Herausfinden, was alle anderen denken
Jede Führungskraft braucht Feedback. Die Fragen sind, wie man ihnen die richtige Art von Feedback gibt, wann sie es bekommen sollten und von wem sie es bekommen sollten. Hier kommt ein 360-Grad-Feedback-Tool ins Spiel. Viele Unternehmen verwenden 360er, aber viele von ihnen wissen nicht, wie man 360-Grad-Feedback richtig einsetzt.
In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie Sie das 360-Grad-Feedback effektiv einsetzen können.
Was ist ein 360-Grad-Feedback?
360-Grad-Feedback, auch Multirater-Tool genannt, ist ein Prozess, bei dem eine Gruppe von Personen, die in der Nähe einer Führungskraft arbeiten, über die Leistung und das Verhalten der Führungskraft befragt wird. Das Feedback sollte privat und anonym sein, um sicherzustellen, dass sich die Mitarbeiter wohl fühlen, ehrlich zu sein, ohne sich Sorgen machen zu müssen, ihre Beziehung zu ihrer Führungskraft zu beschädigen.
Das Feedback sollte aus einer Vielzahl von Quellen stammen, darunter der Vorgesetzte der Führungskraft, direkt unterstellte Mitarbeiter, wichtige Partner und Kollegen. Die Führungskraft bewertet sich auch selbst für jede Fähigkeit in der Umfrage. Auf diese Weise können sie sehen, wie sich ihre Wahrnehmung von sich selbst von der Wahrnehmung ihrer Mitmenschen unterscheidet.
Meistens wird das 360-Grad-Feedback durch eine Online-Umfrage gesammelt. In einigen Fällen - insbesondere auf der Führungsebene - kann sie jedoch durch ein Gespräch mit einem geschulten Assessor erhoben werden.
Nach der Befragung erhalten die Führungskräfte detaillierte Berichte darüber, wie andere sie bei der Arbeit beobachtet haben. Sie können die Daten dann nutzen, um ihre Entwicklung voranzutreiben und sich auf die wichtigsten Stärken und Schwächen zu konzentrieren.
Wann sollte ich ein 360-Grad-Feedback verwenden?
Oft gibt es eine große Kluft zwischen dem, was wir über uns selbst denken, und dem, was andere über uns denken. Der Einsatz von 360-Grad-Feedback kann dazu beitragen, diese Lücke zu schließen. Zum Beispiel könnte eine Führungskraft denken, dass sie wirklich gut kommunizieren kann, nur um festzustellen, dass andere denken, dass sie überhaupt nicht klar kommunizieren.
Oder Sie haben eine Führungskraft mit hohem Potenzial, die sich ihrer Fähigkeiten nicht sicher ist, aber überrascht ist, dass andere um sie herum sie als starke Führungskraft wahrnehmen.
In jedem Fall besteht das Ziel des 360-Grad-Feedbacks darin, sicherzustellen, dass Führungskräfte sich bewusst sind, wie andere sie wahrnehmen. Ausgestattet mit den Daten können sie sie in ihren personalisierten Entwicklungsplan integrieren. Darüber hinaus trägt es dazu bei, die Verantwortlichkeit für das kontinuierliche Üben ihrer Führungsqualitäten zu fördern.
Auf einer breiteren Ebene kann die Personalabteilung 360-Grad-Feedback nutzen, um Stärken und Schwächen in der gesamten Führungspopulation ihres Unternehmens oder in bestimmten Segmenten davon zu erkennen. Dieser Ansatz kann besonders nützlich sein, wenn Sie versuchen, Ihre Unternehmenskultur zu verändern oder ein Problem in einem Teil des Unternehmens zu lösen. Mit diesen Informationen können Sie gruppenbasierte Entwicklungsprogramme erstellen, die sich auf die wichtigsten Lücken konzentrieren.
Wann sollte ich KEIN 360-Grad-Feedback verwenden?
Da das 360-Grad-Feedback relativ einfach zu bedienen ist, möchten viele Unternehmen das Beste aus den Daten herausholen. Wir empfehlen im Allgemeinen, dass 360er NICHT für Folgendes verwendet werden sollten:
- Leistungsmanagement: Wenn Menschen wissen, dass sich ihre Bewertungen auf die Leistungsbeurteilung einer Person und möglicherweise auf ihre Position und Vergütung auswirken, reagieren sie möglicherweise nicht so wahrheitsgemäß. Einige sind vielleicht zögerlicher, nützliches Feedback zur Verbesserung zu geben, weil sie befürchten, dass sich dies negativ auf die Karriere der Person auswirken könnte. Auf der anderen Seite kann es zu einer Konkurrenzsituation kommen, die zu toxischem Verhalten unter Kollegen führt.
- Beförderungsentscheidungen: Eine 360-Grad-Bewertung kann nicht feststellen, ob jemand für die nächste Stufe bereit ist. Da 360er durch Wahrnehmungsdaten begrenzt sind, können die Erkenntnisse Ihnen nur sagen, was die Führungskraft gerade tut. Daher werden Sie sich kein Bild davon machen, was sie in ihrer nächsten Rolle tun könnten.
- Entscheidungen über Potenziale: Wie bei Beförderungsentscheidungen kann ein 360-Grad-Assessment Ihnen nicht sagen, wer Führungspotenzial hat. Sie können einfach nicht erkennen, was sie tun könnten, sondern nur, was sie gerade tun.
So funktioniert der 360-Grad-Feedback-Prozess
Schritt 1: Definieren Sie Ihre Kompetenzen
Der erste Schritt zur Verwendung eines 360-Grad-Assessments besteht darin, Ihre Führungskompetenzen auszuwählen. Möglicherweise verfügen Sie über Kompetenzen, die für bestimmte Rollen einzigartig sind, z. B. eine Führungskraft an vorderster Front. Oder Sie nutzen einen gemeinsamen Satz von Kompetenzen für alle Ihre Führungskräfte als Teil einer breiteren Führungskultur.
Wenn Sie noch kein Kompetenzprofil haben, kann Ihr Anbieter möglicherweise eines erstellen. Zum Beispiel haben wir bei DDI auf der Grundlage unserer eigenen Forschung Listen mit gemeinsamen Kompetenzen festgelegt, die Sie unverändert verwenden oder an Ihr Unternehmen anpassen können.
Beachten Sie, dass es wichtig ist, Kompetenzen auszuwählen, die klar definierte Verhaltensweisen aufweisen, die sowohl beobachtbar als auch messbar sind. Andernfalls wird es für die Menschen zu schwierig sein, zu beurteilen, ob jemand die Kompetenz wirklich unter Beweis gestellt hat.
Schritt 2: Bestimmen Sie die Bewertergruppe
Sobald Sie Ihre Kompetenzen definiert haben, bestimmen Sie die Bewertergruppe für Ihre Führungskräfte. Einige Unternehmen erlauben es Führungskräften, auszuwählen, wer sie bewerten möchte. In anderen Fällen entscheiden sich der Vorgesetzte und die Personalabteilung der Führungskraft dafür, an der Auswahl der Bewertergruppe beteiligt zu sein.
Damit die Führungskraft wertvolles Feedback erhält, ist es wichtig, eine vielfältige Gruppe von Bewertern auszuwählen. Noch wichtiger ist, dass es nicht nur Menschen sein können, die eine positive Meinung über die Führungskraft haben. Es ist auch wichtig, dass die Bewerter nah genug an der Führungskraft sind, um eine echte Gelegenheit zu haben, ihr Verhalten und ihre Leistung zu beobachten.
Schritt 3: Verwalten der Umfrage
Angenommen, Sie verwenden eine Online-Umfrage, geben die Bewerter ihre Antworten online ab. Jede Führungskraft sollte eine Liste von Kompetenzbereichen erhalten, nach denen sie ihre Führungskräfte bewerten kann.
Um die besten Ergebnisse zu erzielen, sollten die Bewerter gebeten werden, Führungskräfte nach Verhaltensweisen zu bewerten, die mit jedem Kompetenzbereich verbunden sind, und nicht nach der Gesamtkompetenz. Auf diese Weise können Sie genau bestimmen, welche Verhaltensweisen Führungskräfte ändern müssen.
Wenn eine Führungskraft beispielsweise bei einer breiten Kompetenz wie Kommunikation schlecht abschneidet, weiß sie nicht genau, was sie dagegen tun soll. Ist das Problem, dass sie nicht genug kommunizieren? Liegt es daran, dass sie lange, weitschweifige, unfokussierte E-Mails schreiben? Oder liegt es daran, dass sie die Bedürfnisse ihres Publikums nicht zu verstehen scheinen?
Es ist auch wichtig, den Feedbackgebern die Möglichkeit zu geben, offene Kommentare zu teilen. Diese Kommentare fügen Kontext und Klarheit für die Entwicklung hinzu.
Indem sie sicherstellen, dass die Bewerter Feedback auf der spezifischen Verhaltensebene geben, können Führungskräfte genau bestimmen, was sie tun müssen, um sich zu verbessern.
Schritt 4: Nutzen Sie die Ergebnisse
Im Idealfall sollten Berichte für einzelne Führungskräfte relativ einfach zu verstehen sein. Aber unter bestimmten Umständen kann es hilfreich sein, einen geschulten Coach zu haben, der die Führungskraft durch die Ergebnisse führt. Dies kann insbesondere dann der Fall sein, wenn die Umfrage nur für eine kleine Gruppe von Führungskräften verwendet wurde oder darauf ausgelegt war, sensibles Feedback über das Verhalten einer Führungskraft zu erhalten.
Sobald die Führungskraft den Bericht hat, kann sie ihn nutzen, um ihre Stärken zu identifizieren und einen Plan für den zukünftigen Erfolg zu erstellen. Vielleicht noch wichtiger ist, dass sie relative Schwächen erkennen können, wo sie ihre Entwicklung beschleunigen können.
Auf HR-Ebene bieten Gruppendaten einen breiteren Einblick in das Unternehmen und seine kulturelle Gesundheit. Sie können es verwenden, um Prioritäten für die Gruppenentwicklung zu identifizieren und hochproblematische Bereiche zu erkennen, die zusätzliche Interventionen erfordern.
Welchen Nutzen hat das 360-Grad-Feedback für Führungskräfte?
Der Hauptwert des 360-Grad-Feedbacks besteht darin, dass es Führungskräften hilft zu sehen, wie ihre eigene Wahrnehmung im Vergleich zu der Wahrnehmung anderer abschneidet. Diese Erkenntnis kann ihnen helfen, sowohl verborgene Stärken als auch blinde Flecken aufzudecken.
Diese blinden Flecken sind oft die stärksten Ergebnisse einer 360. Plötzlich können Führungskräfte erkennen, wie bestimmte Verhaltensweisen sie zurückgehalten haben könnten. Diese verwandeln sich in "Aha"-Momente und können ihnen helfen, sich zu Veränderungen zu verpflichten.
Zusammen mit diesem neu entdeckten Engagement können Führungskräfte die Daten nutzen, um einen gezielten Entwicklungsplan zu erstellen, der ihre Stärken nutzt und ihnen hilft, sich in ihren Zielbereichen weiterzuentwickeln.
Und natürlich bekommen Führungskräfte wirklich eine "360"-Ansicht von verschiedenen Gruppen. Zum Beispiel könnten sie sehen, dass ihre direkten Mitarbeiter gerne für sie arbeiten, aber ihre wichtigsten Stakeholder sind frustriert. Oder sie stellen fest, dass ihre Kollegen sie hoch bewerten, aber sie konzentrieren sich nicht auf das, was ihre direkten Mitarbeiter brauchen.
Wie viele Personen nehmen am 360-Grad-Feedback teil?
Die Anzahl der Menschen, die eine 360 durchlaufen, variiert stark, je nachdem, was Sie erreichen möchten.
Zum Beispiel verwenden einige Unternehmen es nur für eine einzige Führungskraft - oft eine Führungskraft -, die Schwierigkeiten hat. Oder sie verwenden es, wenn sie jemanden für eine bestimmte Werbeaktion in Betracht ziehen und Daten darüber erhalten möchten, wo sie sich verbessern können. Einige CEOs bestehen sogar darauf, eine jährliche 360 für sich selbst zu erhalten, um ihre eigene Leistung zu messen.
Häufiger verwenden Unternehmen 360er in größeren Teilen des Unternehmens als Teil ihres Talentmanagementprozesses . Sie könnten alle ein bis zwei Jahre eine 360 für jede ihrer Führungskräfte durchführen, um sicherzustellen, dass die Führungskräfte das Feedback erhalten, das sie benötigen. Oder einige Unternehmen nutzen es, um zu Beginn einer Lernreise oder eines Programms zur Entwicklung von Führungskräften Erkenntnisse zu gewinnen. Sie können sogar verschiedene Bereiche des Unternehmens zu unterschiedlichen Zeiten bewerten.
Wie oft sollte ich 360-Grad-Daten sammeln?
Jeder möchte wissen, wie oft er eine 360 machen sollte. Und realistisch gesehen kommt es darauf an.
Für einige Unternehmen ist die richtige Antwort, jährlich oder alle zwei Jahre im Rahmen ihres regelmäßigen Feedbackprozesses ein 360-Grad-Feedback zu erhalten. Für andere findet es möglicherweise nur statt, wenn ein auslösendes Ereignis vorliegt, z. B. eine Änderung der Unternehmensstrategie. Einige führen diese Umfragen nur durch, wenn sie hören, dass es im gesamten Unternehmen oder in einem Teil des Unternehmens Probleme mit der kulturellen Führung gibt.
Hier sind einige Faktoren, die Sie berücksichtigen sollten, wenn Sie darüber nachdenken, eine 360-teilige Umfrage durchzuführen:
- Wie stabil sind Führungspositionen in Ihrem Unternehmen? Wenn Sie eine hohe Fluktuation verzeichnen, ist es vielleicht an der Zeit, einige Erkenntnisse zu sammeln.
- Wie viel Zeit hatten Führungskräfte, um sich zu entwickeln? Eine 360 sollte die Entwicklung ankurbeln. Wenn Ihre Führungskräfte noch keine Zeit hatten, sich zu verbessern, ist es vielleicht noch zu früh, um wieder eine 360 zu verschicken.
- Sind Ihre Bewerter müde? Das zu häufige Sammeln von Daten kann Ihre Bewerter ermüden, was zu einer schlechteren Qualität der Antworten führt.
Es gibt zwar nicht die eine richtige Antwort, aber wichtig ist, dass Sie einen Weg finden, Daten und Feedback in Ihre Führungskultur einzubauen. Andernfalls wird es schwierig sein, sich ein genaues Bild davon zu machen, wo Stärken und Lücken liegen.
Wie hoch ist der Zeitaufwand?
Der Zeitaufwand für eine 360-Grad-Bewertung hängt von der Anzahl der zu beurteilenden Personen ab. Wenn Sie nur eine oder wenige Führungskräfte machen, könnte der gesamte Prozess in etwa einem Monat abgeschlossen sein.
Wenn Sie die Umfrage in einer größeren Gruppe einführen, kann es natürlich etwa zwei oder drei Monate dauern, je nachdem, wie viel Arbeit Sie im Vorfeld leisten müssen, um Ihre Kompetenzen zu identifizieren. Es hängt auch davon ab, wie viel Zeit Sie den Bewertern geben, um ihre Antwort einzureichen, was oft etwa zwei Wochen beträgt.
Die Dauer des Assessments selbst hängt von der Anzahl der von Ihnen gewählten Kompetenzen ab. Im Durchschnitt benötigen die meisten Menschen etwa 30 Minuten, um den Bewertungsprozess abzuschließen.
Bedenken Sie jedoch, dass, wenn Sie große Gruppen von Führungskräften gleichzeitig bewerten, jeder Bewerter möglicherweise mehrere Umfragen ausfüllen muss. Wenn sich die Zeit summiert, überlegen Sie, ob Sie den Bewertern möglicherweise einen längeren Zeitraum für die Beantwortung geben müssen. Oder Sie könnten in Erwägung ziehen, sicherzustellen, dass eine Person nicht gebeten wird, zu viele Personen zu bewerten, obwohl dies ein aktives Management durch die Personalabteilung erfordern würde.
Was sind die häufigsten Fallstricke des 360-Grad-Feedbacks?
Ein paar Fehler können den guten Absichten des Sammelns von 360-Grad-Feedback entgegenwirken. Hier sind einige der häufigsten, die wir gesehen haben:
- Nicht die Zeit damit verbringen, die ideale Bewertergruppe auszuwählen. Die Qualität der Daten ist abhängig von den Bewertern. Es ist wichtig, Personen auszuwählen, die mit der Leistung der Führungskraft vertraut sind und ausgewogenes Feedback geben.
- Missbrauch von 360 Daten. Die Verwendung für Leistungsmanagementzwecke oder um Entscheidungen über die Beförderungsbereitschaft einer Person zu treffen, kann Ihre Ergebnisse vergiften.
- Sie haben keinen Plan, um die Führungskraft nach der Bewertung zu unterstützen. Der große Vorteil für Führungskräfte sind die personalisierten Daten, die sie erhalten. Viele Führungskräfte benötigen möglicherweise Hilfe bei der Interpretation ihres Feedback-Berichts und benötigen möglicherweise zusätzliche Unterstützung, um einen Entwicklungsplan auf der Grundlage der Ergebnisse zu erstellen.
- Die Frage nach Kompetenzen ist zu weit gefasst und nicht nach spezifischem Verhalten. Wir sehen oft, dass Kunden in ihren Umfragen allgemeine Kompetenzen verwenden, z. B. einfach nach Kommunikation oder Coaching fragen. Sie müssen jedoch in die spezifischen Verhaltensweisen eintauchen, die in der Kompetenz aufgeführt sind. Andernfalls weiß die Führungskraft nicht, was sie konkret tut, was richtig oder falsch ist.
- Verwenden Sie externe Benchmarks, um endgültige Schlussfolgerungen darüber zu ziehen, wie Ihre Führungskräfte im Vergleich abschneiden. Die Kultur einer Abteilung oder Organisation kann die Ergebnisse einer 360-teiligen Umfrage erheblich beeinflussen. Zum Beispiel eine entspannte Kultur, die zu höheren Gesamtergebnissen führen kann. In der Zwischenzeit können Sie niedrigere Werte von gestressten Führungskräften sehen, die eine Umstrukturierung durchlaufen. Deshalb ist es wichtig, Benchmarks in einer 360 vorsichtig zu verwenden und Ihre Kultur zu berücksichtigen.
Kann ich 360er mit anderen Assessments kombinieren?
Sie können eine 360 mit mehreren anderen Bewertungen kombinieren, um tiefere Daten zu erhalten. Sie können beispielsweise eine 360 mit einem Assessment-Center kombinieren, um bessere Daten über die Bereitschaft und das Potenzial für zukünftige Rollen zu erhalten.
Sie können auch in Betracht ziehen, 360 Bewertungen mit einem Persönlichkeitstest zu kombinieren. Ein Persönlichkeitstest spiegelt wider, was im Inneren vor sich geht, oder was man als "Verdrahtung" bezeichnen könnte. Im Gegensatz dazu spiegelt die 360 wider, was draußen vor sich geht, und ihr Verhalten.
Wenn Sie diese beiden Arten von Daten miteinander kombinieren, können Führungskräfte ein tieferes Verständnis dafür gewinnen, wie sich ihre innere Verdrahtung in ihren Handlungen manifestiert. Infolgedessen können sie erkennen, wie einige ihrer Reaktionen ihrem Erfolg schaden, und lernen, wie sie ihre natürlichen Tendenzen überwinden können, um bessere Ergebnisse zu erzielen.
