Wie Führungskräfte Innovation vorantreiben

Abschrift

Beth Almes:

Hallo Führungskräfte, und willkommen zurück zum  Leadership 480 Podcast. Ich bin deine Gastgeberin, Beth Almes. Und heute haben wir ein etwas schwer fassbares Thema zu diskutieren: Wie Führungskräfte Innovationen vorantreiben. Nun, das ist eines dieser Dinge, bei denen große Absichten oft nicht auf Taten treffen.

Viele Führungskräfte sagen, dass sie wollen, dass ihr Team innovativer wird, aber sie tun es nicht wirklich. Vielleicht liegt es daran, dass Führungskräfte nicht die Zeit haben, etwas Neues auszuprobieren, oder dass sie Angst haben, das Risiko einzugehen, oder an einer anderen Reihe von Gründen. Aber die Vorteile sind so stark, wenn man es richtig macht.

Deshalb ist heute unser Danny Gandara hier bei uns, um Führungskräften dabei zu helfen, all diese Innovationsbarrieren zu überwinden. Danny hat einen Doktortitel in industrieller Organisationspsychologie und ist Senior Product Innovation Manager hier bei DDI, wo er alle unsere Innovationsbemühungen leitet, um unsere Produkte und Technologien auf allen Ebenen voranzutreiben. Danny, willkommen zum Leadership 480 Podcast.

Danny Gandara:

Vielen Dank, dass du mich eingeladen hast, Beth. Ich freue mich sehr, hier zu sein.

Beth Almes:

Ich bin also insgesamt neugierig, was Sie dazu gebracht hat, mit der Innovation zu beginnen. Als Arbeits- und Organisationspsychologe haben Sie also wirklich viel Zeit mit der Wissenschaft der Führung verbracht, die nicht immer für Innovation bekannt ist. Wie sind Sie in diesen Bereich der Innovation gekommen?

Danny Gandara:

Interessanter Weg, der mich hierher geführt hat. Damals, als ich meine Doktorarbeit beendete, unterrichtete ich auch eine Art Beratungskurs, eine Art Abschlusskurs mit unseren Senior- und Juniorstudenten an meiner Universität. Es ist das interprofessionelle Projektprogramm an der Illinois Tech.

Und ich wurde eingestellt, um zu unterrichten und sogar bei der Bewertung von Führungsqualitäten, Teamarbeit, allen IO-Teilen, Kommunikation und den Aspekten, die das Funktionieren des Teams unterstützen, zu helfen. Ich habe mich mit jemandem vom Institute of Design zusammengetan, wo sie das Projekt und die Innovationsseite unterrichtet haben. Und im ersten Semester, als ich es aufnahm und mit ihnen unterrichtete, fand ich die Liebe.

Ich dachte: "Oh mein Gott, das ist unglaublich. Beides passt so gut zusammen, Hand in Hand." Und im Laufe der Zeit fing ich an, meine eigenen Projektteams zu leiten und dann Teams von Projektteams und fing wirklich an, die ganze Philosophie, Innovation und das Design zu übernehmen.

Beth Almes:

Das ist faszinierend. Und ich bin wirklich neugierig, denn es gibt Jobs wie Ihren, bei denen es sich so anfühlt, als ob Innovation ganz das ist, worauf sich jemand konzentriert. Aber für so viele Führungskräfte ist es eine offene Frage, wie sehr Innovation wirklich in ihren Job einfließt.

Ich denke also, wenn man im Gesundheitswesen arbeitet und ein Pflegeteam leitet oder wenn man in der Fertigung arbeitet, könnten viele Leute sagen, dass Innovation nicht wirklich Teil meiner Arbeit als Führungskraft ist. Wie interpretieren Sie das? Glauben Sie, dass dies eine Fähigkeit ist, die für alle Führungskräfte relevant ist, oder mehr noch für einige als für andere?

Danny Gandara:

Ich denke, das hängt sehr stark von der Art der Rolle ab. Aber ich würde auch argumentieren, dass Innovation in keiner Rolle Null ist. Jeder muss bis zu einem gewissen Grad innovativ sein. Es geht darum, ein Problem zu verstehen und eine Lösung dafür zu finden.

Also nicht nur neue Produkte oder neue Dienstleistungen schaffen, sondern auch Prozesse vorantreiben. Auch im Gesundheitswesen sehen wir also viele Innovationen im Gesundheitswesen. Wir sehen auch viele Innovationen in der Führung des Gesundheitswesens. Neue Wege, miteinander kommunizieren zu können.

Ich liebe einige der Arbeiten, die ich in der Vergangenheit mit chirurgischen Teams geleistet habe, bei denen die Einführung einiger Kommunikationspraktiken im Operationssaal dazu beigetragen hat, das Leben von Menschen zu retten. Auch wenn es sich nur um etwas handelt, das in diesem Bereich enthalten ist, hat dies erhebliche Auswirkungen. Man mag es klein nennen, man mag es groß nennen, aber ich denke, die Auswirkungen sind wirklich real.

Beth Almes:

Das ist faszinierend. Und ich würde Ihnen sagen, das ist ein Ort, an dem ich sagen würde, wenn Sie an große wissenschaftliche Innovationen denken, wenn Sie an den Operationssaal denken, scheint mir das ein Ort zu sein, an dem Sie sagen: "Hören Sie, das ist kein Ort, um etwas Neues auszuprobieren. Wir beschränken das auf einen Prozess." Aber Sie haben tatsächlich festgestellt, dass sie in der Lage waren, diesen Prozess zu erneuern, wie sie vorgingen, und das zu ändern.

Danny Gandara:

Oh ja, absolut. Etwas, das so einfach sein kann wie sogar nonverbale Kommunikation, verwenden Sie einen Marker und stellen Sie sicher, dass Sie den richtigen Bereich markieren, der operiert werden soll, damit Sie Fehler im Operationssaal verringern können.

Beth Almes:

Das ist faszinierend. Eines der Dinge, an die ich bei einigen dieser Innovationen oft denke, ist, dass sie den Anschein erwecken können, dass einige Dinge eine sehr unmittelbare Sache sein könnten. Ich werde den Marker benutzen, ich werde das abhaken. Und dann gibt es Dinge, die vielleicht längerfristig sind, von denen wir alle sagen, dass wir sie wirklich wollen...

Und wir stellen immer wieder fest, dass wir nicht innovativ genug sind. Aber ich habe gesehen, dass viele Führungskräfte sehr ängstlich werden, wenn es um die langfristige Perspektive geht, weil sie sich nicht vorstellen können, es zu tun, wenn ich heute nicht den Nutzen davon sehen kann. Wie sollten Führungskräfte Ihrer Meinung nach anders über Innovation denken und die Geduld für den Prozess aufbringen?

Danny Gandara:

Es gibt ein paar Dinge, die mir spontan einfallen. Innovation ist von Natur aus iterativ. Wir wollen also sehen, ob es kurzfristig oder langfristig ist. Es geht darum, zu verstehen, dass man nur mit einer Delle beginnt, nur mit einem kleinen Teil des Prozesses, ein kleines Experiment ausprobiert, das auch der andere Teil davon wäre, eine Kultur des Experimentierens anzunehmen und zu schaffen.

Was würde passieren, wenn wir etwas auf diese Weise statt auf jene Weise versuchen würden? Manchmal können die Auswirkungen sofort eintreten. Manchmal ist das nicht der Fall. Aber es geht darum, diese Denkweise anzunehmen und zu einem Experimentprozess überzugehen, um diesen langfristigen Erfolg zu sehen.

Also fangen wir etwas Kleines an. Lassen Sie uns dies nun etwas größer skalieren. Identifizieren Sie alle Probleme, die Hindernisse, die auf dem Weg dorthin auftreten. Es ist einfacher, sie zu identifizieren, wenn es sich nur um ein kleines Stück handelt, und diese im Voraus zu entfernen, als alles aufzubauen, es am Ende zu starten und dann all die Dinge zu identifizieren, die schief laufen, und Tonnen von Bränden zu löschen.

Beth Almes:

Ja, ich denke, das macht sehr viel Sinn, wenn man darüber nachdenkt, wie riskant es ist, wenn man dieses Feedback auf dem Weg dorthin nicht bekommt, und stattdessen diese kleinen Schritte wirklich dieses Risikogefühl reduzieren. Ich bin neugierig, wenn Sie sich ansehen, wie sich das Verhalten von Führungskräften auf die Innovation auswirkt, gibt es Dinge, die Sie im Laufe der Zeit gesehen haben, von denen Sie sagen, ich habe beobachtet, wie Führungskräfte das tun, und es tötet einfach die Innovation in ihrem Team?

Danny Gandara:

Ich habe tonnenweise hier. Zum einen würde ich sagen, dass Innovation Kreativität hervorbringt und erfordert. Und einer der Killer hier ist die Annahme, dass Kreativität ein festes Merkmal ist. Dass es entweder etwas ist, das man hat oder das man nicht hat.

Nicht anzuerkennen, dass es sich eigentlich um eine Fähigkeit handelt. Es ist etwas, das entwickelt werden könnte. Ich dachte, ich sei überhaupt kein kreativer Mensch, bis ich über diesen Prozess stolperte und dachte: "Oh, eigentlich gibt es viele Möglichkeiten für mich, kreativ zu sein." Ein Teil davon könnte auch in der Art und Weise liegen, wie Sie Feedback geben.

Also übermäßig kritisch zu sein, anstatt neugierig zu sein. Ideen abschießen, anstatt die Möglichkeit zu nutzen. Sich auf das Perfekte zu konzentrieren, ist eine andere. Ich sehe viele Führungskräfte, die sagen: "Es muss perfekt sein. Es muss sein, dass jedes i's gepunktet ist, t's gekreuzt ist."

"Und wenn es nicht perfekt ist, dann können wir es nicht in die Welt hinaustragen." Anstatt sich darauf einzulassen, was ist das Minimum Viable Service Product Experiment, mit dem wir unsere Annahme wirklich testen können müssen, um zu sehen, ob es einen Appetit hat? In der Lage zu sein, sich davon zu lösen.

Und auch zu denken, dass eine Lösung oder deine Lösung oder Idee die Lösung oder Idee ist. Es ist diejenige, die alles in Ordnung bringen wird. Ich sehe oft, dass das die Innovation tötet. Einfach so: "Nun, das ist es. Das wird der Hügel sein, auf dem ich sterben werde. Es ist meine Idee oder keine Idee."

Beth Almes:

Das kann für Führungskräfte sehr schwer sein, sich darauf einzustellen. Und ich denke, ich würde sagen, dass ich oft denke, dass Führungskräfte nicht einmal merken, dass sie das vielleicht tun. Das haben Sie nicht unbedingt mit Absicht vor. Sagen wir, es ist mein Weg oder die Autobahn. Ein paar Führungskräfte tun das, aber nur sehr wenige.

Aber manchmal ist es wirklich schwer, seine Denkweise von dem abzubringen, was man sich vorgestellt hat, um die Ideen eines anderen zu verstehen. Wie schlagen Sie also vor, dass Führungskräfte anfangen, diese Denkweise zu ändern oder ein Umfeld zu schaffen, in dem sie innehalten, um die Ideen anderer zu erkennen, auch wenn sie nicht mit dem übereinstimmen, was sie gedacht haben?

Danny Gandara:

Da ist es wirklich hilfreich, Neugier anzunehmen. Nicht nur für Sie selbst, sondern auch für diejenigen, die Sie führen, Ihre Teammitglieder. Ich beobachte, dass Führungskräfte oft in einem Prozess stecken bleiben, weil er funktioniert. Es hat so oft funktioniert, dass wir die Ergebnisse erzielen, die wir wollen.

Es ist angenehm, sich auf diesen Prozess einzulassen. Wir haben es schon so oft gemacht, dass wir wissen, was dabei herauskommen wird. Aber dann stellen wir fest, dass sich etwas in der Umgebung ändert und dieser Prozess nicht mehr wirklich funktioniert. Also fangen wir an, Fragen zu stellen.

Wir fangen an, neugierig darauf zu werden. Oder selbst wenn alles in Ordnung oder normal ist, sollten wir uns wirklich fragen, warum wir bestimmte Dinge tun. Warum kommt dieser Schritt vor diesem Schritt? Warum gehen wir diese ganze Liste durch?

Es gibt zum Beispiel einen Grund, warum die Dinge an Ort und Stelle sind. Indem wir uns wieder diese Neugierde zu eigen machen, was dazu geführt hat, dass dies die Art und Weise ist, wie wir Dinge tun. Und sich der Möglichkeit zu öffnen, dass es auch andere Wege geben könnte. Wir bringen unser ganzes Selbst ein, wir bringen unsere Erfahrungen ein.

Nun, so bin ich das in der Vergangenheit angegangen, oder so habe ich gesehen, wie andere das gleiche Problem in der Vergangenheit angegangen sind. Und wenn wir offen dafür sind, probieren wir etwas anderes aus. Probieren Sie es aus. Schauen Sie, ob es funktioniert.

Beth Almes:

Die Neugierde, das finde ich wirklich faszinierend. Also die Idee, diesen Moment von der ersten Reaktion wegzunehmen. Wenn du etwas gesehen hast, denkst du: "Ich weiß nicht, was das ist. Ich weiß nicht, woher das kommt." Und stattdessen eine Frage zu stellen, ist ein so mächtiges Werkzeug.

Ich kann mir vorstellen, dass Sie Führungskräfte gesehen haben, die dies wirklich erfolgreich getan haben. Und ich bin neugierig darauf, wie Führungskräfte Neugier erfolgreich einsetzen, sowie vielleicht einige der anderen Verhaltensweisen, die sie an den Tag legen, oder Dinge, die sie tun, die Innovation und Neugier in ihren Teams wirklich fördern.

Danny Gandara:

Was ich also neben dem direkten Stellen einer Frage sehe, könnte so einfach sein wie: Erzählen Sie mir einfach mehr. Ein Mitarbeiter sagt Ihnen etwas. Sie sind zum Beispiel frustriert über die Art und Weise, wie ein Projekt voranschreitet. Und: "Oh, es wäre toll, wenn ich das stattdessen machen könnte oder wenn wir es aus diesem Blickwinkel angehen könnten."

Oder ich brauche diese Daten, um wirklich weiterkommen zu können. Erzählen Sie mir mehr. Warum denkst du so? Erforschen Sie das Warum. Warum sollte Ihnen das helfen? Fange an, mehr davon zu verstehen.

Und wirklich nach dem Warum zu fragen und Ihre Teammitglieder zu ermutigen, nach dem Warum zu fragen, hilft wirklich, diesen Neugiermuskel widerzuspiegeln. Im Gegensatz zu dem, was ich auf der anderen Seite sehe, ist, nun, das ist einfach die Art und Weise, wie wir es immer gemacht haben

Beth Almes:

ja. Und ich denke, es ist manchmal schwierig, wenn man etwas Unerwartetes sieht, vor allem, wenn man eine Innovation sieht, bei der man denkt: "Nun, das kam aus dem völligen linken Feld. Darauf war ich nicht vorbereitet." Ich liebe die Idee von "Sag mir warum". Oder manchmal mit Sätzen wie "Hilf mir, die Verbindung zu sehen" oder "Hilf mir, die Verbindung zu sehen" oder was passieren könnte.

Es ist faszinierend, wie es die eigene Herangehensweise an diese Dinge verändern kann. Und eines der Dinge, die ich oft festgestellt habe, ist, dass Führungskräfte dazu neigen, Innovationen zu töten, dass sie große Angst vor dem Scheitern haben. Und damit haben sie wahrscheinlich nicht unrecht. Es ist real, das Risiko, dem sie ausgesetzt sind.

Aber wie fangen Sie als Leiter des Teams an, sich mit diesem Potenzial des Scheiterns vertraut zu machen und die Leute so zu führen, dass es sich anfühlt, als würden Sie auf etwas Gutes zusteuern, anstatt dass Sie vielleicht einige Misserfolge haben, die auf Sie zukommen?

Danny Gandara:

Die Angst vor dem Scheitern annehmen. Das war eine regelmäßige Lektion, die ich unterrichten musste. Ich würde sagen, beginnen Sie damit, die richtigen Erwartungen zu setzen, vor allem, wenn Sie sich auf eine neue Idee, auf eine neue Innovation einlassen. Und dazu gehört auch, zu kommunizieren, dass Scheitern nicht nur zu erwarten ist, sondern auch im Sinne der Innovation verfolgt werden sollte.

Beth Almes:

Das ist schwer.

Danny Gandara:

Ja, es ist schwer. Es ist sehr schwer, aber ohne sie gibt es keine Innovation. Wir müssen betonen, dass dies ein natürlicher Teil des Prozesses ist. Und zu dieser wachstumsorientierten Denkweise überzugehen, dass dies eine Chance für Wachstum und Lernen ist. Wir werden 99 Mal an einer Idee scheitern, bevor wir sie beim hundertsten Mal richtig machen.

Aber eine Sache, die ich auch kommuniziere, ist, dass Scheitern bedeutet, etwas auszuprobieren und daraus zu lernen. Wenn du nicht daraus lernst, wirst du nicht scheitern. Das bedeutet nicht, dass du nichts tun sollst. Wir scheitern nicht, weil wir nicht gehandelt haben.

Wir sind gescheitert, weil wir auf dem Weg dorthin nichts gelernt haben. Es gibt gute Misserfolge. Wir wollen das gute Scheitern, das Sie das Lernen annehmen lässt. Was muss sich also ändern, wenn sie das nächste Mal an diesen iterativen Ansatz gewöhnt sind? Was muss sich ändern, damit das gelingt?

Probieren Sie etwas anderes aus. Diese Erwartung von vornherein zu formulieren und sie auch zu feiern. Feiern Sie die Misserfolge, feiern Sie die Erkenntnisse. Hey, wir haben etwas gelernt. Wir wissen, wie wir das nicht noch einmal machen können, oder wir wissen, dass das nicht funktioniert hat, also werden wir etwas anderes versuchen. Es ist Anstrengung, es ist Kreativität.

Das verdient Applaus. Und es hilft zu lehren, dass es Resilienz bei Rückschlägen geben wird. Scheitern wird passieren. Das ist okay. Es bricht das Bild von Perfektion auf, dass wir alles brauchen, um perfekt zu sein. Es ist wie, okay, nein, großartig. Ich erinnere mich, dass einer meiner Leiter sagte: "Und, wie bist du diese Woche gescheitert?" Ja, ja, das haben wir so selten übernommen.

Beth Almes:

Beeindruckend. Das ist, glaube ich, so selten. Was ich viel häufiger gesehen habe, nicht nur aus meiner eigenen Erfahrung, sondern auch von Freunden, Verwandten und anderen, ist, dass Führungskräfte oft sagen, dass sie die Idee des Scheiterns lieben. Etwa: "Ich bin voll und ganz dabei. Hört sich gut an."

Und das erste Anzeichen des Scheiterns war, dass sie alles abschalteten. Sie werden zu ängstlich, zu nervös. Wie raten Sie Führungskräften also, diese Stärke durch Misserfolge zu entwickeln? Wenn Sie also beobachten, wie ein Projekt beginnt, und Sie vielleicht anfangen, negatives Feedback zu erhalten, oder Sie könnten anfangen, einige Dinge zu bekommen, die Ihnen im Weg stehen, woher wissen sie, wann sie es beenden müssen und wann sie sagen müssen, dass dies ein Rückschlag oder ein Lernen ist und wir weitermachen werden?

Danny Gandara:

Das ist eine wirklich gute Frage. Ich beginne gerne mit dem Ende vor Augen. Ich werde etwas testen, ich werde etwas ausprobieren. Aber bevor ich das tue, was erwarte ich? Es ist ein Experiment. Es geht um eine Kultur des Experimentierens.

Wie sieht dieses Experiment aus? Wenn ich diese neue Änderung in einem Prozess umsetze, wenn ich auch nur eine Skizze einer Idee erstelle, die ich umsetzen möchte, und anfange, Feedback zu erhalten, was erwarte ich dann? Positives, negatives Feedback?

Ich werde diese Idee fünf Leuten vorstellen, und wenn vier von ihnen sagen, dass es schlecht ist, wird das mein Signal sein, aufzuhören. Ich werde dieses Feedback auf einen bestimmten Aspekt konzentrieren. Ich denke über diese Idee nach, um Problem X zu lösen. Wir konzentrieren uns also darauf, wie uns diese Innovation helfen wird, und demonstrieren diesen Wert.

Und wenn wir danach immer noch hören, dass vier von fünf gesagt haben, dass das nicht funktionieren wird. Aber es geht auch darum, sich zu fragen, was würde es zum Funktionieren bringen? Vielleicht ist ein Teil davon, dass wir das ganz stoppen. Es könnte aber auch sein, dass dies nicht das richtige Design ist.

Vielleicht müssen wir es wiederholen und etwas anderes ausprobieren. Also, wenn Sie an das Ende denken, was ist Ihr Stoppsignal? Habe das im Voraus, um zu sagen: "Das ist der Zeitpunkt, an dem ich weitermachen und es abschneiden werde." Im Gegensatz dazu weiß ich, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Im Gegensatz dazu müssen wir neu entwerfen und es erneut versuchen.

Beth Almes:

Ja, es scheint ein Fokus auf das Problem selbst zu sein, oder ist dies ein Problem, das es wert ist, gelöst zu werden? Und in einigen Fällen ist es wirklich ein Problem, das wir lösen. Vielleicht ist es etwas, das du jeden Tag erlebst und das für die Menschen ein Schmerzpunkt ist. Aber in anderen Fällen geht es bei Innovationen wirklich darum, die Dinge einfach auf die sichere Art und Weise zu tun oder zu versuchen, es besser zu machen.

Und das ist so schwierig, sich auf das Potenzial dessen zu konzentrieren, was man daraus machen könnte. Und eines der Dinge, die mir immer wieder in den Sinn kommen, ist, wie sehr Sie von anderen in Ihrer Organisation unterstützt werden. Wenn du also etwas verfolgst und es auf dem Weg dorthin vielleicht ein paar Reisen und einige Misserfolge gibt, wenn du die einsame Stimme bist, die sagt: "Wir müssen das tun."

Ab einem gewissen Punkt werden die Leute sagen: "Hey, hör einfach auf." Aber wenn es sich um ein Problem handelt, das es wert ist, gelöst zu werden, oder um etwas, das Ihnen wirklich am Herzen liegt, wie arbeiten Sie dann mit Führungskräften zusammen oder beraten sie, wenn es darum geht, Stakeholder an Bord zu holen? Wir helfen dabei, sicherzustellen, dass sie die Unterstützung und andere Menschen auf dem Weg haben, die sich gemeinsam bemühen, dieses Problem zu lösen, und nicht nur sagen: "Nun, du hast versagt, wir sind fertig."

Danny Gandara:

Das ist absolut fair. Ich würde sagen, du triffst genau dort, wo du über das Problem sprichst und nicht über die Idee oder die Lösung. Und es geht darum, mit diesen Stakeholdern über das Problem zu sprechen. Bestätigen Sie, dass das Problem tatsächlich ein Problem ist, das es wert ist, mit ihnen gelöst zu werden.

Bevor Sie überhaupt auf eine Idee eingehen oder wie wir dieses Problem beheben können, erkennen sie, dass es sich um ein Problem handelt? Bringen Sie sie dazu, darüber zu sprechen. Und bringen Sie sie dazu, sich darauf zu konzentrieren, wie es sich auf sie und ihre Teams auswirkt oder wie sie ein Teil davon sind, welchen Wert sie daraus ziehen können.

Aber es geht mehr um diese Neugierde, um ihren Anteil an dem Problemraum zu verstehen. Ich führe auch gerne Interviews, wenn ich mit Stakeholdern spreche, ich stelle mehr Fragen. Ich kann das Gespräch also auf das Problem konzentrieren, das ich lösen möchte und das meiner Meinung nach angegangen werden muss.

Aber ich möchte auch ihre Sicht der Dinge erfahren. Was halten Sie von diesem Problem? Ist das ein Problem für Sie? Haben Sie gesehen, dass Mitglieder Ihres Teams mit diesem Problem konfrontiert waren? Und wenn sie sich erst einmal darauf eingelassen haben, dann ist es wahrscheinlicher, dass sie sich auf jede Idee, jede Lösung oder das, was Sie vorschlagen, einlassen.

Beth Almes:

Ich liebe die Idee, ihre Interviews über den Problemraum zu führen, bevor Sie überhaupt mit Ihrer Lösung beginnen oder was auch immer das sein mag. Im Marketing haben wir also einen Begriff der Nachfragegenerierung. Und es fühlt sich so an, als würden Sie sogar intern in Ihrem Unternehmen fast eine Nachfrage nach der Lösung schaffen, bei der Sie sagen: "Ist das nicht ein Problem?"

Bis sie an dem Punkt sind, an dem sie sagen: "Ja, es ist ein Problem, und jetzt kann ich nicht ruhen, bis es gelöst ist. Wie auch immer wir es am Ende lösen, ich kann einfach nicht damit leben."

Danny Gandara:

Ich glaube, das nennen wir Product-Market-Fit.

Beth Almes:

Perfekt. Ich frage mich also: Es ist eine Sache, eine Person zu sein, die Innovationen vorantreibt, und vielleicht ist das in gewisser Weise Ihre Aufgabe. Aber es ist auch eine andere Sache, der Leiter eines Teams zu sein und andere Menschen durch den Innovationsprozess zu führen. Gibt es also Dinge, die Führungskräfte tun können, um ihr Team mit einer innovativen Denkweise wirklich anders zu coachen oder ihr Team bei der Verfolgung innovativer Projekte zu unterstützen?

Danny Gandara:

Wie können Sie als Führungskraft also ein Team durch eine Innovation coachen?

Beth Almes:

ja.

Danny Gandara:

Ich würde sagen, beginnen Sie mit der Bereitstellung von Autonomie und Eigenverantwortung. Und das kann sich für Führungskräfte manchmal sehr beängstigend anfühlen, vor allem, wenn sie sehen wollen, dass wir Metriken haben, die wir pflegen müssen. Dabei kann es sich um eine Vereinbarung zum Servicelevel handeln, die jederzeit eingehalten werden muss. Wir haben Ziele, die wir erreichen müssen.

Davon können wir nicht abweichen. Und so neigen sie möglicherweise dazu, sich das Eigentum zu entziehen, während Innovation das Gegenteil erfordert. Wir brauchen Führungspersönlichkeiten, die die Autonomie und die Eigenverantwortung für die Ideen des Problems dieser Bereiche fördern. Und Coaching durch Validierung und Risikoreduzierung.

Sprechen Sie mit den Beteiligten und überprüfen Sie, ob Ihr Problem ein Problem ist. Wie Sie das tun können und wie Sie dabei das Risiko reduzieren. Denn Unsicherheit ist genau das Gegenteil von Risikomanagement, das wir hier haben. Je mehr Sie wissen, desto geringer ist das Risiko.

Wenn also alles sehr unklar ist, beginnen Sie mit einem kleinen Schritt, indem Sie Feedback einholen, coachen Sie, wie Sie dieses Feedback erhalten. Es gibt unzählige Innovationsprozesse da draußen. Für Führungskräfte würde ich sagen, wählen Sie eine. Es gibt doppelte Diamanten. Das ist einer meiner Favoriten. Menschenzentriertes Design.

Das ist eine, an die ich mich angelehnt habe. Es gibt verschiedene Innovationsprozesse und mehrere wunderbare Ressourcen, die Sie durchsprechen. Aber sie alle sagen im Wesentlichen ähnliche Dinge. Seien Sie benutzerzentriert, verlieben Sie sich in das Problem, verstehen Sie diesen Raum sehr gut, erkunden Sie die Lösung.

Wie viele verschiedene Ideen können Ihnen einfallen, um diese Frage zu beantworten? Welche sind die sinnvollsten? Welche werden wirklich den größten Teil des Problems gut genug treffen?

Und für eine Führungskraft ist es das Coaching durch diesen Prozess. Eine Sache, die wir im Designbereich gerne sagen, ist, dass es iterativ ist. Es ist flexibel. Du musst nicht am Anfang anfangen und dich durcharbeiten. Sie können überall anfangen. Geh rückwärts, geh vorwärts.

Sie können mit der Lösung beginnen und zum Problem zurückkehren. Sie können mit dem Problem beginnen, die Lösung verstehen. Als Führungskraft identifizieren Sie, wo sich jemand in diesem Prozess befinden könnte, und coachen ihn, wo es für ihn am sinnvollsten sein könnte, als nächstes zu gehen. Kommen sie mit einer Idee zu Ihnen? Großartig.

Wie verstehen Sie, dass dies die Idee ist, um das Problem zu lösen? Haben sie sich Gedanken über das Problem gemacht? Sie sind mit einem großen Problem zu Ihnen gekommen. Oh, tut mir leid, nur zu.

Beth Almes:

Nein, das ist wirklich interessant. Was Sie hier über die Anwendung einer solideren Struktur im Innovationsprozess denken. Und auch für diejenigen, die nicht in einem innovationslastigen Job tätig sind. Ihre Aufgabe ist nicht die Produktinnovation wie Ihre. Aber für diejenigen, die Innovation als kleinen Teil ihrer Arbeit betrachten, wie wichtig ist diese Struktur Ihrer Meinung nach?

Denn was ich häufig gesehen habe, ist, dass Führungskräfte selbst in den besten Fällen, in denen sie nicht versuchen, Innovationen zu unterdrücken, sagen, aber jemand mit einer Idee zu ihnen kommt und sagt: "Cool, großartig. Geh ihm nach." Und das ist das Letzte, was man davon hört.

Wie können Sie also vielleicht ein wenig mehr Struktur in diesen Prozess bringen, vor allem, wenn er mehr mit dem zu tun zu tun hat, was Sie gewohnt sind? Hast du Empfehlungen, wie die Leute anfangen können, das tatsächlich zu tun, oder Bücher, die sie lesen, was auch immer?

Danny Gandara:

Ja, tonnenweise Ressourcen, denen Sie helfen und die Sie zur Verfügung stellen können, um sie zu führen. Aber einige konkrete Maßnahmen, die ich wirklich mag, die Führungskräfte anwenden können; Wir raten allen guten Führungskräften, klare Ziele und Prioritäten zu setzen. Sie werden also dieses Innovationsprojekt für eines Ihrer Teammitglieder fördern. Kühl.

Helfen Sie ihnen, ihre Ziele und Prioritäten dafür zu identifizieren. Und damit sollten Sie einige regelmäßige Check-ins einrichten. Zu sagen: "Okay." Damit es nicht auf der Strecke bleibt. Sprechen Sie wöchentlich oder alle zwei Wochen bei Ihren Check-ins darüber.

Sprechen Sie in Ihren Einzelgesprächen darüber. Wie bist du diese Woche gescheitert? Was haben Sie ausprobiert, um diese Idee voranzutreiben? Was haben Sie gelernt? Welches Feedback haben Sie erhalten? Und wohin gehst du als Folge davon?

Außerdem leben wir jetzt in einer agilen Welt, also implementieren Sie einige agile Methoden, bei denen Sie ständig iterieren. Was ist also die kleinste Idee, die Sie testen können? Vor allem, wenn Sie neu in diesem Bereich sind, möchten Sie versuchen, einen schnellen Gewinn zu erzielen. Der Quick Win ist nicht, dass Ihre Idee erfolgreich ist.

Der schnelle Erfolg ist, dass Sie Ihre Idee getestet haben. Sie haben Ihren Prozess getestet. Was ist also der schnellste Weg, um eine Annahme zu testen, die hinter Ihrer Idee steckt und sie vorantreibt? Und wie können Sie dazu beitragen, dass Ihre Teammitglieder diese Verantwortung übernehmen, damit sie sagen können: "Okay, mach weiter?"

Lassen Sie uns in einer Woche darüber sprechen, was Sie gelernt haben. Lassen Sie uns darüber sprechen, ob Ihre Vermutung begründet war oder nicht. Was auch in eine andere konkrete Praxis mündet, das Time Blocking. Ich denke, es sind vielleicht 10 %. Bei einer 40-Stunden-Woche sind das vier Stunden. Eine Stunde am Tag, in der sie sich darauf konzentrieren können, das Ganze voranzutreiben.

Beth Almes:

Und das fühlt sich sehr, glaube ich, motivierend für viele Mitarbeiter an oder die sich dafür begeistern. Ich liebe den Laserfokus auf Ziele. Was versuchen wir zu erreichen? Und es scheint ehrlich gesagt simpel zu sein. Aber ich würde sagen, dass es in der Praxis eines der Dinge ist, die so oft aus dem Ruder laufen können.

Und vielleicht ist das von mir. Ich arbeite mit vielen wirklich kreativen Menschen zusammen und es gibt keinen Mangel an Ideen für immer, wäre es nicht cool, wenn? Aber ich liebe es, dass du dich auf diese Ziele konzentrierst: Okay, und wenn wir das täten, was könnten wir erwarten oder was könnte das Ergebnis sein? Und das kann es sein oder auch nicht.

Aber um diesen Fokus beizubehalten, werden wir es umbenennen. Wir werden etwas anderes ausprobieren. Aber was ist das letztendliche Ziel davon? Was unserer Meinung nach passieren wird und wie wir das testen können, ist ein so wertvoller Ratschlag.

Also, ich möchte eine Frage stellen, die ich zum Abschluss unseres Fokus auf Innovation stelle, eine Frage, die ich allen unseren Gästen in der Show stelle: Können Sie mir einen Moment der Führung mitteilen, innovativ oder nicht, der Ihr Leben wirklich verändert hat? Also etwas, das Sie vielleicht dazu gebracht hat, entweder im Guten wie im Schlechten zu sagen: "Ich möchte öfter so führen." Oder: "Meine Güte, so eine Führungskraft würde ich nie sein wollen." Nur ein Moment der Führung, der dich verändert hat.

Danny Gandara:

Empathie ist wirklich das, was mir hier in den Sinn kommt. Ich denke an eine Führungskraft, die sehr neu im Innovationsprozess war. Ihre Teammitglieder kamen mit mehreren Ideen. Kurz und gut, zwei dieser Teammitglieder waren sich bei einer Idee nicht einig.

Das Ironische an dieser Situation war, dass sie tatsächlich die gleiche Idee hatten. Sie haben es nur ganz anders kommuniziert. Es war das gleiche Konzept. Diese Führungskraft musste wirklich einen Schritt zurücktreten und sich den Standpunkt jeder Person anhören und sie dazu bringen, sich zu öffnen.

Es war eine Menge Emotionen im Spiel, das muss ich sagen. Es flossen Tränen. Die Menschen verlieben sich in ihre Ideen. Wir sagen ihnen: "Verliebe dich nicht in deine Idee." Aber es ist schwer, das zu leben. Und diese beiden waren so leidenschaftlich für ihre Idee, dass es Tränen gab, sie weinten, sie gingen hin und her.

Und diese Führungskraft hat es so gut gemeistert, dass sie in der Lage war, ihnen den Raum zu geben, sich gehört zu fühlen, die vorherigen Konflikte hinter sich zu lassen, die sie beide hatten, um ihre Gedanken und Ideen auf den Tisch zu bringen. Dieser Führer formulierte das, was er zu sagen versuchte, neu. Und es ist wie: "Also, es klingt, als ob das, was ihr alle sagt, ist, dass dies der Weg ist, den wir brauchen, um voranzukommen."

"Ja, genau. Das war's." Beide nicken gleichzeitig. Das war sehr kraftvoll. Eine gute Führungskraft zu sein und mit Empathie zu führen , gab diesen beiden Personen die psychologische Sicherheit, die sie brauchten, um in der Lage zu sein, ihre Wachsamkeit vollständig fallen zu lassen, die Mauern vollständig fallen zu lassen, emotional zu sein und sich auf ein besseres Ergebnis zuzubewegen.

Beth Almes:

Diese Geschichte ist wirklich sehr bewegend. Und ich denke, es rückt die Tatsache in den Vordergrund, dass, wenn es um Innovation und Ideen geht, die Leidenschaft, die die Menschen dafür empfinden, und wie es die Art und Weise, wie sie ihre Arbeit sehen, dramatisch verändern kann. Denn diese Ideen, es ist wie ihre Babys, ihre Kinder. Und es ist riskant, sie zu veröffentlichen.

Und so fühlt man sich so persönlich involviert. Und wenn jemand deine Idee nicht mag, fühlst du dich vielleicht persönlich angegriffen und einfach nur schrecklich. Aber ich liebe diese Geschichte darüber, wie eine Führungskraft das gesamte Gefühl in Bezug auf die Art und Weise, wie sie an ihre Arbeit herangeht, verändern kann. Was für eine tolle Geschichte. Vielen Dank für das Teilen.

Danny Gandara:

Vielen Dank.

Beth Almes:

In Ordnung, Danny, vielen Dank, dass du heute hier im Leadership 480 Podcast bist. Und vielen Dank an unsere Zuhörer, die einen Teil ihrer 480 Minuten genutzt haben, um heute bei uns zu sein. Und denken Sie daran, dass jeder Moment der Führung zählt.