In diesem Jahr feiert DDI sein50-jähriges Bestehen. Es ist ein Meilenstein, den wir mit Stolz feiern. Aber jeder, der eine gesunde Einstellung zu einem runden Geburtstag hat, wird darauf hinweisen, dass die Anzahl der Jahre, die DDI im Geschäft ist, genau das ist - eine Zahl.
Ich sage das, weil wir zwar stolz auf alles sind, was wir in den letzten fünf Jahrzehnten erreicht haben, aber wir haben noch viel mehr zu tun, und wir haben noch viel mehr für die Organisationen auf Lager, mit denen wir zusammenarbeiten.
DDI wurde mit einer Vision gegründet, die ich und der verstorbene Doug Bray, der wahre Pionier der Entwicklung des Assessment-Centers, für die Umgestaltung des Arbeitsplatzes hatten. Ich freue mich, sagen zu können, dass ein Großteil unserer Vision Wirklichkeit geworden ist, da die heutigen Unternehmen in der Lage sind, genauere Einstellungsentscheidungen zu treffen, Menschen dabei zu helfen, Fähigkeiten zu entwickeln, die sie zu besseren Führungskräften machen, Führungspotenzial und -fähigkeiten zu identifizieren und vorherzusagen, wie sich Einzelpersonen verhalten werden, wenn sie in einen bestimmten Job oder eine bestimmte Rolle versetzt werden.
Unternehmen erkennen jetzt auch den Wert der Integration ihrer Personalsysteme um einen gemeinsamen Satz von Kompetenzen herum und verbessern die Effizienz, indem sie dieselben Kompetenzen nutzen, um ihre Mitarbeiter einzustellen, zu entwickeln, zu fördern und die Leistung zu verwalten.
Wir sind stolz auf unsere Errungenschaften und Innovationen, aber in den letzten fünf Jahrzehnten haben wir neben unseren Innovationen auch einige unschätzbare Erkenntnisse über HR, Personalsysteme und Führungskräfte gewonnen. Einige davon möchte ich hier mit Ihnen teilen.
1. Versuchen Sie nicht, ein Problem zu lösen, bevor Sie es definiert haben.
Das hört sich einfach an, aber ich war oft erstaunt, wie schnell einige Unternehmen eine Lösung implementieren, ohne vorher vollständig zu verstehen, was das Problem ist. Zum Beispiel kann ein Unternehmen mit einem Fluktuationsproblem zugrunde liegende Probleme haben, die Probleme mit der Kundenbindung verursachen. Es könnte ein Problem mit der Art und Weise sein, wie Mitarbeiter eingestellt werden. Oder es könnte sein, dass schlechte Manager der Grund dafür sind, dass Menschen sich dafür entscheiden, anderswo nach Möglichkeiten zu suchen.
Wir leben und arbeiten heute in einer Ära einer noch nie dagewesenen Datenmenge. Unternehmen müssen die ihnen zur Verfügung stehenden Daten nutzen, um sich auf ihre tatsächlichen Herausforderungen zu konzentrieren und entsprechende Lösungen zu implementieren.
2. Vergangenes Verhalten sagt zukünftiges Verhalten voraus.
Wenn Sie vorhersagen möchten, wie sich jemand in einer bestimmten Situation verhalten wird, ist der beste Indikator, wie sich die Person in der Vergangenheit in ähnlichen Situationen verhalten hat. Diese Überzeugung ist die Grundlage der verhaltensorientierten Interviewführung, die ich erfunden und DDI als unser Targeted Selection Behavioral Interviewing® System auf den Markt gebracht habe. Seit wir Targeted Selection® in den frühen 1970er Jahren eingeführt haben, wurde es von Unternehmen auf der ganzen Welt genutzt, um Millionen von Mitarbeitern einzustellen.
3. Es gibt eine einfache Möglichkeit, Feedback zu geben.
Eine weitere Innovation, die wir mit Targeted Selection® entwickelt haben, war das Konzept des STAR-Formats; STAR steht für "Situation", "Aufgabe", "Aktion" und "Ergebnis". Es ist ein logischer und einfacher Weg, ein bestimmtes Beispiel für vergangenes Verhalten zu strukturieren.
In einem Vorstellungsgespräch könnte ein Kandidat zum Beispiel folgendes Beispiel nennen: "Das Projekt lag hinter dem Zeitplan zurück und wir brauchten eine Möglichkeit, uns auf das Wesentliche zu konzentrieren, um wieder auf Kurs zu kommen [Situation/Aufgabe]. Um dies zu ermöglichen, erstellte ich eine Tracking-Tabelle [Aktion] und plante wöchentliche Touch-Base-Meetings [Aktion], in denen wir die Tabelle als Team überprüften, Aktualisierungen bereitstellten und Probleme aufdeckten und behoben haben, die den Fortschritt blockierten. Mit der Tabelle und den Besprechungen, die uns auf Kurs hielten, konnten wir die Projektfrist zwei Wochen früher als geplant einhalten [Ergebnis]."
Über den Bereich der Vorstellungsgespräche hinaus hat sich das STAR-Format auch als nützliche und einfache Möglichkeit für Führungskräfte und andere erwiesen, Feedback zu geben. Wenn zum Beispiel die Führungskraft der Person, die das obige Beispiel liefert, positives Feedback darüber geben sollte, wie sie mit dieser bestimmten Herausforderung umgegangen ist, könnte die Führungskraft das STAR-Format verwenden, um die Situation oder Aufgabe, die spezifischen Maßnahmen, die die Person ergriffen hat, und das Ergebnis dieser Maßnahmen zu beschreiben. Das Ergebnis wäre ein sehr spezifisches Feedback, das positives Verhalten anerkennt und verstärkt und, wenn es in schriftlicher Form zur Verfügung gestellt wird, leicht in den Leistungsplan des Einzelnen aufgenommen werden kann.
Ich habe keinen besseren, nützlicheren Weg gefunden, um Feedback zu geben. Und es gilt auch für Situationen, in denen Handlungen nicht zu positiven Ergebnissen geführt haben. In diesen Fällen ist es sinnvoll, das STAR-Feedback durch ein zusätzliches "AR" zu ergänzen – ein "alternatives Ergebnis", das wahrscheinlich erzielt worden wäre, wenn die Person stattdessen eine andere Maßnahme ergriffen hätte, um die Situation anzugehen.
4. Wie wir miteinander umgehen, ist sehr wichtig.
Wenn ich über die Geschichte von DDI nachdenke und auf das blicke, was vor uns liegt, bin ich vielleicht am stolzesten auf unsere Entwicklung der Interaction Essentials , die wir in vielen unserer Führungskurse vermitteln. Zu den Interaction Essentials gehören die Schlüsselprinzipien , die auf die persönlichen Bedürfnisse derjenigen eingehen, mit denen wir interagieren, und Interaktionsrichtlinien, die den praktischen Bedürfnissen während einer Interaktion entsprechen.
Bei den Schlüsselprinzipien, zu denen gehören, das Selbstwertgefühl zu erhalten oder zu verbessern, zuzuhören und mit Empathie zu reagieren, um Hilfe zu bitten und das Engagement zu fördern, Gedanken, Gefühle und Begründungen auszutauschen (um Vertrauen aufzubauen) und Unterstützung zu bieten, ohne die Verantwortung zu übernehmen (um Eigenverantwortung aufzubauen), geht es wirklich darum, eine erfolgreiche Interaktion durch Respekt, Anstand und das Gefühl zu geben, dass Menschen geschätzt und gehört werden.
Die Interaktionsrichtlinien bieten eine Struktur für das Gespräch und minimieren Verwirrung oder Missverständnisse darüber, was danach passieren soll, wie z. B. Aktionspunkte, nächste Schritte usw.
Was ich an den Interaction Essentials so kraftvoll finde, ist der Ton, den sie vorgeben, und das positive Umfeld, das sie bieten, damit Menschen miteinander kommunizieren können. Ihr Wert kommt erst richtig zur Geltung, wenn sie abwesend sind. Viele DDI-Kunden haben mir erzählt, wie es in ihren Unternehmen war, bevor ihre Führungskräfte die Interaction Essentials gelernt haben. Oft waren Gespräche demotivierend, erzeugten harte Gefühle und trugen zu einer negativen Arbeitskultur bei, die sich in Mitarbeiterfluktuation, minderwertigen Produkten und unzufriedenen Kunden niederschlug.
Die Schlussfolgerung daraus ist unmissverständlich: Die Art und Weise, wie wir miteinander umgehen, ist sehr wichtig, und wir sind es uns selbst als Führungskräften und den Menschen, die wir führen und mit denen wir zusammenarbeiten, schuldig, Verantwortung dafür zu übernehmen, dass wir sowohl ihre persönlichen als auch ihre praktischen Bedürfnisse erfüllen, wenn wir mit ihnen interagieren.
Und dabei sollte es nicht bleiben. Als Eltern, als Familienmitglieder und als Mitglieder unserer Gemeinschaften und der Gruppen und Organisationen, denen wir außerhalb der Arbeit angehören, sind die Interaction Essentials von großem Wert.
5. Recherchieren, validieren, messen.
Im Laufe unserer Geschichte haben wir, bevor wir ein neues Produkt oder eine neue Lösung auf den Markt gebracht haben, recherchiert, Beweise gesammelt und Pilotsitzungen durchgeführt, um zu zeigen, dass unser neues Angebot funktioniert. Wir haben auch Validierungsstudien durchgeführt, um zu beweisen , dass unsere Lösungen funktionieren. Tatsächlich ist eine der Philosophien, die zum Erfolg von DDI beigetragen hat, diese: Denken Sie nicht nur, dass es funktionieren wird - finden Sie es heraus!
Dieser wissenschaftliche Ansatz ist zwar ein Unterscheidungsmerkmal für DDI, das uns von unseren Mitbewerbern unterscheidet, aber das ist noch nicht alles. Wir arbeiten auch mit unseren Kunden zusammen, um die Auswirkungen unserer Lösungen in ihren Unternehmen und mit ihren einzigartigen Situationen und Bedürfnissen zu messen – was noch mehr Beweise für die Wirkung unserer Lösungen liefert.
6. Machen Sie es zu einer Priorität, die nächste Generation von Führungskräften zu fördern.
Unabhängig davon, wie effektiv seine derzeitigen Führungskräfte sind, kann es sich kein Unternehmen leisten, nicht nach vorne zu schauen und sich auf seine zukünftigen Führungsanforderungen vorzubereiten. Wir haben vielen Unternehmen dabei geholfen, genau das zu tun, indem wir Diskussionen zur Talentüberprüfung geführt, Führungskräfte auf ihr Potenzial und ihre Bereitschaft hin bewertet und bei der Entwicklung von Entwicklungsprogrammen geholfen haben, die die Führungspipelines stärken.
Wir sind auch stolz darauf, ein starker Befürworter des "Förderns eigener Führungskräfte" zu sein, ein Ansatz, der das Risiko des Scheiterns von Führungskräften mindert, die meisten Daten liefert, auf denen wichtige Personalentscheidungen unterstützt werden können, und dazu dient, geschätzte wichtige Führungstalente zu halten.
Und natürlich glauben wir von ganzem Herzen, dass die Förderung von Vielfalt und Inklusion eine Priorität sein muss, einschließlich der Entwicklung und Förderung von mehr Frauen in Führungspositionen. Unsere Forschung bestätigt, dass es keinen Unterschied in der Leistung von Frauen und Männern in Assessment-Centern gibt und dass Frauen gleich gut – und in einigen Fällen sogar besser – auf die Entwicklung reagieren.
7. Keine Innovation ist jemals wirklich fertig.
Wir glauben, dass eines der kurzsichtigsten Dinge, die ein Unternehmen tun kann, darin besteht, zu dem Schluss zu kommen, dass eine Innovation oder Lösung abgeschlossen ist, und dann seine ganze Aufmerksamkeit und Ressourcen auf seine nächste große Idee zu richten. Stattdessen haben wir festgestellt, dass ein Engagement für kontinuierliche Verbesserungen, das durch einen stetigen Strom von Wirkungsdaten angetrieben wird und den Finger am Puls der sich ändernden Benutzerbedürfnisse und -präferenzen hat, zu immer besseren Produkten führt, der beste Weg ist, um das volle Potenzial und die Leistungsfähigkeit einer Lösung auszuschöpfen.
Unser Führungskräfteentwicklungssystem Interaction Management® (IM)® ist ein perfektes Beispiel dafür.
Seit unserer Einführung vor mehr als 40 Jahren haben wir es mehrmals neu gestaltet und aktualisiert, um es frisch und im Einklang mit den Bedürfnissen von Führungskräften und ihren Organisationen zu halten. Und wir haben Pläne, es weiter zu aktualisieren und neue Technologien und Lernmodalitäten zu integrieren, um IM® an der Spitze der Führungskräfteentwicklung zu halten.
8. Bei der Führung geht es nicht nur um Führungskräfte.
Unternehmen brauchen zwar großartige Führungskräfte, aber sie brauchen noch mehr großartige Führung . Diese Unterscheidung ist wichtig, denn Führung ist nicht nur die Domäne von Führungskräften. Selbst diejenigen, die keine formellen Führungsrollen innehaben, müssen oft immer noch Führungsqualitäten anwenden – Kommunikation mit Wirkung, Coaching, Zusammenarbeit, Arbeitsmanagement –, um effektiv zu sein, Arbeit zu erledigen und dem Unternehmen zum Erfolg zu verhelfen.
9. Praktizieren Sie, was Sie predigen.
Praktizieren Sie, was Sie predigen, ist ein guter Rat für jede Führungskraft. Aber wir bei DDI waren immer der Meinung, dass dies auch für unsere gesamte Organisation wichtig ist. Wir nutzen die Lösungen, die wir verkaufen. Zum Beispiel wurde jeder einzelne DDI-Mitarbeiter eingestellt, nachdem er durch ein Verhaltensinterview zur gezielten Auswahl® anhand seiner DDI-Kompetenzen bewertet wurde. Außerdem durchlaufen alle unsere Führungskräfte Kurse zur Entwicklung von Führungskräften im Bereich Interaction Management® . Darüber hinaus unterziehen wir unsere eigenen Führungskräfte Assessments, um ihre Stärken und Entwicklungsbedürfnisse zu ermitteln. Wir glauben an das, was wir verkaufen. Und durch den Einsatz unserer Lösungen erhalten wir auch mehr Daten und Nachweise für deren Wirksamkeit.
10. Es ist nie zu spät, sich zu verbessern.
Eine Sache, die wir in den letzten 50 Jahren immer wieder gesehen haben, ist, dass es für einen Einzelnen nie zu spät ist, sich zu verbessern. Das gilt für Führungskräfte, die zwar in die obersten Ränge aufgestiegen sind, aber dennoch wichtige Führungskompetenzen entwickeln müssen, die sie auf dem Weg nach oben vielleicht noch nicht erworben haben. Dies gilt auch für erfahrene Mitarbeiter, die sich mit neuen Technologien vertraut machen müssen. In der Tat ist niemand jemals wirklich "fertig". Ich habe das immer als etwas Positives gesehen, und ich habe nie diejenigen verstanden, die sich darüber beschweren, dass sie "zu alt" sind, um sich zu verbessern und weiterzuentwickeln.
Das Gleiche gilt natürlich auch für Unternehmen. Und ich bin stolz darauf, wie DDI weiter wächst, innovativ ist und neue Wege findet, um die Bedürfnisse der Organisationen, mit denen wir zusammenarbeiten, zu erfüllen.
William C. Byham, Ph.D., ist Gründer und Executive Chairman von DDI.
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