Wenn meine jüngsten Coaching-Gespräche für Führungskräfte ein Leitfaden sind, dann ist eine der größten Herausforderungen, mit denen Führungskräfte derzeit konfrontiert sind, die Teamstruktur.
Während Unternehmen ihre Strategie zur Neupositionierung in einer dramatisch veränderten Geschäftslandschaft herauskristallisieren, äußern sich Führungskräfte zuversichtlicher, was als nächstes zu tun ist. Aber sie haben Mühe, die Puzzleteile der Teamstruktur zusammenzusetzen, damit es funktioniert.
Viele Führungskräfte haben das noch nie zuvor getan. Sie wissen, wie man ein hervorragendes Teammitglied ist, und sie wissen, wie man ein Team führt. Aber sie wissen nicht, wie sie ein größeres Netzwerk von Teams strukturieren sollen.
Stanley McChrystal veranschaulicht in seinem Buch Team of Teams, wie moderne Organisationen aus miteinander verbundenen Teams bestehen, die ineinandergreifen müssen. Ohne den Begriff explizit zu erwähnen, liefert das Buch ein überzeugendes Argument dafür, dass Führungskräfte auch als "Teamarchitekten" fungieren sollten.
So wie ein Architekt ein Bauwerk entwirft, seine Konstruktion unterstützt und sein Design nach der Eröffnung verfeinert, müssen die Führungskräfte von heute eine Teamstruktur schaffen, Teams auswählen und starten und Teams unterstützen , um ihren Zweck effektiv zu erfüllen. Meine Arbeit mit Führungskräften in den letzten Jahren legt nahe, dass diese architektonischen Fähigkeiten heute mehr denn je benötigt werden.
So schaffen Sie eine effektive Teamstruktur
Die Schaffung von Struktur beginnt mit einem grundlegenden Verständnis des Zwecks der Arbeitseinheit. Darüber hinaus müssen die Geschäftstreiber oder -imperative, die die Einheit jetzt und in Zukunft angehen muss, verstanden werden.
Führungskräfte müssen Teamstruktur- und Designentscheidungen auf ein visionäres Verständnis davon stützen, wohin sich das Unternehmen entwickelt. Wenn Sie nur für die heutigen Herausforderungen entwerfen, stellen Sie sicher, dass die Struktur zum Zeitpunkt ihrer Implementierung bereits veraltet ist. Zu den wesentlichen Kompetenzen eines Teamarchitekten gehören die strategische Ausrichtung und das Geschäftsverständnis.
Aber diese strukturellen Fähigkeiten sind nur die Grundlage. McChrystals Buch hebt hervor, dass agile Organisationen aus mehreren Teams bestehen, die nahtlos zusammenarbeiten müssen. Dies bedeutet, dass Teamarchitekten tiefe Einblicke in das Zusammenspiel der einzelnen Elemente ihres Entwurfs haben müssen.
Das Definieren der Linien und Kästchen eines Organigramms muss mit der Einrichtung von Mechanismen kombiniert werden, um sicherzustellen, dass Teams zusammenarbeiten können. Wie werden einzelne Arbeitsteams mit verschiedenen Teams verbunden? Welche Informationen müssen über Teamgrenzen hinweg ausgetauscht werden? Wie werden Entscheidungen getroffen, die sich auf mehrere Teams auswirken, und wer genehmigt diese Entscheidungen?
Diese Fragen der Governance müssen in jede Diskussion über Teamdesign und -struktur einbezogen werden. Meine Arbeit an Organisationsdesign-Bemühungen im Laufe der Jahre deutet darauf hin, dass diesen Fragen viel weniger Aufmerksamkeit geschenkt wird, als sie verdienen. Und das Ergebnis davon ist oft erhebliche organisatorische Verwirrung und Dysfunktion.
Best Practices für die Einrichtung von Teams
So wie ein Architekt den Bau eines Gebäudes unterstützt, müssen Führungskräfte neue Teams und Teamstrukturen etablieren. Dann ist es das Ziel der Führungskraft, die Entwicklung des Teams zu einer zusammenhängenden und produktiven Einheit zu beschleunigen. Und noch wichtiger ist, dass sie sicherstellen müssen, dass die einzelnen Teams effektiv zusammenarbeiten können, um die Unternehmensziele zu erreichen.
Executive-Team-Architekten sollten sich zunächst mit den Grundlagen der Teamentwicklung vertraut machen. Dazu gehören Dinge wie die Phasen der Teamentwicklung (z. B. Bildung, Sturm, Normierung und Leistung) und Teamerfolgsfaktoren (z. B. Zweck, Prozess, Kommunikation, Vertrauen und Engagement). Eine wichtige Überlegung bei der Gründung von Teams ist: "Wer gehört ins Team?" Das Design eines Teams kann die erforderlichen Rollen und Fähigkeiten sowie die Teamgröße festlegen. Aber Führungskräfte müssen immer noch die Personalentscheidungen treffen, um bestimmte Personen in ein Führungsteam aufzunehmen. Dies erfordert von Führungskräften ein scharfes Auge für Talente und eine genaue Einschätzung der Stärken und Schwächen der einzelnen Fähigkeiten. Es hilft auch, Persönlichkeitsmerkmale zu verstehen, die den individuellen Erfolg ermöglichen oder entgleisen lassen können.
Die direkte Erfahrung mit potenziellen Teammitgliedern ermöglicht es einer Führungskraft sicherlich, diese Eigenschaften zu beurteilen. Eine objektive Bewertung von Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmalen liefert jedoch die nützlichsten Erkenntnisse. Objektive Einschätzungen potenzieller Teammitglieder sind auch dann hilfreich, wenn Entscheidungsträger wenig oder gar keine direkte Erfahrung mit potenziellen Teammitgliedern haben.
Darüber hinaus bietet eine objektive Bewertung potenzieller Teammitglieder den Führungskräften die Möglichkeit, ein dediziertes Teammosaik in Betracht zu ziehen. Ich vergleiche das damit, dass Sportmannschaften Spieler mit unterschiedlichen Fähigkeiten benötigen, um verschiedene Positionen zu spielen. Arbeitsteams profitieren auch von Mitgliedern mit unterschiedlichen Hintergründen, Erfahrungen und Temperamenten. Objektive Bewertungen dieser Merkmale ermöglichen es einem Entscheidungsträger, Teams mit Mitgliedern zusammenzustellen, die über komplementäre Eigenschaften, Hintergründe, Fähigkeiten und Erfahrungen verfügen.
Warum Team-Chartering ein Muss ist
Sobald die Teammitglieder ausgewählt sind, muss der Teamarchitekt die Teams starten, um ihre Entwicklung von der "Formierung" zur "Leistung" zu beschleunigen. Bei der Gründung neuer Teams habe ich festgestellt, dass ein formeller Team-"Chartering"-Prozess ein Muss ist.
Team-Charting stellt sicher, dass die Teammitglieder ein klares Verständnis ihres Zwecks haben. Es hilft auch, individuelle Rollen und Verantwortlichkeiten festzulegen und Teamprozesse zu schaffen, die es dem Team ermöglichen, zu funktionieren. Ein gut konzipierter Chartering-Prozess stellt auch sicher, dass die einzelnen Teams wissen, wie sie mit anderen Teams zusammenarbeiten sollen. Dazu gehört, wie Informationen zwischen Teams ausgetauscht werden und wie Entscheidungen, die sich auf das gesamte Unternehmen auswirken, getroffen und umgesetzt werden.
Eine gut konzipierte Teamstruktur funktioniert oft nicht wie erwartet, weil die Führungskräfte nicht die Unterstützung und Aufmerksamkeit bieten, um Teams von der Gründungs- bis zur Produktivitätsphase zu führen. So wie ein Architekt während des Baus eines Gebäudes oft vor Ort bleibt, muss ein erfolgreicher Teamarchitekt an der Erstellung und Aktivierung der von ihm entworfenen Teams beteiligt bleiben.
Unterstützung von Teams und Erkennen von Problemen
Die Arbeit des Architekten ist nicht beendet, wenn ein Bauwerk steht und für den Betrieb geöffnet ist. Der erfolgreiche Architekt besichtigt die funktionale Struktur, um sicherzustellen, dass sie wie geplant funktioniert. Und oft nimmt ein Architekt Designänderungen vor, entweder während des Baus oder nach der ersten Eröffnung, um sicherzustellen, dass der Entwurf seinen Zweck erfüllt.
In ähnlicher Weise muss ein Teamarchitekt nach der Charterung der Teams regelmäßig überprüfen, um sicherzustellen, dass sie effektiv funktionieren. Dazu gehört auch die Untersuchung, wie mehrere Teams über ihre Grenzen hinweg interagieren. Meine Erfahrung deutet darauf hin, dass teamübergreifende Probleme die wahrscheinlichsten Bereiche für Funktionsstörungen sind.
Ein starker Prozess für die Team-Chartering ist zwar notwendig, kann aber zur Entwicklung starker teaminterner Bindungen auf Kosten zwischenzeitlicher Herausforderungen führen. Wenn Sie jemals auf Teams gestoßen sind, die in "Silos" arbeiten, haben Sie dieses Problem erlebt.
Silos entstehen, wenn Teams nicht über die geeigneten Teamstrukturen und -prozesse verfügen, um sich mit anderen Teams zu verbinden. In diesem Fall tauschen Teams keine Informationen über Grenzen hinweg aus. Teams treffen Entscheidungen auch auf der Grundlage der engstirnigen Interessen einzelner Teams und nicht auf der Grundlage dessen, was für die Organisation am besten ist. Schattenorganisationen oder unbeabsichtigte "Teams" können entstehen, um diese Dysfunktionen zu umgehen und weitere Verwirrung, Konflikte und Ineffizienzen zu schaffen.
Die häufigsten Herausforderungen im Team und wie man sie angeht
Der erfolgreiche Teamarchitekt muss wachsam sein, um diese Entwicklungen zu erkennen und Bereiche mit teaminternen und teamübergreifenden Funktionsstörungen zu diagnostizieren. Zu den häufigsten Formen der teaminternen Dysfunktion gehören stressbedingte Konflikte, die Unfähigkeit, mit Mehrdeutigkeiten umzugehen, der Verlust der Konzentration und das Burnout von Teammitgliedern. Zu den teamübergreifenden Herausforderungen gehören das Zurückhalten von Informationen, das Scheitern von Konsensentscheidungen, die Untergrabung der Arbeit anderer Teams durch Teams und die allgemeine Ineffizienz der Organisationsstruktur.
Der Teamarchitekt muss den Zustand seiner Teams kontinuierlich überwachen und entschlossene Maßnahmen ergreifen, um diese Probleme anzugehen. In einigen Fällen müssen einzelne Teammitglieder ausgetauscht oder neu positioniert werden. In anderen Fällen sind Maßnahmen zur Klärung von Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnissen erforderlich. (Ich habe das RACI-Framework dafür als besonders nützlich empfunden.) Es kann auch notwendig sein, das Organisationsdesign zu überdenken und die Teamstruktur weiter zu verfeinern.
Schließlich:
Die Perfektionierung der Teamstruktur ist der Schlüssel
Es ist eine Selbstverständlichkeit, dass Führungskräfte effektive Teammitglieder und Teamleiter sein müssen. Aber diese Führungskräfte müssen ein viel differenzierteres Verständnis dafür haben, wie Teams arbeiten, um erfolgreich zu sein. Sie müssen als Teamarchitekten fungieren, um das effektive Funktionieren einer Matrix aus einzelnen Teams, die zusammenarbeiten, zu entwerfen, zu starten und zu unterstützen.
In den letzten 18 Monaten waren viele Führungskräfte gezwungen, sich auf taktische Überlegungen zu konzentrieren, um auf die COVID-Krise zu reagieren. Und Führungsteams wurden herausgefordert, auf den Kopf gestellt und neu konfiguriert. Daher ist es angemessen, dass sich Führungskräfte mit ihrer Effektivität als Mitglieder des Führungsteams befassen. Aber so wie Führungskräfte ermutigt werden, "am Geschäft zu arbeiten, nicht im Geschäft", müssen Führungskräfte ihre Fähigkeiten als Teamarchitekten perfektionieren, um ihre Organisationen voranzubringen.
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Jim Thomas, Ph.D., ist Executive Consultant bei DDI. Er verfügt über mehr als 35 Jahre Beratungserfahrung in den Bereichen Führungskräfteentwicklung und Talentbewertung in den USA und international. Dazu gehört umfangreiche Erfahrung in der Entwicklung und im Coaching von Führungskräften und leitenden Teams aus vielen verschiedenen Branchen und mit unterschiedlichen Hintergründen.
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