Wie man Menschen mit Mitgefühl zur Rechenschaft zieht

Abschrift

Beth Almes:                     

Hallo Führungskräfte und willkommen zurück zum Leadership 480 Podcast, ich bin eure Gastgeberin, Beth Almes. Und heute sprechen wir über die sehr schwierige Gratwanderung der Führung, wenn Sie versuchen, ein mitfühlender Mensch zu sein, der die Herausforderungen Ihres Teams versteht, und gleichzeitig die Mitarbeiter zur Rechenschaft zu ziehen. Es kann sich unmöglich anfühlen, aber zum Glück sagt unser heutiger Gast, dass man beides tun kann und sollte. Dr. Nate Regier ist Autor mehrerer Bücher über Führung, darunter sein neuestes Buch Compassionate Accountability. Er ist außerdem CEO und Gründer von Next Element, einem globalen Führungsunternehmen, und moderiert den Podcast On Compassion with Dr. Nate. Nate, willkommen zum Leadership 480 Podcast.

Nate Regier:                     

Danke, Beth. Es ist schön, hier zu sein.

Beth Almes:                     

Ich möchte also damit beginnen, die Idee des Mitgefühls zu definieren, denn manchmal sind wir hier am Anfang der Punkt, an dem wir alle ein wenig aus dem Ruder laufen, und heutzutage wird so viel darüber gesprochen, wie man den Arbeitsplatz menschlicher und mitfühlender gestalten kann. Und ich habe auch einige Gegenreaktionen gesehen, als die Leute sagten: "Sicher, das ist großartig, aber jetzt wird der Arbeitsplatz so weich, dass es schwierig ist, Ziele zu erreichen." Glaubst du, dass die Menschen ein falsches Verständnis davon haben, was Mitgefühl ist? Ist es das Gleiche wie Empathie oder ist es eine Art von Empathie, wirklich weich zu sein, um Menschen vom Haken zu lassen? Wie sollen wir es definieren?

Nate Regier:                     

Nun, Sie haben etwas angezapft, das gerade jetzt so wichtig ist, und wir haben gesehen, wie es während COVID noch verstärkt wurde. Schwingt dieses Pendel hin und her zwischen mehr Mitgefühl und weniger Mitgefühl? Als COVID ausbrach, war es so, als ob alle ausflippten. Jeder erlebt dasselbe. Wir hatten also diese Denkweise, oh, wir sind alle im selben Boot, die irgendwie mitfühlend ist. Wir gehen alle gemeinsam durch diese Situation. Aber Junge, wie schnell hat sich das geändert? Das Nächste, was man wusste, war, dass es Impfgegner gegen Impfgegner waren, und die Dinge wurden verrückt. Und dann, nach COVID, in den letzten ein oder zwei Jahren, ist alles wieder so, dass wir immer noch arbeiten müssen. Gehen wir wieder an die Arbeit? Gehen wir nicht zurück an die Arbeit? Wie ziehen wir Menschen zur Verantwortung? Wir können also nicht herausfinden, wo das Pendel sein muss? Und ich denke, das Problem ist, wenn wir Mitgefühl in diese Mischung werfen, dass wir Mitgefühl missverstehen, weil wir denken, dass es irgendwie im Gegensatz zu oder mit der Absicht von Verantwortlichkeit steht.

Irgendwie muss man sich für das eine oder das andere entscheiden, oder man muss Kompromisse eingehen oder man muss ausbalancieren. Und die Realität ist, dass du das nicht tust, denn Empathie und Mitgefühl sind nicht dasselbe. Empathie bedeutet sicherlich, dass wir, wenn wir fühlen, was andere Menschen fühlen, darauf eingestimmt sind, es aufgreifen, und das kann eine Quelle der Motivation für uns sein, aber es ist nicht dasselbe wie Mitgefühl. Und hoffentlich können wir zu einer genaueren Definition kommen. Aber was ich gleich zu Beginn sagen würde, ist, dass Mitgefühl eigentlich von der lateinischen Wurzel stammt und "kämpfen" oder "leiden" bedeutet. Und so geht es hier wirklich darum, an der Seite der Menschen zu kämpfen. Und ich denke, manchmal machen wir den Fehler zu denken, dass Mitgefühl vielleicht dazu dient, das Leiden wegzunehmen. Oder vielleicht ist Rechenschaftspflicht wie: "Warte, du musst all das Leid auf dich nehmen, nicht ich. Ich bin nicht derjenige, der dafür verantwortlich oder verantwortlich ist." Wenn wir also Mitgefühl als damit zu kämpfen betrachten, verändert es das gesamte Gespräch und die Denkweise.

Beth Almes:                     

Ich liebe die Einfachheit dieser Definition, und sie stellt wirklich alles neu dar, denn ich denke, dass es so viel gab, als wir in COVID waren und während wir den Arbeitsplatz verändern, dass vieles davon ... Wir verstehen, dass Sie versuchen, Ihre Kinder zu Hause zu unterrichten, während Sie arbeiten, und dass Sie mit psychischen Problemen und all diesen anderen Dingen zu kämpfen haben, und all das ist sehr gut. Und dann fühlte es sich so an, als ob die Gegenreaktion dann war, wenn man all diese Dinge den ganzen Tag über macht, wann machen wir dann eigentlich... Wir müssen immer noch unsere Arbeit erledigen, vor allem, wenn man einen wichtigen Job hat.

Nate Regier:                     

Absolut.

Beth Almes:                     

Und du sagst, dass du die beiden nicht ausbalancieren musst, aber was passiert, wenn du das eine ohne das andere hast? Wenn du also ganz auf der Seite des Mitgefühls stehst und es keine Rechenschaftspflicht gibt oder umgekehrt.

Nate Regier:                     

Nun, das ist eine gute Frage. Und ich denke, das ist der Punkt, an dem Führungskräfte zu kämpfen haben: Mitgefühl ohne Rechenschaftspflicht bringt dich nirgendwohin, weil wir deinen Weg zu großartigen Leistungen nicht nett machen können. Und das habe ich als ehemaliger praktizierender klinischer Psychologe besonders gesehen. Ich habe viel mit Opfern häuslicher Gewalt gearbeitet. Ich habe noch nie erlebt, dass ein Opfer häuslicher Gewalt seinen Täter dazu gebracht hat, sich zu ändern.

Beth Almes:                     

Beeindruckend.

Nate Regier:                     

Es muss Grenzen geben, es muss nicht verhandelbar sein, es muss Standards geben, die eingehalten werden. Es geht darum, wie wir das tun. Aber auch das Gegenteil ist ein Problem. Verantwortlichkeit ohne Mitgefühl entfremdet dich. Wenn du ein Chef oder eine Führungskraft oder ein Elternteil oder ein Trainer bist, der immer den Hammer fallen lässt und immer auf Drohungen und Geschrei zurückgreift und all das, werden die Leute dir nicht vertrauen. Sie werden nicht für Sie arbeiten, sie werden sich nicht engagieren. Und die neuere Generation macht das sehr deutlich, dass sie Mitgefühl und Rechenschaftspflicht in vollem Umfang will, keine Kompromisse.

Beth Almes:                     

Ich denke, ich könnte das an meine Wand hängen. Man kann sich seinen Weg zum Erfolg nicht schön machen. Das ist vielleicht mein Lieblingszitat. Ich mag diese Balance. Aber lassen Sie uns über einige der praktischen Möglichkeiten sprechen, wie Sie das tun können. Und in Ihrem Buch, das ich kürzlich gelesen habe, sprechen Sie von einem Modell, das drei Hebel verwendet, und Sie verwenden das Akronym VCR, was ich sehr hilfreich fand und an das ich mich erinnern kann. Videorekorder ist etwas ganz anderes. Die jüngere Generation vielleicht nicht, aber Sie nutzen es, um für Werte, Fähigkeiten und Verantwortung zu stehen und darüber zu sprechen, dass alle drei angebracht sein müssen. Deshalb möchte ich über jeden dieser Punkte sprechen. Beginnen wir mit dem Wert, und dieser war für mich so wichtig, weil es so aussieht, als ob er deine grundlegende Art und Weise ist, wie du den Wert anderer Menschen und sogar von dir selbst siehst. Wenn Sie also Schwierigkeiten haben, alle anderen wertzuschätzen, fühlt es sich an, als würden Sie an diesem Punkt bereits ein verlorenes Spiel in der Führung spielen. Können Sie also erklären, wie eine Führungskraft über die Wertperspektive denken sollte, die sie auf andere legt, wie dieser Wechsel funktioniert?

Nate Regier:                     

Ja. Und das sind Schalter, denn damit Menschen in der Lage sind, Mitgefühl und Verantwortlichkeit zu lernen und zu praktizieren, muss es einfach sein. Es muss etwas sein, an dem sie sich festhalten können. Und so haben wir diesen Begriff der drei Schalter identifiziert. Und es kommt von der Definition von Mitgefühl, die besagt, dass Mitgefühl die Praxis ist, zu zeigen, dass Menschen wertvoll, fähig und verantwortungsbewusst in jeder Interaktion sind. VCR setzt sich also aus den drei Wörtern Wert, Fähigkeit und Verantwortung zusammen. Mitgefühl muss alle drei einschließen. Das bringt uns also zum Wert. Der Wert ist der erste Schalter. Und wenn man an Schalter denkt, fließt keine Energie, wenn der Schalter nicht eingeschaltet ist. Hinter diesem Schalter steckt jede Menge Energie. Aber ob Sie wollen, dass es in die richtige Richtung fließt und erstaunliche Dinge tut, müssen die Schalter eingeschaltet sein. Der Wertewandel beruht auf der Grundüberzeugung, dass der Mensch von Natur aus bedingungslos wertvoll ist.

Wir sind wertvoll, weil wir Menschen sind. Keine weiteren Bedingungen, keine Bedingungen. Wenn wir das akzeptieren und das über uns selbst und andere Menschen glauben können, bereitet das die Bühne für alles andere. Und wenn der Schalter eingeschaltet ist, akzeptieren wir, dass das wahr ist, aber wenn er ausgeschaltet ist, beginnen wir zu glauben, dass Wert bedingt ist und an alles Mögliche geknüpft sein könnte. Wo du herkommst, deine Hautfarbe, wie alt du bist, dein Akzent, wie viel Geld du verdienst, was auch immer, all die Bedingungen, die wir an den Wert der Menschen stellen, machen es so, dass wir sie als minderwertig ansehen können. Und wie du schon sagtest, das ist die Grundlage. Wenn wir das nicht richtig hinbekommen, ist es ziemlich schwer, eine Führungskraft zu sein.

Beth Almes:                     

Was mir auch auffiel, als ich diesen Abschnitt Ihres Buches über Wert las, war nicht nur in Bezug darauf, wie man andere Menschen schätzt, was so wichtig ist, sondern auch, wie Führungskräfte über sich selbst denken, über ihr eigenes angeborenes Ja oder ihren bedingten Wert. Denn ich denke, dass es für viele Führungskräfte üblich ist, zu sagen: "Hey, ich bin nur wertvoll, wenn ich diese Projektfrist einhalte. Wenn ich bei der Arbeit Mist baue, fühle ich mich als Person insgesamt schlechter." Haben Sie also das Gefühl, dass Führungskräfte an diesem bestimmten Hebel besonders hart zu sich selbst oder härter zu anderen oder zu beiden sind?

Nate Regier:                     

Ich würde sagen, öfter härter zu sich selbst. Sie stellen sich selbst an die letzte Stelle, sie stellen die Organisation, die Ziele, andere Menschen an die erste Stelle, und das ist einer der Gründe, warum sie befördert werden. Sie denken immer an andere Menschen. Wenn wir uns jedoch nicht als wertvoll ansehen, können wir anfangen, einige wirklich selbstsabotierende Entscheidungen zu treffen, wie z. B. Kompromisse beim Schlafen, beim Trainieren, nicht auf uns selbst aufpassen, unsere Bedürfnisse und Grenzen vorübergehend auf Eis legen, während wir eine Arbeit erledigen. Es gibt also viele Möglichkeiten, wie wir sehr wichtige Dinge kompromittieren, die es uns ermöglichen, gesund, gesund und belastbar zu sein, die wir auf die lange Bank schieben, wenn wir uns selbst nicht als wertvoll ansehen. Und so neige ich dazu, das zu sehen. Jetzt können wir auch das Gegenteil tun. Für Führungskräfte ist es wirklich einfach, den Werteschalter für jemanden auszuschalten und zu sagen: "Ich bin fertig mit ihm" oder "Er ist immer yada, yada, yada, also vergiss es." Und sie haben die Leute einfach abgeschottet. Das sehen wir auch, aber meistens aus Verzweiflung.

Beth Almes:                     

Das ist so interessant. Ich denke, wenn du darüber sprichst, wie die Leute sich selbst sehen, und es ist so einfach, das auszuschalten... Wenn du nicht das getan hast, was ich von dir wollte, bist du plötzlich nicht mehr wertvoll und ich bin nicht mehr wertvoll für das Team. Der zweite Hebel beginnt dann, sich damit zu befassen, wie Sie die Fähigkeiten anderer sehen, ob Sie glauben, dass die Fähigkeiten begrenzt sind oder ob es für andere möglich ist, zu wachsen. Und das erinnert mich irgendwie an... Bei DDI sprechen wir oft über das Growth Mindset. In gewisser Weise bin ich mir sicher, dass es ähnlich ist, wie man Menschen als in ihren Fähigkeiten festgelegt sieht oder ob sie sich strecken und lernen können, zu wachsen.

Und ich denke, das Schwierige, was ich hier oft gefunden habe oder von Führungskräften gehört habe, ist, dass sie an das Wachstum der Menschen glauben wollen und dass sie wirklich positive Dinge darüber glauben wollen, was sie sonst noch tun können. Und dass sie Angst haben, Menschen bis zu einem gewissen Grad zu überschätzen oder etwas zu geben, wozu jemand nicht in der Lage ist. Wenn Sie also mit Führungskräften gearbeitet haben, die mit diesem bestimmten Wert oder diesem bestimmten Hebel zu kämpfen haben, stellen Sie fest, dass es häufiger vorkommt, dass Führungskräfte die Fähigkeiten anderer über- oder unterschätzen?

Nate Regier:                     

Eigentlich unterschätzen und...

Beth Almes:                     

Interessant.

Nate Regier:                     

Tue ich. Und ja, ich bin mit Carol Dwecks Growth Mindset sehr vertraut, ich liebe es. Das hatte einen großen Einfluss auf unsere Arbeit. Ich würde sagen, dass die wachstumsorientierte Denkweise am ehesten mit dem Fähigkeitswechsel an sich übereinstimmt. Aber lassen Sie uns zwischen Fähigkeit und Kompetenz unterscheiden. Bei Fähigkeiten geht es um Potenzial, es geht um Möglichkeiten. Wenn der Schalter umgelegt wird, glauben wir, dass Menschen fähig und damit möglich sind. Es ist ihnen möglich, zu lernen und zu wachsen. Nun, in diesem Moment, sind sie vielleicht nicht qualifiziert, sie sind vielleicht nicht kompetent, sie haben vielleicht nicht die Fähigkeiten. Aber wenn wir glauben, dass Menschen fähig sind, investieren wir in sie. Wir bitten sie, Dinge zu tun, wir lernen ihre Bedürfnisse und Gaben kennen, wir geben Zugang zu Ressourcen. Wir dehnen sie bis zu dem Punkt, an dem es energetisierend und erfüllend ist, aber ohne sie auszubrennen.

Wir bitten sie, sich selbst zu pushen, während wir sie unterstützen und während wir da sind, um sie aufzufangen, wenn sie fallen. Und so ist es wahr, dass wir das tun müssen. Es ist ein sehr schmaler Grat zwischen der Überschätzung der Fähigkeiten einer Person, aber ich denke, wenn wir den Unterschied zwischen potenzieller und tatsächlicher Kompetenz klären, ist das eine ganz andere Sache. Und alles, was du tun musst, ist, jemanden zu fragen: Hast du jemals jemanden gehabt, der wirklich an dich geglaubt hat, und was ist passiert? Und so fühlt es sich wirklich an, wenn jemand den Funktionsschalter eingeschaltet hat. Aber auch hier fängt es bei uns selbst an.

Beth Almes:                     

Aber der Teil, den Sie gerade erwähnt haben, wie die Liste all der Dinge, die die Führungskraft in diesem Prozess tut, so dass sich all die Unterstützung, die sie geben, so anders anfühlt, als einfach zu sagen: "Ich glaube an dich, viel Glück." Und das ist so etwas anderes... Und ich denke, das passiert auch ziemlich oft, dass manche Leute das so verstehen, dass ich, wenn ich glaube, dass du fähig bist, sage: "Hier ist ein wirklich schwieriges Projekt und ich glaube an dich. Bringen Sie es zurück, wenn es fertig ist." Wie sieht es also aus, wenn Menschen als Führungskräfte Fähigkeiten zum Leben erwecken und diesen Hebel tatsächlich leben?

Nate Regier:                     

Nun, nehmen wir an, unser Wertschalter ist aktiviert. Ich glaube also, dass du ein wertvoller Mensch bist, was bedeutet, dass du es verdienst, eingeladen, bestätigt, sicher und einbezogen zu werden. Und wenn ich das glaube, dann bedeutet Fähigkeit auch, dass man, weil man fähig ist, die Möglichkeit verdient, einen Beitrag zu leisten, Teil der Lösung zu sein, zu lernen und zu wachsen, mit Unterstützung zu scheitern, vorwärts zu scheitern. Es fängt also damit an, dass ich neugierig bin, worin du jetzt gut bist. Was möchten Sie tun? Was bringst du mit? Was sind all Ihre Erfahrungen? Ich vergleiche das mit dem, was wir im Unternehmen oder im Team brauchen, und wir fangen an, diese Teile zusammenzusetzen. Und jedes Mal, wenn ich mehr von dir verlange, lasse ich dich nicht alleine scheitern. Was ich mehr frage und dann sage: "Und ich bin hier als Ressource. Ich bin hier, um dich zu unterstützen." Und wenn du versagst, sage ich: "Also, was können wir lernen? Was werden wir beim nächsten Mal anders machen?" Und so wird dies zu einer Art iterativem Prozess, der eine Beziehung zwischen der Führungskraft und den Menschen darstellt, die sie heranwachsen lassen.

Beth Almes:                     

Ich denke, wenn wir uns weiterentwickeln und die Leute das haben, denken sie über diese Fähigkeit nach. Der dritte Teil ist die Verantwortung, denn Sie haben auch darüber gesprochen, dass ich hier bin, um Sie aufzufangen, wenn Sie als Anführer fallen, und der Teil der Verantwortung, dieser dritte Hebel, denke ich, ist einer, der oft auf den Köpfen guter Führer lastet. Und manchmal fühlt sich alles in einem überwältigenden Ausmaß wie unsere Verantwortung an. Und manchmal ist dieses Stück, wie ich mit anderen Führungskräften gesprochen oder es selbst erlebt habe, das Stück, das sich überwältigend anfühlt. An welchem Punkt sagst du also: "Oh, aber wenn sie scheitern, werde ich es sein. Es wird in meiner Verantwortung liegen." Wie raten Sie Führungskräften also, über Verantwortung nachzudenken, da sie sich sowohl auf ihre Emotionen als auch auf ihre Verantwortlichkeiten bei der Arbeit bezieht und dieses überwältigende Gefühl verhindert?

Nate Regier:                     

Nun, meine Antwort mag zu einfach klingen, aber wenn wir das nicht richtig verstehen, wenn Sie missverstehen, was ich gleich sagen werde, ist das die Wurzel aller Probleme mit der Verantwortung. Und hier ist die Wahrheit oder die Realität. Menschen, und dazu gehören auch Führungskräfte, sind zu 100 % für ihre Gedanken, Gefühle und ihr Verhalten verantwortlich, nicht mehr und nicht weniger. Und hier kommen die Probleme ins Spiel. Das bedeutet, dass sie nicht für die Gedanken, Gefühle und Verhaltensweisen anderer Menschen verantwortlich sind. Und wenn man das falsch macht, wird der Kampf zu etwas Unproduktivem und potenziell Toxischem. Wenn Führungskräfte diese Grenze nicht einhalten zwischen dem, wofür sie verantwortlich sind, und dem, wofür sie nicht verantwortlich sind, und dem, wofür andere Menschen verantwortlich sind und wofür sie nicht verantwortlich sind, dann passieren alle möglichen Probleme, wenn sie diese Grenze überschreiten. Ein Beispiel wäre also, wenn ich glaube, dass ich für dein Verhalten verantwortlich bin, dann könnte ich, wenn du einen Standard nicht erfüllst, versuchen, es für dich zu beenden, um sicherzustellen, dass es erledigt wird und ich gut aussehe.

Indem ich das tue, überlasse ich dir nicht nur nicht, die Verantwortung für dein Verhalten zu übernehmen, sondern ich übernehme auch nicht die Verantwortung für mein eigenes Bedürfnis, als kompetent angesehen zu werden, weil ich mich dahinter verstecke und versuche, all diese Dinge zu tun, und ich verbrenne mich selbst. Ich glaube auch, dass Führungskräfte verwirrt sind, wenn es um Rechenschaftspflicht und Verantwortung geht, und darüber gibt es einen ganzen Abschnitt in meinem Buch. Da Führungskräfte für die Ergebnisse und die Ergebnisse der Leistung ihrer Mitarbeiter verantwortlich sind, wird sich dies auf sie auswirken. Das ist es, was es bedeutet, verantwortlich zu sein, aber letztendlich sind sie nicht verantwortlich für die Gedanken, Gefühle und Verhaltensweisen der Menschen, die es tun.

Beth Almes:                     

Lassen Sie uns ein wenig mehr darauf eingehen, denn ich denke, das ist eine wirklich wichtige Unterscheidung, die eine Führungskraft nachts wach hält , wenn sie über diese Dinge nachdenkt. Wenn ich ein Manager bin, der für einen Direktor oder wen auch immer verantwortlich ist, weiß ich, dass ich in mein Meeting mit ihnen gehe und sie nach diesen Dingen suchen werden, für die ich verantwortlich bin. Und natürlich werde ich nie sagen: "Na ja, so und so weiter. Meine Mannschaft ist ein echter Blindgänger und hat das nicht geschafft." Ich werde den Schwarzen Peter nicht weiterreichen. Ich weiß, dass ich dafür verantwortlich bin, und es ist schwer, sich nicht auch dafür verantwortlich zu fühlen. Können Sie ein wenig näher darauf eingehen, wie Sie diese Grenze zwischen Rechenschaftspflicht und Verantwortung aufteilen?

Nate Regier:                     

Ja. Ich spreche davon, dass Sie als Führungskraft Ihrem Team, Ihrer Organisation gegenüber für den Umfang, über den Sie führen, verantwortlich sind. Wenn es sich um Finanzen handelt, sind Sie der Organisation gegenüber für die finanzielle Leistung der Organisation verantwortlich. Aber Sie sind nicht dafür verantwortlich, wie Einzelpersonen Ausgabenentscheidungen treffen. Sie sind jedoch dafür verantwortlich, wie Sie Richtlinien umsetzen. Du bist dafür verantwortlich, wie du Bildung betreibst. Du bist dafür verantwortlich, wie du mit diesen Menschen über ihre Arbeit sprichst. Und so ist meine Frage oft, wenn Führungskräfte völlig aus der Form geraten und ausbrennen: Was nehmen Sie auf sich, das wirklich nicht Ihnen gehört? Was wäre, wenn du dich stattdessen darauf konzentrieren würdest, wie du dein Verhalten ändern könntest, um die Ergebnisse zu ändern, nach denen du suchst, anstatt zu versuchen, dich so über das zu verbiegen, was andere Leute tun? Und das kann in der Regel die Denkweise in Richtung "Worüber habe ich die Kontrolle" wirklich verändern? Letztendlich bin es nur ich und ich kann das ändern.

Beth Almes:                     

Ich denke, das macht sehr viel Sinn. Glauben Sie, dass Sie, wenn Sie eine höhere Führungskraft in Ihrem Unternehmen sind, eine Kultur schaffen , in der Sie vielleicht die Führungskräfte einrichten, die Ihnen unterstellt sind, die sich zu verantwortlich fühlen oder sich zu ängstlich fühlen? Oder stellen Sie fest, dass immer mehr Führungskräfte ihre Mitarbeiter fälschlicherweise für unterschiedliche Verhaltensweisen zur Rechenschaft ziehen?

Nate Regier:                     

Absolut. Es gibt einen richtigen und einen falschen Weg, Menschen zur Rechenschaft zu ziehen. Und ich bin in diesem Buch sehr explizit. Die Menschen brauchen Worte, sie müssen wissen, was sie sagen sollen. Und so habe ich das zur Verfügung gestellt. Hier erfährst du, wie du jemanden nicht zur Rechenschaft ziehst und ihn nicht bedrohen solltest. Denn wenn du das tust, zeigst du, dass dein Wert abschaltet, dass du sie als Mensch nicht wertschätzt. Benutze keine Ultimaten, denn wenn sie dir nicht das geben, was du willst, werden sie als Mensch nicht in Ordnung sein. Und geben Sie uns keine Schuld, denn mit erhobenem Finger zu zeigen, bringt uns nur noch weiter vom Problem weg. Also, was machst du? Nun, du sprichst ehrlich über Verhaltensweisen. Sie sprechen klar und deutlich über das, was erwartet wird, und Sie sprechen über die Konsequenzen in einer Weise, die die Würde des Menschen wahrt. Und das mit unglaublicher Wirkung, während die drei Schalter erhalten bleiben und eingeschaltet bleiben. Und ich meine, ich gebe Ihnen gerne Beispiele, wie diese Gespräche aussehen können, wenn Sie interessiert sind.

Beth Almes:                     

Ich bin. Lassen Sie uns also darüber sprechen, wie diese Gespräche tatsächlich zum Leben erweckt werden. Ich denke, es ist wichtig, hier ins Detail zu gehen, denn das ist sehr schwer zu bewerkstelligen, weil es für die Leute unangenehm sein kann, diese Gespräche zu führen, in denen man die Leute sehr direkt zur Rechenschaft zieht. Wenn viele Menschen mit anderen sprechen, tanzen sie um ihre Verantwortung herum. Ich finde, sie gehen in eine von zwei Richtungen. Sie sind entweder außerordentlich unverblümt oder sie tanzen um sie herum, ohne auf den Punkt zu kommen. Wie sehen diese Gespräche aus, wenn sie richtig geführt werden?

Nate Regier:                     

Nun, lassen Sie uns die drei Schalter machen. Beginnen wir damit, zu zeigen, dass wir wertvolle Menschen sind. Und eine Möglichkeit, das zu tun, ist, dass man ganz verletzlich wird. Als Führungskraft trage ich eine Menge Gewicht. Ich mache mir Sorgen, ich möchte auf eine bestimmte Art und Weise aussehen. Ich setze mich selbst unter Druck. Warum sprechen Sie als Führungskraft nicht darüber? Sie müssen damit beginnen, ehrlich zu sein. Heute war ich mit dem Schulleiter und dem gesamten Führungsteam unseres Schulbezirks zusammen, und er begann die Besprechung mit den Worten: "Leute, ich fühle mich ausgelaugter als sonst zu dieser Jahreszeit. Und deshalb bringe ich nicht die Energie mit, die ich sollte, ich brauche Hilfe." So beginnt er das Gespräch. Und dann fährt er fort: "Und wir haben heute eine wirklich große Agenda, also brauche ich wirklich Ihre Hilfe, wie wir das durchstehen werden, denn letztendlich müssen wir bis zum Ende des heutigen Tages unsere Bedarfsanalyse abgeschlossen haben, damit wir sie an die Bildungsbehörde weitergeben können, damit sie sie in das Bildungsministerium verwandeln können."

Und so fing er im Grunde damit an, dass er sagte: "Ich habe zu kämpfen, Leute." Ich benötige deine Hilfe. Und er endete mit: Und hier ist eine nicht verhandelbare Sache, die wir in zweieinhalb Stunden erledigt haben müssen. Und es gab keine Schuldzuweisungen oder Drohungen oder "Seht her, Leute, ihr lasst mich hier im Stich" oder "Was ist mit allen los? Ich dachte, du würdest das früher erledigen" oder "Wir kommen nicht aus dieser Besprechung raus, bis du diese Aufgabe erledigt hast." Das wären alles Wege, um die Menschen zur Rechenschaft zu ziehen, das untergräbt die Würde. Aber indem sie verletzlich wurden und um Hilfe baten, packten die Leute mit an, und du hättest sie sehen sollen. Es ist wie: "Wir stecken da im selben Boot. Wir kämpfen mit dir, Kumpel. Wir kämpfen nicht gegen Sie, um uns zu fügen oder genötigt zu werden. Wir kämpfen mit dir, weil du auch ein Mensch bist." Und so war es eine hocheffektive Führungsstrategie, die funktionierte.

Beth Almes:                     

Ich liebe diese Geschichte. Und ich denke, was daran auch so kraftvoll ist, ist, dass er im Voraus gesagt hat, wie er sich fühlt. Er teilte eine gewisse Verletzlichkeit. Und eines der Dinge, die wir zu diesem Thema untersucht haben, ist, wie widerwillig Führungskräfte sind, verletzlich zu sein, wenn es darum geht, ihre Gefühle zu teilen. Und sie teilen nicht nur nicht, sondern auf der anderen Seite, wenn sie gute Führungskräfte sind und Empathie zeigen wollen, nehmen sie auf, was alle anderen tun, und geben nichts zurück. Also, ich habe gehört, dass Sie das Empathie-Müdigkeit nennen. Also, was passiert, wenn man anfängt, das zu erleben, was meiner Meinung nach gerade vielen Menschen passiert? Im Bildungswesen, wie Sie gerade erwähnt haben, im Gesundheitswesen, in Branchen, die durch die Klingel gegangen sind. Was macht das mit dir und was tust du dagegen?

Nate Regier:                     

Ja. Ich habe sehr deutlich gemacht, dass Empathie-Müdigkeit nicht dasselbe ist wie Mitgefühls-Müdigkeit. So etwas wie Mitgefühlsmüdigkeit gibt es nicht. Empathiemüdigkeit ist, wenn wir die Gefühle anderer Menschen annehmen und sie einfach so annehmen, als wären es unsere eigenen. Und wir klären diese Unterscheidung nicht. Wir können uns um die Menschen kümmern, ohne uns um ihre Sachen zu kümmern, und das ist der Punkt, an dem wir unverantwortlich sind. Ich bin also nicht verantwortlich für deine Gefühle. Ich kann mich um dich kümmern und in dieser Zeit bei dir sein und dir helfen, aber ich muss sie nicht übernehmen. Das ist also ein Problem, aber es geht wirklich um... Und die Pandemie hat es noch schlimmer gemacht, weil es ein paar Faktoren gibt, die sich verschwören, um Empathiemüdigkeit zu erzeugen. Einer davon ist, dass wir einfach ein großes Herz haben. Wir kümmern uns sehr, oder?

Beth Almes:                     

Ja, klar.

Nate Regier:                     

Ein weiterer Grund ist, dass wir uns um das Leiden herum befinden. Wir sehen es also jeden Tag. Aber die andere ist, dass wir Verantwortung für die Gedanken, Gefühle und Verhaltensweisen anderer übernehmen. Und wir denken, dass wir das alles in Ordnung bringen müssen. Und das nenne ich Kämpfen statt Kämpfen. Denken Sie über den Unterschied nach, ob wir gemeinsam kämpfen und ob wir das gemeinsam durchstehen. Jeder von uns ist für sich selbst verantwortlich. Kämpfen statt zu kämpfen bedeutet, oh, lass es mich für dich übernehmen, um zu helfen. Aber wenn ich das tue, untergrabe ich deine Fähigkeiten, deine Verantwortung und deinen Wert als Mensch. Es ist also ein echter Kampf. Aber sehr oft haben Menschen eine Empathie-Müdigkeit, weil sie einfach zu viel auf sich nehmen und die Verantwortung nicht klären.

Beth Almes:                     

Das ist eine Lektion, von der ich denke, dass viele Menschen sie auf ihr Leben im Allgemeinen anwenden können, nicht nur auf die Arbeit. Ich bin mir sicher, dass du nicht dafür verantwortlich bist, wie sich andere um dich herum fühlen, selbst wenn du es anerkennst, arbeitest du mit ihnen durch. Das heißt aber nicht, dass du für ihre Gedanken und Gefühle verantwortlich sein musst. Und eines der Dinge, die Sie vorhin gesagt haben, ist mir auch im Gedächtnis geblieben: Sie haben darüber gesprochen, dass Führungskräfte sich selbst an die letzte Stelle setzen und ihre Bedürfnisse an die letzte Stelle setzen. Und es erinnerte mich an das Konzept, das ich in letzter Zeit ziemlich oft von Servant Leadership höre, das in vielerlei Hinsicht eine Reaktion auf den alten, sehr direktiven Führungsstil ist.

Und wir sind zu diesem anderen Weg gekommen, und ich kenne viele Leute, die das nutzen: Als Führungskraft ist es deine Aufgabe, deinem Team zu dienen, Barrieren aus dem Weg zu räumen, um sicherzustellen, dass mit ihnen zuerst alles in Ordnung ist. Und man hört immer das alte Sprichwort, dass der General zuletzt isst, nach dem Rest dieses Teams. Es gibt Vorteile, die ich sehe. Ich sehe die Seite davon, aber es kann anstrengend sein, ständig als Diener für andere zu agieren. Wie würden Sie also sagen, dass Ihr Modell der mitfühlenden Rechenschaftspflicht im Vergleich zum Konzept der dienenden Führung abschneidet? Sind sie miteinander verwandt? Sind sie auf der Skala sehr unterschiedlich?

Nate Regier:                     

ja. Nun, ich habe ziemlich viel Zeit damit verbracht, Ken Blanchard zu diesem Thema zu treffen. Er ist der Begründer des Servant Leadership-Konzepts. Ich meine, er ist ein Synonym dafür, und ich war in seiner Nähe und habe ihn beobachtet und diese Art von dienender Führung erlebt. Aber was mir an Ken aufgefallen ist, ist, dass er sich selbst nicht an die letzte Stelle setzt. Er stellt einfach auch andere Leute nach oben. Und bei Servant Leadership geht es nicht darum, allein zu kämpfen. Es geht nicht darum, Ihre Bedürfnisse an die letzte Stelle zu setzen. Es geht darum, sich tatsächlich genug um andere Menschen zu kümmern, um ihnen zu dienen. Und es gibt einige großartige Geschichten über Jonathan Kaiser. In meinem Buch spreche ich über ihn und er hat wirklich eine Kehrtwende um 180 Grad vollzogen, von einem halsabschneiderischen Immobilienmogul, der keine Gefangenen macht, bis hin zur anderen Seite der dienenden Führung. Aber den Unterschied zwischen dem Dienen von Menschen und dem Ausschalten der eigenen Schalter zu erkennen. Und so denke ich, dass es da ein Gleichgewicht gibt. Und mir geht es darum, anderen Menschen zu dienen. Wir brauchen mehr von einer dienenden Mentalität, aber das darf nicht auf Kosten unseres eigenen Wohlbefindens gehen, sonst werden wir nie überleben.

Beth Almes:                     

Und man sieht diese Führungskräfte, die so viel von sich geben, dass sie rund um die Uhr arbeiten, für alle anderen einspringen und ausbrennen. Es ist wirklich eine Herausforderung, dieses Tempo zu halten. Oder ich habe auch Führungskräfte gesehen, die so etwas wie das Gegenteil von tun: Wenn ich hart arbeite, brauche ich, dass du hart arbeitest. Habt ihr gesehen, dass viele von euch genauso hart arbeiten sollten wie ich?

Nate Regier:                     

Ja.

Beth Almes:                     

Wenn ich um Mitternacht wach bin, solltest du es auch sein?

Nate Regier:                     

Oh mein Gott, du sprichst einen wirklich guten Punkt an. Und das ist, wenn ich mich nicht um mich selbst kümmere und mich um all die emotionalen körperlichen Dinge kümmere, ich mache all die Kämpfe. Ich kann mich entweder wie ein Märtyrer fühlen, als ob niemand zu schätzen weiß, was ich tue. Ich diene nur, diene, oder ich schaffe Abhängigkeit. Denn wenn ich die ganze Arbeit mache, dann sind sie es offensichtlich nicht, sowohl emotional als auch kognitiv und körperlich. Dann kann ich sie anmachen und sagen: "Warum sind alle so faul? Wir können hier keine gute Hilfe bekommen. Niemand ergreift die Initiative." Es ist wie, nun, das liegt daran, dass du das alles machst. Wir können uns also entweder wie ein Opfer fühlen, nach dem Motto: "Oh, schau, wehe mir. Ich mache all diese Arbeit und jetzt bin ich einfach ausgebrannt." Oder wie Sie sagten, wir können uns gegen Menschen wenden und ihnen vorwerfen, faul und unmotiviert zu sein. Aber eigentlich verursachen wir das Problem, indem wir die Verantwortung für ihre Sachen übernehmen.

Beth Almes:                     

Ich habe das Gefühl, dass wir uns in einem seltsamen Raum zwischen Führungsratschlägen und Erziehungsratschlägen befinden, gleichzeitig mit der Hausarbeit.

Nate Regier:                     

Es ist universell, oder?

Beth Almes:                     

Konzepte. Die Mutter, die hinter allen her ist und sagt: "Ich weiß nicht, warum meine Kinder keine Hausarbeit machen." Nun, Sie haben sie nicht darum gebeten.

Nate Regier:                     

Ja, und ich fühle mit diesen Müttern, denn diese Mütter und Väter und diese Trainer und diese Lehrer, wenn sie darüber reden würden, müssten sie Konflikte austragen, was bedeutet, dass sie zugeben müssten, dass ihre Bedürfnisse genauso wichtig sind. Und sie müssten lernen, wie man wirklich schwierige Dinge für das Allgemeinwohl tut. Aber so oft entscheiden wir uns für kurzfristigen Gewinn für langfristige Schmerzen und nicht umgekehrt.

Beth Almes:                     

Eines der anderen Konzepte, die du in einigen von dem, was du vorhin gesagt hast, ausgelöst hast, ist auch die Motivation für Mitgefühl. Während wir also darüber nachdenken, zu verstehen, woher die Menschen kommen, diesen Wertewechsel, haben Sie in Ihrem Buch erwähnt, dass Mitgefühl eine Wahl ist. Und ich kann auch viele Führungskräfte verstehen, die sagen: "Hör zu, ich bin wirklich kein kaltherziger Mensch. Ich verspreche, dass ich die Menschen verstehe. Ich bin kein Monster, aber ich bevorzuge es, wenn ich zur Arbeit komme, geht es nur um die Arbeit. Ich habe weder die Zeit noch die Energie, mich viel auf Mitgefühl zu konzentrieren." Und ich kann diese Perspektive nachvollziehen. Aber glauben Sie, dass Sie ohne Mitgefühl eine effektive Führungskraft sein können, oder gibt es verschiedene Wege zu Mitgefühl oder Motivatoren dafür?

Nate Regier:                     

Zwei gute Fragen. Und die Antwort auf die erste Frage lautet: Nein, ich glaube nicht, dass man ohne Mitgefühl eine effektive Führungskraft sein kann. Gibt es verschiedene Routen? Ja. Das ist die gute Nachricht. Wir lehren seit 15 Jahren Mitgefühl bei Next Element, und es war ein harter Kampf. Es ist schwer, weil es Missverständnisse gibt, Missverständnisse, all diese Dinge, die Sie gerade gesagt haben, aber die Literatur ist so klar, und ich werde Ihre Führungsprognose loben. Es ist unglaublich, was ihr alle leistet. Und die diesjährigen Daten erzählen eine sehr überzeugende Geschichte, dass zwischenmenschliche Führungsfähigkeiten, einschließlich Mitgefühl, entscheidend sind. Und letztendlich können Sie ohne sie keine gute Führungskraft sein, denn Führung ist ein People-Business. Und wenn Sie keine Beziehungen aufbauen und gleichzeitig Ergebnisse erzielen, aber nicht im Konflikt oder im Wettbewerb, dann ist Ihr Unternehmen nicht nachhaltig. Und all die neuesten, großartigsten Forschungsergebnisse sind in dem Buch enthalten, mit Ausnahme von Ihrer, die erst nach der Veröffentlichung des Buches herauskam.

Beth Almes:                     

Es ist zu neu.

Nate Regier:                     

Ich weiß. Aber es ist sehr konsistent. Und so denke ich, dass Führungskräfte nicht mehr zwischen Beziehungen und Ergebnissen wählen können, und das ist durch COVID glasklar geworden. Man muss beides gleichzeitig gut können, ohne Kompromisse, um das wirklich schaffen zu können. Das sind also die harten Neuigkeiten. Die gute Nachricht ist, dass du kein blutendes Herz sein musst. Es gibt viele andere Möglichkeiten, wie Sie mitfühlend sein, Beziehungen aufbauen, sich um Ihre Mitarbeiter kümmern und das Team stärken können, ohne ein Softie zu sein. Und ich spreche darüber in dem Buch, verschiedene Arten, das zu tun.

Beth Almes:                     

Was sind also ein paar dieser anderen Motivatoren? Und für einige von uns ist es in Ordnung, wenn sie mit blutendem Herzen dorthin kommen. Es geht mir gut. Ich sagte: "Ich fühle deinen Schmerz."

Nate Regier:                     

Ja ich weiß.

Beth Almes:                     

Und bei anderen Menschen ist es ein bisschen anders. Wie sieht das für einige andere Führungskräfte aus, ihr Weg zum Mitgefühl?

Nate Regier:                     

Ich gebe Ihnen selbst ein Beispiel. Ich bin eine sehr handlungsorientierte, wahrscheinlich nennst du mich eine Person mit hohem D auf der Scheibe, eine sehr logische Person. Ich denke also immer an Strategie, Taktik und Aktion. Ich vermisse also viele Nuancen. Ich vermisse, wie es den Menschen geht. Ich habe wirklich gelernt, hart zu arbeiten, um mich auf meine Frau einzustellen und mich emotional auf unser Team einzustimmen, so natürlich. Aber ich möchte etwas in der Welt bewegen. Also entwickle ich Strategien, um Mitgefühl in die Hände von mehr Menschen zu bringen. Also arbeite ich daran, wie man die drei Schalter zugänglicher, eleganter und schneller zugänglich machen kann. Das macht es dann effizienter zu lernen, was es dann zugänglicher macht, und daher kann es sich schneller verbreiten und mehr Menschen erreichen.

Das ist ein sehr taktischer, logischer Schachzug, motiviert durch den Wunsch meines logischen Gehirns, Mitgefühl in die Hände von mehr Menschen zu bringen. Mache ich also einen Unterschied in der Welt? Ja. Führe ich mitfühlende Taten aus? Ja. Aber das liegt nicht daran, dass ich ein blutendes Herz habe. Es liegt nicht an Empathie. Das liegt an meiner natürlichen Motivation, effiziente Aufgaben zu erledigen. Und das ist nur eine von sechs verschiedenen Möglichkeiten, wie Menschen motiviert werden, mit Mitgefühl einen Unterschied in der Welt zu machen.

Beth Almes:                     

Das ist so mächtig. Und ich kann mir viele Leute vorstellen, die mehr in dieser Art des Seins verdrahtet sind, wie wir das am besten erledigen und Mitgefühl hineinziehen können. Und ich denke, dass der Punkt, an dem wir landen, wenn Sie erklären, wie Sie sowohl mitfühlend sein als auch Menschen zur Rechenschaft ziehen und aus Ihrer eigenen Perspektive auf das, was Sie zu erreichen versuchen, kommen können, wahrscheinlich eines der einfachsten und mächtigsten Werkzeuge ist, die Sie wirklich für Ihren Führungsansatz verwenden können. Zum Abschluss unseres heutigen Gesprächs habe ich eine Frage, die ich allen unseren Gästen in der Sendung stelle. Kannst du mir einen Moment der Führung erzählen, der dein Leben verändert hat, sei es für etwas Gutes und Motivierendes oder etwas Schlechtes, und du sagtest: "Okay, ich werde das ändern, weil ich nie wie dieser Mann oder diese Frau sein werde?"

Nate Regier:                     

Oh mein Gott, ja. Ich kann mich daran erinnern. Und für diejenigen von euch, die mich nur hören können, werde ich versuchen, ein anderes Bild zu malen, aber ihr könnt mich sehen, Beth, so werdet ihr ein besseres Gefühl dafür bekommen, was passiert. Ich befand mich also in der Endphase einer zermürbenden Zertifizierung, um ein zertifizierender Master-Trainer im Prozesskommunikationsmodell zu werden. Es ist ein Verhaltensmodell der Kommunikation, das die sekundengenauen Verhaltenshinweise auf die Art und Weise, wie wir kommunizieren, wirklich betont. Und dieses Modell hat sechs verschiedene Persönlichkeitstypen identifiziert und wie jeder von ihnen bevorzugt kommuniziert werden möchte. Und als Teil meiner Zertifizierung musste ich eine Art sehr dynamische Gespräche nachspielen, in denen mir ein Szenario vorgeworfen wurde und ich Energie verschieben und auf eine bestimmte Art und Weise kommunizieren musste.

Und das, was mir an den Kopf geworfen wurde, war der Persönlichkeitstyp namens Harmonizer, der wirklich Pflege braucht. Sie wollen wissen, dass du dich wirklich um sie kümmerst, so wie sie sind. Sie wünschen sich einen weicheren Ton. Sie wollen diese wirklich offene, einladende Stimme. Und so sollte ich etwas sagen, das sie bestätigen und motivieren würde. Und ich wandte mich an die zertifizierende Person und sagte: "Sie liegen mir wirklich am Herzen." Und sie sagten: "Nein, mach es noch einmal." Ich sagte: "Wovon redest du? Ich habe es richtig gemacht." Ich sagte: "Du bist mir wirklich wichtig." Und sie sagten: "Du schüttelst den Kopf, während du das sagst."

Und ich sage: "Nein, das bin ich nicht." Und sie sagen: "Ja, das bist du." Und ich sage: "Nein, das bin ich nicht." Und sie sagen: "Okay." Einer von ihnen, die Jungs, kamen hinter mich und sagten: "Kann ich einfach deinen Kopf von hinten halten, so dass er sich nicht bewegen kann, und es noch einmal tun, nur damit ich dir beweisen kann, dass du deinen Kopf bewegt hast?" Und ich sagte: "Gut, mach, was du willst." Also kam er zurück, hielt meinen Kopf und sagte: "Okay, mach es noch einmal." Und hier ist, was ich getan habe. Ich sagte: "Ich sorge mich um dich." Und sie fingen beide an zu lachen, und ich fragte: "Worüber lachst du?" Und er sagte: "Dein Kopf bewegte sich nicht, aber deine Augen gingen hin und her."

Beth Almes:                    

Meine Güte.

Nate Regier:                    

Und in diesem Moment zerbröckelte all mein Trotz, all meine Abwehrhaltung. Und es war wie: "Oh mein Gott, ich drücke buchstäblich meine Daumen hinter meiner Seele, während ich dir sage, dass du mir wichtig bist." Meine Augen verraten es. Das ist mir eigentlich egal. Und ich hatte den Wertschalter noch nicht entdeckt, aber jetzt würde ich zurückgehen und sagen: "Ich hatte meinen Wertschalter ausgeschaltet. Ich habe nur die Abläufe durchgezogen." Und so dachte ich mir: "Ich werde von diesem Tag an ein Betrüger sein, weil ich dieses Modell unterrichte. Ich werde ein zertifizierender Master-Trainer sein. Ich muss das in meinem Herzen und in meiner Seele richtig machen." Also ging ich zurück zu meinem Team und erzählte ihnen die Geschichte. Und nachdem sie alle gelacht hatten, sagte eine von ihnen, die viel harmonisierte Energie hat: "Ich kann dich coachen. Ich kann dir helfen."

Und so unterwarf ich mich dem Coaching und übte und übte und übte, bis ich es authentisch und aufrichtig tun konnte, ohne meine Augen zu bewegen, wo mein Herz auf mein Verhalten ausgerichtet war. Und zwei oder drei Jahre später war ich mit einer Gruppe von Leuten zusammen, die das für ihren Lebensunterhalt unterrichten, und sie sagten: "Nate, was ist mit dir passiert? Du hast dich verändert. Hast du einen Glaubenswandel in deiner Persönlichkeit erlebt? Du bist jetzt so harmonisierer." Und ich sagte: "Nein, ich musste mich nur anstrengen, um mich mit diesem Teil von mir anzufreunden, damit ich authentisch sein konnte." Und das war in etwa meine Erfahrung, als ich erkannte, dass ich auf meinen Werteschalter achten muss, denn wenn er sich ausschaltet, zeigt er sich in den subtilsten Verhaltensweisen und verändert alles um mich herum.

Beth Almes:                     

Das ist eine unglaublich kraftvolle Geschichte, ich denke, für so viele Führungskräfte, die zuhören, dass es nicht nur die Worte sein können, die man sagt. Man muss seine eigene Verbindung dazu finden. Und vielleicht sieht es für den einen sogar etwas anders aus als für den anderen. Vielleicht hat man das Gefühl, dass ich nicht einfach sagen kann, dass ich mich um dich kümmere. Es kommt einfach nicht aus meinem Mund. Es klingt einfach nicht nach mir. Aber nicht nur all dies zu tun, sondern dies auf eine Art und Weise zu tun, die sich mit dem verbindet, was Sie als Führungskraft sind und sich für die Menschen authentisch anfühlt, ist der Punkt, an dem die Magie wirklich geschehen wird. Also, Nate-

Nate Regier:                     

Eine 100%.

Beth Almes:                     

... Vielen Dank, dass Sie diese Geschichte und all Ihr Wissen und Ihren Hintergrund heute mit uns geteilt haben. Nochmals, Nates Buch heißt Compassionate Accountability, also vielen Dank, dass Sie heute hier im Leadership 480 Podcast sind.

Nate Regier:                     

Bitte. Es war ein Vergnügen, mit Ihnen und Ihren Zuhörern zusammen zu sein. Vielen Dank.

Beth Almes:                     

Und vielen Dank an alle unsere Zuhörer, die einen Teil ihrer 480 Minuten genutzt haben, um heute bei uns zu sein. Und denken Sie daran, dass jeder Moment der Führung zählt.