nicht, wenn sie ihren Vorgesetzten vertrauen.

Beth Almes:

Der nächste Moment der Führung kommt von einem überraschenden Ort zu uns, einer hohen Sprungplattform. Bill Treasurer, Gründer von Giant Leap Consulting, erzählte von einem Moment der Führung, der sein Leben veränderte, der nicht von oben kam, sondern durch ein mutiges Feedback von jemandem aus seinem Team.

Bill Schatzmeister:

Ich war Mitglied des US High Diving Teams und tauchte von 100-Fuß-Plattformen in kleine Pools, um meinen Lebensunterhalt mit einer Geschwindigkeit von 50 Meilen pro Stunde in vielen Vergnügungsparks im ganzen Land zu verdienen. Ich wurde Kapitän der Mannschaft, was bedeutete, dass ich diese Truppe von Athleten anführen durfte. Alle diese Athleten waren nicht zu Hause und unterhielten Zuschauer von 2,000 bis teilweise 40,000 Zuschauern. Aber ich wusste nicht, wer ich als Führungskraft war. Als ich dabei war, diese Taucher zu führen, war ich schwerfällig und hatte eine kurze Zündschnur, und ich war übermäßig kontrollierend.

Eines Tages nahm mich einer der älteren Taucher beiseite... Und das war eine Wasser-Entertainment-Produktion... Es war eine Multimillionen-Dollar-Produktion, die vor Live-Publikum gedreht wurde. Die Sicherheit war ein großes Anliegen, und die Bewirtung dieser Gäste war ein großes Anliegen. Ich fühlte eine Menge Druck, aber ich war hartnäckig. Einer der Taucher nahm mich eines Tages beiseite und sagte: "Hey, hör zu, wenn du jemals wieder so mit uns sprichst, gehe ich zu Fuß. Ich brauche diesen Job nicht so dringend, um von dir oder irgendjemand anderem schlecht behandelt zu werden." Ich geriet in die Defensive. Ich sagte: "Hey Mann, ich bin dein Boss. Nicht umgekehrt." Aber als ich an jenem Abend bei ein paar Drinks darüber nachdachte, dachte ich: "Er hat recht. Ich habe keine Ahnung, wer ich als Führungskraft bin."

Ich nahm ein Buch in die Hand. Ich habe ein Buch in die Hand genommen, von dem Sie schon einmal gehört haben. Es heißt "The One Minute Manager " von Dr. Ken Blanchard. Dieses Buch hat etwas in mir ausgelöst und ich dachte mir: "Wow, es gibt eine andere Art zu führen, als den Führungsstil meines eigenen Vaters zu übernehmen." Ich musste meinen eigenen Führungsstil entwickeln, und hier ist ein Weg. Dann nahm ich ein anderes Buch in die Hand und stieß auf den Begriff Organisationsentwicklung. Ich fing an, besser zu führen, aber ich begann mich sehr für das Thema zu interessieren. Ich fing an, eine ganze Reihe von Büchern über Führung zu lesen, war fasziniert von dem Thema, beschloss, mich der Graduiertenschule zu unterziehen, und ich war auf dem Weg.

Wenn man darüber nachdenkt, kommt alles auf den Mut zurück, den einer meiner direkten Mitarbeiter brauchte, um mir Feedback nach oben zu geben, und damit ich die Abwehrhaltung und die Ausreden überwinden und mich mit der Tatsache abfinden konnte, dass er Recht hatte. Das hat mich auf den Weg gebracht, mich für das Thema Führung zu interessieren. Ich denke, Beth, worauf es letztendlich hinauslief, war, ja, ich begann mich dafür zu interessieren, wie man anderen Menschen hilft, sie zu motivieren und zu inspirieren und gute Leistungen aus ihnen herauszuholen, aber ich wurde dabei ein besserer Mensch. Ich denke, das ist es, was das Attraktive an Führung ausmacht: Während man anderen hilft, selbst Führungskräfte zu werden, hält man sich selbst an einen höheren Standard, steigert die eigene Leistung und wird als Mensch besser.

Beth Almes:

Der nächste Moment kommt von Tyler Ludlow, einem Experten für Entscheidungswissenschaft und Gründer des Decision Skills Institute. Tyler hat seine Karriere damit verbracht, die Wissenschaft auf die Führung anzuwenden, aber er hätte diesen Weg vielleicht nicht eingeschlagen, wenn ihn eine Führungskraft nicht sehr kunstvoll dazu inspiriert hätte, die Entscheidung zu treffen, mehr zu erreichen.

Tyler Ludlow:

In meinem allerersten Job nach meinem MBA-Abschluss hatte ich mich in eine Rolle in der IT-Organisation dieses sehr großen globalen Unternehmens hineingeredet. Ich hatte keinen IT-Hintergrund, aber was sie wollten, war, dass ich dachte: "Nun, ich kann das. Ich kann reden und übersetzen und kommunizieren und Probleme lösen." Sie stellten mich ein, und ich erinnere mich an ein Gespräch mit meinem ersten Chef in diesem Bereich... ihr Name ist Debbie... Ich erinnere mich, dass ich mich schon früh mit Debbie unterhalten habe, und das ist so albern und trivial, aber sie hatte mir eine Aufgabe gegeben... Ich weiß nicht mehr, was es war... Es bezog sich auf das Design eines neuen Computersystems oder so etwas. Sie hatte mir eine Aufgabe gegeben, die ich erledigen sollte: "Oh, du musst das tun."

Dann erinnere ich mich, dass sie für eine Sekunde innehielt und so etwas sagte wie: "Wenn du eine echte Herausforderung willst, bla, bla, bla, bla, bla, bla." Sie nannte einen größeren oder tieferen Weg, wie ich das lösen könnte. Ich weiß nicht, ob sie wirklich wusste, was sie tat. Sie ist ein wunderbarer Mensch. Vielleicht sollte ich ihr zugute halten, dass sie wusste, was sie tat. Aber was ich als ihre Mitarbeiterin hörte, war, als sie sagte: "Oder, wenn Sie eine echte Herausforderung wollen", sagte ich: "Das werde ich tun. Ich werde nicht das Minimum tun. Ich werde versuchen, das zu tun", nur um sie beeindrucken zu wollen oder Selbstbeherrschung oder was auch immer. Ich ging ihm nach, und ich tat das Größere, das Bessere oder was auch immer es war.

Ich war sehr aufgeregt, ... Ich glaube, ich hatte vielleicht ein wöchentliches oder zweiwöchentliches Einzelgespräch mit ihr oder was auch immer... Am nächsten Tag dachte ich mir: "Ich werde Debbie zeigen, und ich habe nicht nur das eine gemacht, sondern auch die größere Version davon." Ich weiß nicht, ob ich das perfekt in mir verwurzelt habe, aber ich habe schon einmal darüber nachgedacht, dass es etwas zu sagen gibt, wenn man sich wirklich darüber im Klaren ist: "Okay, das ist es, was ich tun muss." Klar.

Sondern in der Lage zu sein, etwas zu präsentieren wie: "Sie hat mir die Wahl gelassen, ob ich nach diesem größeren Ding suchen wollte." Ich denke, es war kraftvoller und bedeutungsvoller, weil ich nicht nur diese größere Arbeit geleistet habe, sondern es auch meine Entscheidung war, sie auf diese größere Weise zu tun. Sie hat viel mehr aus mir herausgeholt. Nochmals, ich weiß nicht, ob das wirklich unglaublich vorgefasst von ihrer Seite war. Es schien einfach sehr natürlich zu sein, wie es geschah.

Beth Almes:

Einer der schwierigsten Teile der Führung dreht sich um Feedback. Oft zögern wir, es zu geben, vor allem, wenn es kritisch ist, weil wir die Gefühle von jemandem nicht verletzen wollen oder es unangenehm ist. Es fühlt sich auch nicht wirklich gut an, kritisches Feedback zu erhalten. Aber in diesem Führungsmoment erzählt Alex Schwall, Mitbegründer von Rhabit Analytics, wie jemand, der sich die Zeit genommen hat, ihm kritisches Feedback zu geben, den Verlauf seiner Karriere verändert hat.

Alex Schwall:

Die Situation war, dass ich ganz neu aus der Uni kam, und ich glaube, es war einer meiner ersten Kundenauftritte. Ich war mit einem Senior Consultant dort. Ich war der Junior Consultant mit einem Senior Consultant, der einen Kunden besuchte. Ich wurde geholt, weil ich einen organisationspsychologischen Hintergrund hatte. Sie wollten vielleicht noch über ein paar technische Fragen sprechen. Ich habe ihnen meine Meinung gesagt. Ich präsentierte, ich fasste zusammen, was ich für die Situation hielt, aber ich war sehr vage. Ich präsentierte Vor- und Nachteile und gab ihnen nicht wirklich eine klare Lösung, was sie tun sollten. Sie wollten eine Empfehlung. Ich habe ihm im Grunde gesagt, wie komplex die Situation ist. Ich habe wahrscheinlich Wörter verwendet, die mir aus der Graduiertenschule in die Wiege gelegt wurden, um einfach die ganze Komplexität von allem zu erforschen.

Auf der Heimfahrt von diesem Kunden hat dieser Berater... und ich fand, dass dieses Treffen gut gelaufen ist, super gut... Ich fand es perfekt. Auf der Rückfahrt gab mir der Berater viel Feedback, dass das, was ich tat, nicht funktionierte. Sie hat mir irgendwie geholfen, das zu verstehen. Der Inhalt des Feedbacks spielt keine Rolle, aber die Tatsache, dass sich diese Person die Zeit genommen hat, sich mit mir zusammenzusetzen und mir diese Informationen überhaupt zu geben, war für mich absolut entscheidend. Ohne das hätte ich immer wieder den gleichen Unsinn gemacht, immer und immer wieder, mit Kunden, die dachten, dass ich super schlau klinge und dass das, was ich tue, irgendwie hilfreich ist, was es nicht war. Dieses Feedback von ihr zu bekommen, war einfach absolut entscheidend. Es hat mich auf den Erfolg als Berater vorbereitet.

Beth Almes:

Als Führungskräfte haben wir die schwierige Aufgabe, herauszufinden, was wir unseren Teams wann mitteilen sollen. Manchmal arbeiten wir ein bisschen zu sehr nach dem Motto "Need-to-know". Aber in diesem Führungsmoment teilt Alain Hunkins, Autor von Cracking the Leadership Code, einen einschneidenden Moment in seinem persönlichen Leben, der die Art und Weise verändert hat, wie er sich entschieden hat, als Führungskraft zu kommunizieren.

Alain Hunkins:

Es ist interessant, weil es kein beruflicher Moment ist, sondern ein persönlicher Moment. Das ist für mich in letzter Zeit ziemlich hoch. Wie ihr wisst, mussten wir die ursprüngliche Aufnahme dieses Podcasts verschieben, weil mein Vater vor etwas mehr als ein paar Wochen verstorben ist. Eines der Dinge, in denen mein Vater nicht besonders gut war, war die Kommunikation des großen Ganzen in der Familie. Er war der "Patriarch", und er war nicht unbedingt gut in der Kommunikation.

Ich denke an ein konkretes Beispiel. Ich erinnere mich, dass ich einmal mit ihm gesprochen habe, er hatte diesen wunderbaren Onkel Eddie, und ich saß bei ihm, ich muss damals Ende 20 gewesen sein, und ich sagte zu meinem Vater: "Hey, wie geht es Onkel Eddie?" Er sagte: "Oh, Onkel Eddie ist vor zweieinhalb Jahren gestorben. Ich sagte: "Hat er das?" Er sagte: "Ja. Wussten Sie es nicht?« Ich dachte: "Das hast du mir nie gesagt." Woher sollte ich diese Dinge wissen? Es war einer dieser Momente, denn als mein Vater sich in der Übergangsphase befand und er seit geraumer Zeit an der Parkinson-Krankheit erkrankt war, blieb dieser Moment bei mir hängen. Ich dachte: "Wer muss das wissen? Wer muss wissen, dass das vor sich geht?"

Ich denke, ganz allgemein, diese Denkweise, wenn etwas Wichtiges vor sich geht, und es kann beruflich sein, alles in deinem Leben... Wenn etwas Wichtiges vor sich geht, denken und inklusiv sein. Wer muss das noch wissen? Oder wer möchte daran teilhaben? Ich habe mich an Cousins und Cousinen auf der ganzen Welt gewandt, ich habe mich an Freunde gewandt. Ich sagte: "Ich sage dir nur Bescheid", das war kurz bevor mein Vater starb, ich sagte: "Paul ist im Hospiz. Er wird nicht mehr lange hier sein. Ich lasse Sie dies wissen, ohne zu erwarten, dass Sie entweder etwas tun oder nicht tun müssen. Ich wollte dich nur einbeziehen, weil ich dachte, du würdest es gerne wissen, und ich liebe dich."

Nur diese Denkweise von... Ich denke so oft, wenn... Ich denke nur an den Moment zurück, in dem ich dachte: "Du hast es mir nicht gesagt", ich fühlte mich auf diese Weise wirklich ausgeschlossen und fühlte mich nicht als Teil davon. Eines der Dinge, die wir bei Führungskräften und Teams sehen, ist, dass sich die Menschen zugehörig fühlen wollen. Dieses Gefühl... Wenn man sich Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion ansieht, wollen wir dieses Gefühl der Zugehörigkeit. Etwas, das ich wirklich angestrebt habe, und dieser Moment hat mich viel gelehrt, war, wie ich sicherstellen kann, dass ich die Menschen in alle Dinge einbeziehe. In jedem Moment stelle ich immer eine allgemeine kleine Frage: "Wer möchte das noch wissen?" Oder: "Wer muss wissen, was ich weiß?" Weil es für uns in unserem geschäftigen Leben, besonders als Führungskräfte, so einfach ist, einfach wegzupflügen, und wir meinen es gut. Wir wollen Dinge erledigen, aber wir könnten die Leute am Straßenrand zurücklassen.

Beth Almes:

Der letzte Moment, den ich mit dir teilen werde, ist einer, von dem ich hoffe, dass er dich zum Lachen bringt, aber er ist wirklich eine Erinnerung daran, dass du nicht perfekt sein wirst. Ich hatte mich mit Andrew Gill, einem unserer Leadership-Coaches bei DDI, über die Herausforderungen der mittleren Führungsebene unterhalten. Er erzählte eine lustige, aber wirklich wirkungsvolle Geschichte für Führungskräfte auf allen Ebenen, in der es darum geht, seine Unvollkommenheiten als Führungskraft zu akzeptieren.

Andrew Gill:

Es ist sehr leicht, sich in seinem Kopf über die eigenen Fähigkeiten und den eigenen Erfolg zu verfangen. Und ich erinnere mich, dass ich Offizier in der australischen Armee war und zum Oberleutnant befördert worden war. Ich gehe die Straße entlang und die Leute schauen mich an und ich fühle mich super gut. Ich war irgendwie fit, und ich hatte das Gefühl, dass ich wirklich gut aussah, und ich hatte einfach Vertrauen in mich. Ich erinnere mich, dass ich zu meinem Auto zurückkehrte und mich hinsetzte, und mein Reißverschluss war geöffnet. Nicht nur, dass mein Reißverschluss geöffnet war, auch mein Hemdzipfel hing heraus. Das war für mich, nur eine Lektion in Führung in Bezug auf Demut ist, dass man vorsichtig sein sollte, sich in der eigenen Propaganda und dem eigenen Erfolg zu verfangen. Du wirst eine Menge davon bekommen, und du wirst eine Menge netter Leute bekommen, die Dinge sagen, aber mach einen Schritt zurück, mach einen Schritt in die Realität.

Auf beiden Seiten. Werden Sie nicht zu kritisch. Werden Sie nicht übermäßig selbstbewusst, sondern seien Sie sich Ihrer selbst bewusst. Wenn ich Menschen coache, insbesondere in Bezug auf Selbstbewusstsein, dann sind es diese drei Dinge mit Selbsterkenntnis. Erstens, als Führungskraft auf mittlerer Ebene, wissen Sie wirklich, wer Sie sind. Was sind Ihre Stärken? Was sind Ihre Schwächen in Ihrer Persönlichkeit? Was befähigt Sie? Was bringt Sie aus der Bahn? Gegen Sie arbeiten? Zweitens: Fragen Sie sich: "Wie kann ich damit einverstanden sein?" Viele Führungskräfte auf mittlerer Ebene, viele Führungskräfte, wenn sie sich mit dem, was sie sind, nicht wohl fühlen, werden sie ziemlich defensiv und werden es nicht ändern. Sei damit einverstanden. Wie kannst du mit deinen Schwächen klarkommen?

Ich bin ein Prokrastinierer. Ich weiß, dass ich so bin. Ich musste herausfinden, wie ich kein Prokrastinierer sein konnte, aber ich musste akzeptieren, dass das Teil meiner Persönlichkeit war. Sobald ich das getan hatte, konnte ich etwas dagegen tun. Das führt zur dritten Frage. Finde heraus, was du mit dem, was du über dich selbst weißt, machen wirst. Wenn du es akzeptiert hast, was wirst du tun? Wie werden Sie Ihre Stärken nutzen? Wie gehst du mit deinen Grenzen und Schwächen um? Wohin werden Sie sich in Bezug auf Ihre Karriere hinziehen? Wenn Sie Risiken eingehen, was bedeutet das für Sie? Was müssen Sie tun? Wenn Sie diese drei Fragen beantworten können: Wer bin ich, wie kann ich damit umgehen, was mache ich damit, wird es Ihr Leben viel einfacher machen und Sie werden auf jeder Ebene eine Führungspersönlichkeit.

Beth Almes:

Ich hätte noch viele weitere erstaunliche Führungsmomente teilen können, aber ich weiß, wie beschäftigt Sie alle sind. Wenn Sie mehr erfahren möchten, abonnieren Sie den Podcast auf Ihrem Lieblingskanal, und wir werden weiterhin weitere Geschichten wie diese sowie praktische Strategien für eine bessere Führung teilen.

Meine einzige Erinnerung an Sie alle heute ist, dass es bei der Führung um den Moment geht. Fast jede Geschichte, die ich geteilt habe, handelt von einem Moment der Führung, der wahrscheinlich blitzartig geschah, aber ein Leben zutiefst prägte und an den man sich noch viele Jahre später erinnert. Sie wissen es vielleicht nicht, aber der Grund, warum wir dies den Leadership 480 Podcast nennen, ist, dass ein durchschnittlicher Acht-Stunden-Arbeitstag 480 Minuten hat. Und ja, ich weiß, dass viele von Ihnen stolz darauf sind, mehr Stunden zu investieren, aber der Punkt ist, dass, wenn wir uns auf großartige Momente der Interaktion und Führung konzentrieren, diese kleinen Momente einen dramatischen Einfluss auf die Arbeitsweise Ihres Teams, auf die Effektivität Ihrer Führung und wirklich auf das Leben der Menschen um Sie herum haben können.

Warum melden wir uns unter der manchmal erdrückenden Last von Verantwortung und Stress für eine Führungsrolle an? Das liegt daran, dass wir die Möglichkeit haben, Leben zu verändern und etwas zu bewirken, vielleicht sogar in nur einem Moment. Vielen Dank, dass Sie heute einige Ihrer 480 Jahre mit uns verbracht haben, und denken Sie daran, dass jeder Moment der Führung zählt.