GLOBALE FÜHRUNGSPROGNOSE
IN ZAHLEN
Das Vertrauen in Coaching zur Führungskräfteentwicklung nimmt ab
Weniger Unternehmen konzentrieren sich auf Coaching für die Entwicklung, aber diejenigen, die es tun, sehen große Vorteile
Während viele Unternehmen bestrebt sind, eine Coaching-Kultur zu schaffen, geben weniger Unternehmen an, eine solche zu haben, ein dramatischer Rückgang von 2020.
Nur 23 % der Führungskräfte geben an, dass sie sich mehr Coaching von ihren Vorgesetzten wünschen, und sie bewerten das Coaching durch ihren Vorgesetzten als eine der am wenigsten gewünschten Formen des Lernens.
Es überrascht nicht, dass dieser Trend eng damit zusammenhängt, wie effektiv ihr Vorgesetzter beim Coaching ist.
Führungskräfte, die angaben, dass sie effektives Coaching von ihren Vorgesetzten erhalten, wünschten sich mit doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit mehr davon. Es ist auch wahrscheinlicher, dass sie den Entwicklungsansatz und die Kultur ihres Unternehmens positiv bewerten.
Führungskräfte, die ein qualitativ hochwertiges Coaching von ihren Managern erhalten, sind:
- 4,3-mal wahrscheinlicher, dass sie das Gefühl haben, einen klaren Entwicklungspfad als Führungskraft zu haben.
- 2,7-mal höhere Wahrscheinlichkeit, sich dafür verantwortlich zu fühlen, eine effektive Führungskraft zu sein.
- 1,5-mal weniger wahrscheinlich, dass sie das Gefühl haben, das Unternehmen wechseln zu müssen, um voranzukommen.
Da es erhebliche Auswirkungen haben kann, sollten Unternehmen Coaching als eine Möglichkeit betrachten, die Mitarbeiterbindung zu verbessern und sinnvolle Entwicklungserfahrungen zu schaffen.
Daten zum Thema
Führungskräfte, die von ihren Vorgesetzten qualitativ hochwertiges Coaching erhalten, haben mit 1,5-mal geringerer Wahrscheinlichkeit das Gefühl, dass sie das Unternehmen wechseln müssen, um voranzukommen
WORAUF SIE SICH KONZENTRIEREN SOLLTEN
Bauen Sie die Coaching-Fähigkeiten von Führungskräften auf
Fünfundachtzig Prozent der Personalverantwortlichen geben an, dass Coaching-Fähigkeiten für Führungskräfte entscheidend sein werden, um sich in den nächsten drei Jahren weiterzuentwickeln. Aber damit Führungskräfte effektive Coaches werden können, müssen sie ein tiefes Bewusstsein dafür haben, wie ihr Stil von anderen wahrgenommen wird, und Teil einer größeren Kultur sein, die Coaching unterstützt.
Wir haben drei Schlüsselfaktoren gefunden, die Führungskräften helfen, ihre Coaching-Effektivität zu steigern:
1.
Führungskräfte und/oder formelle Mentoren gehen mit gutem Beispiel voran.
Es überrascht nicht, dass Führungskräfte dazu neigen, den gleichen Coaching-Ansatz wie ihre eigenen Manager und Mentoren zu verfolgen, was in der Regel wie der sichere Ansatz aussieht, der vom Unternehmen sanktioniert wird. Aus diesem Grund ist es von entscheidender Bedeutung, dass mehr Führungskräfte ein positives Modell und ein Coaching-freundliches Umfeld schaffen, in dem sie andere ermutigen, im Moment Feedback zu geben.
2.
Führungskräfte haben eine objektive Einschätzung.
Viele Führungskräfte überschätzen die Qualität ihrer Coaching-Fähigkeiten, da sie nur selten Feedback zu ihren Coaching-Fähigkeiten erhalten. Ein qualitativ hochwertiges, objektives Assessment oder ein 360-Grad-Assessment kann die Voraussetzungen für sinnvolle Coaching-Gespräche schaffen, indem sie Führungskräften hilft, sich ihrer Stärken und Entwicklungsbereiche bewusst zu werden.
3.
Führungskräfte sehen die Auswirkungen von Coaching auf ihre Gesamteffektivität.
Coaching ist eine Kernqualifikation, die sich auf die Effektivität einer Führungskraft in allen Bereichen ihrer Rolle auswirkt. Wir fanden eine starke Korrelation zwischen der Bewertung der Coaching-Fähigkeiten von Führungskräften und ihrer Wahrnehmung ihrer Gesamteffektivität als Führungskraft. Insbesondere 47 % der Führungskräfte, die der Meinung sind, dass sie in Bezug auf die Führungseffektivität überdurchschnittlich gut sind, sind der Meinung, dass sie beim Coaching und der Entwicklung anderer effektiv sind. In der Zwischenzeit gaben nur 18 % der Führungskräfte, die das Gefühl haben, dass sie in Bezug auf die Effektivität von Führungskräften durchschnittlich oder darunter liegen, an, dass sie beim Coaching anderer effektiv sind. Wenn sich Unternehmen darauf konzentrieren, die Coaching-Fähigkeiten ihrer Führungskräfte aufzubauen, sollten sie die Auswirkungen auf die allgemeine Führungsleistung hervorheben.
