Warum Ihr Unternehmen eine Coaching-Kultur braucht

Die Schaffung einer Coaching-Kultur hat für viele HR-Teams eine hohe Priorität. Das Problem? Einige HR-Teams gehen beim Aufbau einer Coaching-Kultur auf die falsche Art und Weise vor. Sie coachen und schulen Top-Level-Führungskräfte darüber, wie man effektiv coacht und warum eine Coaching-Kultur wichtig ist. Aber um erfolgreich zu sein, müssen HR-Teams einen breiteren organisatorischen Ansatz verfolgen.

Ich arbeite zum Beispiel eng mit dem Führungsteam des Leistungsmanagements eines schnell wachsenden Versicherungsunternehmens zusammen. Diese Organisation verfügt zwar über interne zertifizierte Coaches, war aber auf der Suche nach mehr Budget, um Führungskräften auf VP-Ebene Einzelcoaching zu bieten. Welches Ergebnis wollten sie mit einem Einzelcoaching für Führungskräfte erzielen? Sie hofften, spezifische Führungsherausforderungen zu lösen und eine organisatorische Coaching-Kultur von oben nach unten zu beeinflussen.

In Wirklichkeit hat das Coaching von Führungskräften über komplexe Führungs- und Geschäftsherausforderungen wenig mit der Unterstützung eines Wandels hin zu einer Coaching-Kultur zu tun. Wie sieht also eine Coaching-Kultur aus und mit welchen Modellen können Organisationen diese schaffen?

Was ist eine Coaching-Kultur?

Stellen Sie sich eine Arbeitsplatzkultur vor, in der die Teammitglieder ihre Stärken ausspielen, sich gegenseitig helfen, ihr Bestes zu geben, und großartige Lösungen vorantreiben. Eine Coaching-Kultur schafft einen sicheren Raum, in dem diese Momente aufblühen können. In einer solchen Kultur kann das Lernen aus einer Vielzahl von Quellen kommen: von Kollegen, Managern, direkt unterstellten Mitarbeitern und externen Coaches. Wenn jeder in einem Unternehmen ein Coach sein kann, profitieren alle davon.

In einer Organisation mit einer starken Coaching-Kultur ist jeder mit den wichtigsten Coaching-Fähigkeiten ausgestattet. Aber es sind die Führungskräfte eines Unternehmens, die die Energie für die Bedeutung des Coachings in ihren einzelnen Teams aufbringen. Sie tun dies, indem sie ihre Mitarbeiter ermutigen, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und ihr Verhalten zu ändern. Sie geben regelmäßig Feedback aller Art und bitten im Gegenzug darum, insbesondere von ihren direkten Mitarbeitern.

Vor allem aber leben sie ständig positives Coaching-Verhalten vor, indem sie ihre Teammitglieder ermutigen, Lösungen zu finden, während sie gleichzeitig Unterstützung auf dem Weg dorthin anbieten und den Teammitgliedern die Möglichkeit bieten, ihre Stärken zu verbessern. Wenn Teammitglieder ein positives Coaching-Beispiel von ihren Führungskräften sehen, können sie zu einer Gruppe guter Coaches füreinander werden.

So sieht eine gedeihliche Coaching-Kultur aus

Organisationen, die eine Coaching-Kultur aufrechterhalten, gehen sie zielgerichtet an. Sie betrachten Coaching oft als eine organisatorische Kompetenz, die Führungskräfte auf allen Ebenen entwickeln müssen. Sie wählen die Coaches sorgfältig aus und messen die Verhaltensänderung der Coachees. Selbst unter stressigen Bedingungen sind Coaching-fokussierte Führungskräfte in ihrem Führungsansatz unterstützend und kooperativ und nicht direktiv. Sie stellen Fragen und befähigen die Coachees im Moment.

Zum Beispiel hielt eine Marketingleiterin auf mittlerer Ebene, die ich gecoacht habe, alle zwei Wochen Mitarbeiterbesprechungen ab und nahm sich am Ende 10 Minuten Zeit, um zwei Fragen zur Coaching-Reflexion zu stellen:

1. Was haben Sie wirklich von diesem Treffen mitgenommen?
2. Wie geht es mir/Was kann ich besser machen, um Sie zu unterstützen?

Als Trainerin drückte sie Mut und Verletzlichkeit aus und ging mit gutem Beispiel voran, indem sie ihr Team ermutigte, sie im Moment zu coachen. Coaching-fokussierte Führungskräfte geben und erhalten Feedback , um ihren Mitarbeitern zu helfen, ihr Bestes zu geben und Ziele zu erreichen, die ihnen am Herzen liegen.

Was ist in einer florierenden Coaching-Kultur üblich?

Hier sind sieben häufige Themen, die ich in Organisationen mit einer florierenden Coaching-Kultur sehe:

1. Mitarbeiter kommunizieren offen.

Vielleicht hörst du Sätze wie "Was glaubst du, wie das gelaufen ist?" oder "Was könntest du beim nächsten Mal anders machen?" Diese spontanen Coaching-Möglichkeiten schaffen mehr Offenheit beim Geben und Empfangen von Feedback als in Organisationen, in denen Sie stattdessen "Planen wir Zeit für die Nachbesprechung ein" hören.

2. Mitarbeiter öffnen sich ihren Führungskräften, weil diese sich in sie hineinversetzen .

Wenn Führungskräfte Empathie zeigen, signalisieren sie, dass sie sich wirklich für das Leben ihrer Mitarbeiter interessieren, einschließlich persönlicher und arbeitsbezogener Herausforderungen. Einfühlsame Führungskräfte erkennen die Emotionen anderer und konzentrieren sich auf den Aufbau echter Beziehungen.

3. Führungskräfte hören aufmerksam zu und halten ein Gleichgewicht zwischen Suchen und Erzählen.

Führungskräfte nehmen sich die Zeit, sich die Sorgen, das Feedback und die Herausforderungen der Mitarbeiter anzuhören. Sie stellen klärende Fragen, um sicherzustellen, dass sie sie vollständig verstehen, und geben erst dann Ratschläge, wenn sie zugehört und geklärt haben.

4. Führungskräfte coachen Menschen, nicht Probleme.

Führungskräfte sollten aus einem mentalen Werkzeugkasten schöpfen, der ihnen hilft, neugierig auf ihren Coachee zu bleiben und ihm zu helfen, Problemlösungsfähigkeiten aufzubauen. Coaches sollten nicht einfach Lösungen für das jeweilige Problem anbieten.

5. Die Mitarbeiter engagieren sich für ihre Entwicklung.

Coaching kann Mitarbeitern und Führungskräften auf allen Ebenen helfen, sich auf neue Herausforderungen und Verantwortlichkeiten zu freuen, anstatt das Gefühl zu haben, dass sie die Agenda einer anderen Führungskraft ausführen.

6. Führungskräfte bieten Unterstützung an, ohne sich einzumischen.

Anstatt die Verantwortung für Aufgaben oder Projekte für ihre Mitarbeiter zu übernehmen, ermöglichen Coaching-fokussierte Führungskräfte ihren Mitarbeitern, ihre eigenen Verantwortlichkeiten zu übernehmen und auszuführen. Führungskräfte fragen sich vielleicht: "Wie kann ich Sie unterstützen?", aber sie entziehen ihren Mitarbeitern nicht die Verantwortung.

7. Führungskräfte haben eine wachstumsorientierte Denkweise und lernen von ihren Teammitgliedern.

Jeder in der Organisation glaubt, dass er neue Fähigkeiten entwickeln oder bestehende verbessern kann, wenn er daran arbeitet. Die Zusammenarbeit und das gegenseitige Coaching sind ein wichtiger Weg, um Fähigkeiten zu erweitern und schwierige Probleme zu lösen.

Wie reagieren Mitarbeiter auf eine Coaching-Kultur?

Laut dem 2021 DDI Global Leadership Forecast sind Manager auf allen Ebenen ausgebrannt, wenn sie sich mit verschwommenen Grenzen zwischen Zuhause und Arbeit auseinandersetzen müssen, während sie hybride Teams von entfernten Standorten aus leiten. Es war noch nie so wichtig wie heute, Verbindungen durch einen coachbasierten Ansatz herzustellen. Es war auch noch nie so wichtig wie heute, Leistungsträger zu loben. Diejenigen, die ihre Zeit damit verbringen, wirklich harte Dinge zu tun, müssen anerkannt werden, obwohl sie vielleicht die Mitarbeiter sind, die niemals um Lob bitten würden.

In dem kürzlich erschienenen HBR-Artikel "The Real Secret to Retention Talent" erörtert Roger L. Martin, wie man Mitarbeiter in diesem Klima nach der Pandemie halten kann. Sie müssen Ihren Mitarbeitern das Gefühl geben, gehört zu werden, indem Sie sich ihre Ideen anhören und ihnen helfen, ihre Fähigkeiten anzuwenden. Seien Sie vorsichtig, um nicht versehentlich die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter zu blockieren oder ihnen das Gefühl zu geben, dass es keine Entwicklungsmöglichkeiten gibt. Menschen wollen in einem Umfeld arbeiten, in dem sie ihre Fähigkeiten erweitern können.

Darüber hinaus möchten die Menschen gecoacht werden, damit sie den vor ihnen liegenden Weg sehen können. Sie wollen gecoacht werden, um zu wachsen und ihre Fähigkeiten zu entwickeln. Und sie wollen die Möglichkeit erhalten, neue Fähigkeiten zu üben und andere und mehr Verantwortung zu übernehmen.

Das Fazit? Wenn Mitarbeiter Teil einer florierenden Coaching-Kultur sind, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie das Unternehmen verlassen, viel geringer. Coaching ist ein wirksames Instrument zur Mitarbeiterbindung.

Welches Coaching-Modell sollte Ihr Unternehmen verwenden?

Der Bericht "Building Strong Coaching Cultures for the Future" von 2021 HCI und der International Coaching Federation zeigt, dass die Popularität von Coaching zunimmt und Unternehmen Coaching-Fähigkeiten auf allen Managementebenen schätzen. Die kosteneffiziente Skalierung von Coaching für maximale Ergebnisse bleibt jedoch schwierig. Viele Unternehmen konzentrieren ihre Ressourcen weiterhin auf die Führungsebene, weil dies schon immer so gemacht wurde.

Wie können Sie also dieses Muster durchbrechen oder zumindest breiter über den Aufbau einer Coaching-Kultur nachdenken? 

Eine Coaching-Kultur wird schwer zu erreichen sein, wenn jedes Teammitglied seine eigene Interpretation davon hat, was Coaching bedeutet. Daher ist es eine gute Idee, ein einfaches, aber effektives Coaching-Modell für Ihre Arbeitsgruppe zu etablieren. Wenn Ihr Unternehmen nicht über einen solchen verfügt, können Sie den ACE-Ansatz (Ask, Connect, E nergize) von DDI übernehmen. Wenn Sie ein Coaching-Modell haben, könnten Sie vielleicht einige Erkenntnisse von ACE hinzufügen.

ACE ist leicht zu merken und zu üben. Der Ansatz konzentriert sich auf das Beantwortenvon Fragen, um innovative Ideen und Lösungen zu entwickeln. Indem ein Coach mehr als nur erzählen will, kann er Details über die Situation oder Aufgabe aufdecken, wie sich der Coachee dabei fühlt und mögliche Lösungen oder nächste Schritte.

ACE konzentriert sich auch auf ein Schlüsselelement, das von anderen Modellen oft vergessen wird: die C-Konnektivität. Der Aufbau einer Verbindung zum Coachee ist entscheidend für die Entwicklung von Vertrauen. Das ACE-Modell entwickelt Vertrauen, indem es das Selbstwertgefühl aufrechterhält oder verbessert, zuhört, mit Empathie reagiert und, mit Erlaubnis, seine eigenen Gedanken, Gefühle und Begründungen als jemand teilt, der "dort war und das getan hat".

Zu guter Letzt tritt "E nergize" auf, wenn der Coach das Herz und den Kopf des Coachees anspricht, um sein Bestes zu geben. Aber der Coach legt auch Verantwortlichkeit fest, indem er schnelle Check-in-Meetings einrichtet und die Teammitglieder ermutigt, Hilfe von Fachexperten außerhalb des Teams in Anspruch zu nehmen.

Was ist bei der Zusammenführung von Coaches und Führungskräften zu beachten?

Coaches – wie Führungskräfte – kommen mit unterschiedlichen Erfahrungen und Ansätzen in ihre Rolle. Bevor Sie Coaches mit Führungskräften zusammenbringen, befragen Sie die Coaches, um ihre Fachgebiete und Referenzen zu verstehen. Einige Coaches haben Erfahrung mit dem Coaching von Führungskräften zur Unterstützung der Nachfolgeplanung und anderer Veränderungen bei der Entwicklung der Kernorganisation.

Andere Coaches sind in der Lage, Feedback aus Assessments zu geben oder eins zu eins mit Führungskräften zu arbeiten, die zum ersten Mal Führungskräfte sind, die grundlegende Fähigkeiten entwickeln. Der Coach-Fit ist wichtig, um Vertrauen aufzubauen und offene Gespräche zu führen. Die Bedürfnisse des Coachees müssen im Vordergrund stehen.

Wie können Führungskräfte und Teams Best Practice Coaching betreiben?

Viele meiner Kunden haben von der Integration der Coaching-Praxis in eine Reihe von Führungs- und Entwicklungsprogrammen profitiert. Und denken Sie daran: Coaching-Training sollte nicht nur Theorie sein. Wenn Coaching-Fähigkeiten bestehen bleiben sollen, brauchen die Menschen Gelegenheiten, Kernkompetenzen wie Feedback zu geben und zu erhalten, schwierige Gespräche zu führen und vieles mehr.

Wie können Unternehmen also Menschen dabei helfen, Coaching zu praktizieren? Hier sind einige Beispiele:

• Virtual Reality: Üben Sie schwierige Coaching-Gespräche mit einer realistischen Simulation in einer angenehmen Umgebung, in der es in Ordnung ist, zu scheitern.
• Interaktive Tools: Verwenden Sie Chatbots, um Coaching-Gespräche zu üben, und Tools zur Selbsterkenntnis, um Ihre Coaching-Stärken und -Kompetenzlücken kennenzulernen.
• Leadership Assessment: Einzelcoaching kann verstärkt werden, wenn das Coaching mit einem Leadership Assessment beginnt. Anhand von Assessment-Daten können Skill-Lücken gefunden werden, die in den Fokus des Coachings rücken können. 

Erfahren Sie mehr darüber , wie Sie eine Coaching-Kultur aufbauen können.

Deborah Boccongelle ist eine vielbeschäftigte Beraterin für die Ausbildung von Führungskräften und Executive Coach bei DDI Canada. Sie lebt in Toronto und arbeitet mit Organisationen zusammen, um konsistente multidirektionale Coaching-Praktiken und Schulungen zu entwickeln, die die beabsichtigten Geschäftsergebnisse fördern.