Wir alle wissen, dass die Zeit nicht unser Freund ist; Es ist ein knappes Gut. Führungskräfte haben 480 Minuten in ihrem Arbeitstag, und es ist immer schwierig zu entscheiden, was sie übernehmen und was sie aufschieben sollen. Und obwohl viele Unternehmen hohe Ziele für Führungskräfte haben, um sich Zeit für die Entwicklung zu nehmen, fällt es den Führungskräften oft schwer, dies mit all ihren anderen konkurrierenden Verantwortlichkeiten in Einklang zu bringen. Darüber hinaus kann es ein wichtiger Schritt sein, Führungskräften beizubringen, wie sie die Verantwortung für ihr Lernen übernehmen können, und zwar ein wichtiger Schritt, den Unternehmen entweder alle zusammen verpassen oder nur schwer erfolgreich sein können.
Einige Unternehmen richten beispielsweise eine Bibliothek mit Inhalten zur Entwicklung von Führungskräften ein und erwarten von Führungskräften, dass sie sich mit wenig bis gar keiner Zustimmung der Führungskraft und wenig bis gar keiner Unterstützung oder Verstärkung durch das Management selbst weiterbilden. Es ist kein Wunder, dass die Ergebnisse dieser Entwicklungsbemühungen gelinde gesagt enttäuschend sind.
Diese Situation erinnert mich an das Sprichwort: "Gib einem Menschen einen Fisch und du ernährst ihn für einen Tag. Bringe ihm bei, wie man fischt, und du fütterst ihn ein Leben lang."
Wie schwer kann es sein, Führungskräften beizubringen, Verantwortung für ihr Lernen und ihre Entwicklung zu übernehmen (oder, um bei der Analogie zu bleiben, wie man fischt)? Es gibt ein paar Hürden, die es zu überwinden gilt. Die erste besteht darin, sicherzustellen, dass Ihre Führungskräfte die Bedeutung ihrer Entwicklung verstehen und wissen, wie sie mit den Zielen des Unternehmens zusammenhängt. Diese rationale Argumentation für das Warum kann es ihnen leichter machen, lernen zu wollen . Sie müssen auch die richtigen Bedingungen schaffen und aufrechterhalten, damit sie lernen können. Wenn Sie es zu schwierig machen, verlieren sie schnell die Motivation und Fähigkeit, die sie hatten.
Die richtige Einstellung ist der Schlüssel
Eine weitere Herausforderung besteht darin, sicherzustellen, dass Ihre Führungskräfte eine wachstumsorientierte Denkweise haben. Die wachstumsorientierte Denkweise eines Individuums lässt sich am besten definieren, indem man sie mit einer festen Denkweise vergleicht, wie sie von Carol Dweck in ihrem 2007. Buch "Mindset" beschrieben wird:
"In einer starren Denkweise glauben die Menschen, dass ihre grundlegenden Qualitäten, wie ihre Intelligenz oder ihr Talent, einfach feste Eigenschaften sind. Sie verbringen ihre Zeit damit, ihre Intelligenz oder ihr Talent zu dokumentieren, anstatt sie zu entwickeln. Sie glauben auch, dass Talent allein Erfolg schafft – ohne Anstrengung."
Vergleichen Sie dies mit Dwecks Definition eines Growth Mindsets:
"In einer wachstumsorientierten Denkweise glauben die Menschen, dass ihre grundlegendsten Fähigkeiten durch Hingabe und harte Arbeit entwickelt werden können – Verstand und Talent sind nur der Ausgangspunkt. Diese Sichtweise schafft eine Liebe zum Lernen und eine Resilienz, die für große Leistungen unerlässlich ist."
Die Einstellung oder Beförderung von Führungskräften mit einer wachstumsorientierten Denkweise ist ein wesentlicher erster Schritt (aber nicht Teil dieses Blogs), denn alles, was folgt, wird direkt von der Denkweise der Führungskräfte beeinflusst.
4 Lernstile von Führungskräften
Es ist auch wichtig zu akzeptieren, dass sich Führungskräfte in der Art und Weise, wie sie am liebsten lernen, unterscheiden. Die Lernstile von Führungskräften lassen sich in vier Kategorien einteilen:
- Allein denkend, bei dem Führungskräfte studieren, beobachten und planen, bevor sie eine neue Aktivität in Angriff nehmen.
- Mit anderen zu denken, was bedeutet, die Ideen der Leute einzuholen, bevor man etwas Neues ausprobiert.
- Alleine handeln , indem man sich selbstständig in eine neue Tätigkeit stürzt, anstatt sie im Voraus zu studieren.
- Handeln mit anderen, bei dem Führungskräfte handeln, anstatt nachzudenken, wenn sie neue Dinge lernen, und sich auf Menschen verlassen, um Feedback und Ratschläge zu erhalten.
Wenn Sie die verschiedenen Lernstile Ihrer Führungskräfte verstehen, können Sie ihre spezifischen Lernbedürfnisse erfüllen. Wir haben auch Untersuchungen zu den Lernpräferenzen von Führungskräften durchgeführt, die dazu beitragen können, einige der wichtigsten Entscheidungen zu treffen, die im Zusammenhang mit den Bemühungen Ihres Unternehmens zur Entwicklung von Führungskräften getroffen werden müssen.
Laut dem 2018 Global Leadership Forecast (GLF) von DDI gibt es 19 Lernmethoden für die Entwicklung von Führungskräften, aber sind das die richtigen Methoden? Die GLF fragte die Lernenden, was sie brauchen, um ihnen beim Lernen zu helfen. Die Daten zeigten, dass die Lernenden über die Generationen hinweg durchweg Folgendes bevorzugten:
- Personalisierte Lernerfahrungen
- Coaching durch externe Mentoren
- Formelle Workshops, Schulungen und Seminare.
Aber die Realität ist, dass das, was sie oft an Lernmethoden bekommen, ganz anders sein kann, als sie wollen.
Wie man Menschen beibringt, Verantwortung für das Lernen zu übernehmen
Um auf unsere Analogie mit dem Angeln zurückzukommen; Wie wird dieser Lernansatz die Führungskraft und das Unternehmen auf den Erfolg in der Zukunft vorbereiten?
Es gibt einen dreistufigen Prozess, um Führungskräften beizubringen, Verantwortung für ihr Lernen zu übernehmen. Ein Schlüssel zur Selbstständigkeit besteht darin, ihnen ein angemessenes Entwicklungsniveau zu bieten, das es ihnen ermöglicht, ihre Lernmotivation, ihr Verständnis dafür, wie sie am besten lernen, und ihre Bedürfnisse zu nutzen.
Im Entwicklungsprozess von DDI werden Führungskräfte in die Phasen "Bewerten", "Erwerben" und "Anwenden " eingeführt:
Assess ermöglicht es Führungskräften, Fähigkeiten, Kenntnisse oder Fähigkeiten zu identifizieren, die Stärken oder Wachstumsbereiche sind. Durch die Eingrenzung ihrer Stärken und Lücken und die Formulierung eines spezifischen Entwicklungsziels für jeden können sich Führungskräfte besser auf Bereiche konzentrieren, die die Arbeit voranbringen, zukünftiges Potenzial aufbauen und wichtige Aufgaben erfüllen.
Erwerben bedeutet, dass Führungskräfte planen, wie sie die ausgewählten Fähigkeiten, Kenntnisse oder Kompetenzen erwerben können. Wenn Sie sich an die Lernstile Ihrer Führungskräfte und ihre spezifischen Bedürfnisse erinnern, können Sie die Lernmethoden identifizieren, die ihnen am besten beim Lernen helfen. Der zweite Teil des Erwerbs besteht darin, die Fähigkeiten zu erlernen. Die besten Ergebnisse werden erzielt, wenn eine Kombination von Lernansätzen verwendet wird. Es ist auch wichtig, in dieser Phase mögliche Barrieren zu identifizieren, die das Lernen verhindern oder behindern könnten, und dann mit Unterstützung oder Ressourcen vorbereitet zu sein, um Führungskräften zu helfen, diese Barrieren zu vermeiden oder zu überwinden.
Bei der Anwendung identifizieren Führungskräfte Möglichkeiten, neu erworbene Fähigkeiten, Kenntnisse oder Kompetenzen zu nutzen. Viele davon finden sich in aktuellen Aufgaben oder zukünftigen Projekten. Gestalten Sie jede Bewerbungsmöglichkeit progressiv; Das heißt, bauen Sie schrittweise Fähigkeiten auf, um die Kompetenz zu verbessern und das Selbstvertrauen zu stärken. Legen Sie Messmethoden fest, um Fortschritte und Ergebnisse zu messen. Identifizieren Sie mögliche Hindernisse sowie Unterstützung oder Ressourcen, die für die erfolgreiche Anwendung der Fähigkeiten erforderlich sind.
Best Practices für nachhaltiges Lernen
All diese gute Arbeit kann ins Leere laufen, wenn die Organisation nicht ein Umfeld aufrechterhält, das ein angemessenes Maß an Unterstützung, Coaching und Feedback bietet. Dies sind einige der besten Praktiken, um den Wunsch einer Führungskraft, "fischen zu gehen", aufrechtzuerhalten:
- Fördern Sie die Rechenschaftspflicht. Machen Sie sie für die Anwendung der im Kurs erlernten Fähigkeiten verantwortlich, indem Sie die Leistungsergebnisse der Sitzung mit ihren Team- oder individuellen Leistungszielen verknüpfen.
- Bieten Sie Unterstützung an. Ermutigen Sie die Teilnehmer, darüber nachzudenken, wie sie ein Entwicklungsgespräch mit einem direkt unterstellten Mitarbeiter führen werden. Bieten Sie Unterstützung bei der Beantwortung von Fragen und beseitigen Sie mögliche Hindernisse.
- Erstellen Sie einen Entwicklungsplan. Ermutigen Sie die Teilnehmer, einen Plan für ihre eigene Entwicklung zu erstellen. Sprechen Sie mit ihnen über den Prozess, um ihnen zu helfen, die richtigen Entwicklungsziele zu erreichen und Lern- und Anwendungsmöglichkeiten zu identifizieren. Bieten Sie Unterstützung an, um Barrieren zu beseitigen und eine erfolgreiche Entwicklung zu gewährleisten.
- Messen Sie den Fortschritt. Arbeiten Sie daran, Wege zu identifizieren und zu vereinbaren, um ihren eigenen Entwicklungsfortschritt zu messen und festzustellen, ob es ihnen gelungen ist, die beabsichtigten Fähigkeiten, Kenntnisse oder Kompetenzen zu entwickeln
- Nutzen Sie soziale Medien, um Lernen und Entwicklung zu fördern. Zum Beispiel:
- Nutzen Sie ein Diskussionsforum, um progressive Anwendungsmöglichkeiten zu identifizieren.
- Schreiben Sie einen Blog, um Beispiele für eine Entwicklung mit hohem Gewinn zu teilen, die Sie erlebt haben.
- Nehmen Sie einen Podcast eines Vorgesetzten auf, der Führungskräfte und Mitarbeiter ermutigt, die Verantwortung für die Entwicklung der Fähigkeiten des Einzelnen zu teilen, und die Bemühungen der Führungskräfte unterstützt, die Fähigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter zu entwickeln.
- Beseitigen Sie Barrieren. Schaffen Sie ein Forum, um Barrieren zu diskutieren, die Menschen daran hindern, neue Fähigkeiten anzuwenden, und helfen Sie ihnen zu planen, wie sie diese überwinden können.
- Geben Sie Feedback. Überprüfen Sie regelmäßig formelle oder informelle Gespräche, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter die neuen Fähigkeiten anwenden und dass sie sie nutzen, um die Leistung positiv zu beeinflussen. Es ist auch eine gute Idee, Feedback in persönliche Updates einzubeziehen.
- Feiern Sie erfolgreiche Beispiele von Führungskräften, die sich selbst oder ihre Mitarbeiter weiterentwickeln. Weisen Sie gegebenenfalls darauf hin, wie die erlernten und angewendeten Fähigkeiten zum Erfolg beigetragen haben.
Denken Sie daran, dass es nur ein Teil des Puzzles ist, Führungskräften beizubringen, Verantwortung für ihr Lernen zu übernehmen und das Gelernte dann anzuwenden. Als wir uns Daten aus den letzten 40+ Jahren von Organisationen angesehen haben, die unser Interaction Management® Führungskräfteentwicklungssystem eingesetzt haben, haben wir gelernt, dass drei Faktoren die Anwendung von Fähigkeiten vorhersagen (auch bekannt als der Wunsch und die Fähigkeit von Führungskräften zu fischen): berufliche Relevanz, persönliche Motivation und Unterstützung durch den Manager.
Es ist an der Zeit, sich zu fragen: Gedeihen Ihre Führungskräfte in einem Umfeld, das die Übernahme von Verantwortung für das Lernen unterstützt? Sind alle Puzzleteile vorhanden, um sicherzustellen, dass ihre neuen Fähigkeiten angewendet werden können und werden?
Erfahren Sie, wie DDI Ihnen helfen kann, Ihre Führungskräfte zu beschleunigen, um maximale geschäftliche Auswirkungen zu erzielen.
Bruce Court arbeitet mit Unternehmen in allen Aspekten ihrer Führungsstrategie zusammen. Er hat Erfahrung in allen Facetten der Gestaltung, Entwicklung und Umsetzung von Führungsstrategien. In seiner Freizeit reist Bruce gerne mit seiner Frau Maureen. Er liebt es, in guten Restaurants zu essen und guten Wein und Craft-Biere zu "probieren". Bruce ist auch ein großer Fan von Smooth Jazz.
