Wie wir es geschafft haben: Verbesserung des Mitarbeiter-Coachings und der Mitarbeiterentwicklung

In diesem Wie wir es geschafft habenVideo erzählt Scott Wolf, Berater, wie ein Gesundheitssystem sich an DDI gewandt hat, um die Kosten für die Pflege im Laufe der Zeit zu senken, indem es das Coaching und die Entwicklung seiner Mitarbeiter verbesserte. 

Die Organisation ging eine Partnerschaft mit DDI ein, um Inhalte für die Führungskräfteentwicklung bereitzustellen, die Fähigkeiten in den Bereichen Kommunikation, Coaching und Feedback auf allen Ebenen der Führung aufbauen, angefangen bei der Spitze. Die Führungskräfte der mittleren Ebene hatten jedoch Schwierigkeiten, diese wichtigen Fähigkeiten zu zeigen, und benötigten mehr Übung.

Erfahren Sie, wie das Unternehmen virtuelle Führungssimulationen und Deep-Practice-Kurse eingesetzt hat, um Führungskräften der mittleren Ebene zu helfen, ihre Fähigkeiten zu trainieren und die Art und Weise, wie sie ihre Teams führen, zu ändern. Nicht nur, dass sich die Führungskräfte verbesserten, das Programm zahlte sich auch in einer Weise aus, die so niemand erwartet hatte.

Erfahren Sie mehr über die Intensiven Führungskräfte-Assessments von DDI.

Abschrift:

Beth Almes:

Ich bin hier mit Scott Wolf, einem Berater von DDI, und Scott wird uns eine wirklich großartige Kundengeschichte darüber erzählen, wie man eine Coaching-Kultur aufbaut und diese zum Leben erweckt, was für viele von uns ein Ziel ist. Willkommen, Scott.

Scott Wolf: 

Nun, vielen Dank, Beth, für diese Gelegenheit.

Beth Almes:

Erzählen Sie mir ein wenig über Ihren Kunden und wie er mit dem Aufbau einer Coaching-Kultur umgegangen ist.

Scott Wolf:

Ja, natürlich. Nun, dies ist ein Gesundheitssystem und bevor sie überhaupt dazu kamen, eine Coaching-Kultur aufzubauen, mussten sie herausfinden, welches Problem sie eigentlich lösen wollen. Das Ziel, das sie letztlich verfolgten, bestand darin, die Kosten oder den Preis für die Pflege innerhalb von fünf Jahren um etwa 5 % zu senken. Das war vor COVID. 

Sie können sich vorstellen, dass es ziemlich schwierig ist, da mitzuhalten und weiterzumachen. Und das war das zweite Problem, das sie angehen wollten, nicht nur um die Kosten für die Pflege zu senken, sondern auch um die Basis des Engagements zu erhöhen, das zwar in Ordnung war, aber nicht auf dem Niveau lag, das möglich gewesen wäre. 

Deshalb haben sie sich überlegt, was sie tun können, um das Engagement zu fördern, die Veränderungen aktiv zu begleiten und die Kosten für die Pflege zu senken.

Sie kamen zu uns und interessierten sich für einige unserer Inhalte, Module rund um Coaching, Feedback, bessere Fähigkeiten in der Kommunikation, aber sie hatten das Gefühl, dass etwas fehlte, was uns dazu veranlasste, den nächsten Schritt zu tun. Als sie dieses Training einführten, stellten sie jedoch fest, dass sie oft Beschwerden von Leuten hörten, die sagten: „Das ist ja toll und so, aber mein Vorgesetzter wird das nie so machen.“ Wir mussten uns wirklich Gedanken darüber machen, wie wir diese Fähigkeiten, diese Coaching-Fähigkeiten, aufbauen können.

Die Lösung

Wir haben also ein mehrere Dinge getan. Erstens: Wir sind losgezogen und haben von oben angefangen. Wir hatten den Luxus eines leitenden Führungsteams, das mit an Bord war, vor allem, wenn es um die Mission ging, und das die Zusammenhänge erkannte. Wir haben also mit ihnen in einzelnen Gruppen und sogar mit den grundlegenden Fähigkeiten begonnen. Wir gingen nicht davon aus, dass die leitenden Angestellten über diese grundlegenden Fähigkeiten in den Bereichen Kommunikation, Coaching und Feedback verfügten. Also haben wir sie erst einmal aufgebaut.

Zweitens bewerteten wir die Angelegenheit von dort aus und gingen zur nächsten Ebene über. Das Führungsteam unterrichtete also einige dieser Inhalte an unserer Seite und half dabei, über diese Inhalte und Themen in Bezug auf ihre aktuelle Umgebung und ihre aktuellen Projekte zu sprechen. Das gab dem Ganzen ein bisschen mehr Glaubwürdigkeit.

Der dritte Schritt, den wir unternahmen, war, dass wir wussten, dass wir gute Fortschritte machten, aber wir sahen immer noch, dass die Mitarbeiter an der Front sagten: „Wir sehen es nicht bei unseren Führungskräften“, was uns sagte, dass die Mitte ein Problem war. In der Mitte war die Direktorenebene, wo die größte Lücke klaffte. Wir fragten uns also: „Wie können wir das ändern und ihnen mehr Praxis geben?“ Wir gaben ihnen einige der Werkzeuge an die Hand, aber es war eine Übung, weil wir wussten, dass sie keine natürliche Neigung hatten, gute Feedback-Gespräche zu führen, offen und ehrlich zu sein und gleichzeitig die Wertschätzung zu erhalten.

Einige der Werkzeuge, die sie während dieses Prozesses nutzten, waren unsere virtuellen Simulationen. Dabei handelt es sich um praktische Übungen, bei denen sie bequem zu Hause, in ihrem eigenen Zimmer, ohne dass jemand zuschaut, den Umgang mit einem schwierigen direkten Mitarbeiter üben, dem sie Coaching Feedback geben müssen. Sie sprachen zwar nicht in der Simulation, aber sie gaben die Art der Reaktion an, die sie für am effektivsten hielten, und sie erhielten am Ende Feedback.

Und was wir von ihnen hörten, war: „Ah, das ist ja fast wie ein Spiel“, und sie wollten herausfinden, wie sie es meistern konnten. Das war also der Schlüssel für uns: „OK, wir finden heraus, was sie motiviert, was sie antreibt, und das ist die Lösung der Probleme. Das war also ein weiterer Schritt, den wir unternahmen, aber wir mussten noch weiter gehen, weil wir nicht die Art von Änderungen sahen, die wir wirklich brauchten.

Also erstellten wir Simulationen, wirklich schnelle und einfache Simulationen, die auf ihrer Umgebung basierten. Zum Beispiel eine Kostenreduzierung, die sich auf die Arbeitszeit der Mitarbeiter auswirkte. Wir gaben ihnen Anweisungen für den Teilnehmer, und dann hatten wir einen Rollenspieler dabei, der den schwierigeren direkten Mitarbeiter darstellte, der mit dieser Änderung Probleme hatte.

Das Tolle war, dass wir die Simulationen der Fähigkeiten in etwa 10, 15 Minuten durchführen konnten. Wir zeichneten sie auf, damit sie es sich ansehen konnten, und wir gingen sie mit unseren Assessoren durch und schulten ihre Kunden, das Kunden-OD-Team, damit sie einige der Bewertungen selbst durchführen konnten.

So hatten wir die Möglichkeit, den Einzelnen zu beobachten und ihm ein sehr spezifisches Feedback zu den Fähigkeiten zu geben, die er anwendet und die er gut beherrscht, sowie zu den Fähigkeiten, mit denen er wirklich Schwierigkeiten hat. Das hat wirklich geholfen, um zu sagen: „Klasse, Sie haben einige dieser Fähigkeiten für eine bestimmte Gruppe gemeistert. Weiter so! Hier sind einige zusätzliche Ressourcen.“ Diejenigen, die immer noch Schwierigkeiten hatten, konnten wir isolieren und mehr Lernübungen machen, bei denen wir zusätzliche Fähigkeiten trainierten.

Beth Almes:

Was ist Ihnen an diesem Ansatz besonders innovativ aufgefallen? Was war anders im Vergleich dazu, wie andere Organisationen an das Thema herangegangen sind oder wie Sie es zuvor mit anderen Kunden gemacht haben?

Scott Wolf:

Das Triangulieren von der Geschäftsleitung aus. Diese Organisation setzte sich wirklich dafür ein, ihren Worten Taten folgen zu lassen. Also sagte der CEO: „Ich werde meine Leute nicht bitten, eine Simulation zu absolvieren, die ich nicht selbst gemacht habe.“

Die Ergebnisse

Sehen Sie sich nur ihr Engagement an. Sie hatten sich nämlich das Ziel gesetzt, in ihrer Umfrage zum Engagement um acht oder neun Prozentpunkte zuzulegen, was ihnen auch gelungen ist. Jetzt, wo sie mitten auf dem Weg sind, die Kosten für die Dienstleistungen zu senken, ist das eine Reise von fünf Jahren, aber sie stehen finanziell besser da, vor allem, weil sie COVID durchgemacht und überstanden haben. 

Für sie war alles auf Eis gelegt, als es darum ging, die Wirkung zu messen und wirklich in die Tiefe zu gehen, denn sie standen an vorderster Front und managten alles, was mit der Pandemie zu tun hatte. Eines der Ergebnisse, das ich für sehr wichtig halte, ist jedoch, dass einige dieser Tools und Ressourcen für sie immer noch die erste Wahl sind.

Ein weiterer interessanter Aspekt ist, dass wir beobachten, wie sie Entscheidungen über die Einstellung von externen Mitarbeitern treffen. Sie führen ähnliche Arten von Simulationen mit Leader3 Ready und Executive Assessments durch, um kritische Positionen zu besetzen. Für mich ist das ein Ergebnis, das sie … es ist weniger eine harte Maßnahme, sondern eher eine Leitmaßnahme, um zu sagen, dass sie die Notwendigkeit sehen, sich auf objektive Daten zu konzentrieren, um einige ihrer Entscheidungen darüber treffen zu können, wer befördert oder wer eingestellt wird, ähnlich wie sie diese Daten genutzt haben, um herauszufinden, wo wir mehr Zeit aufwenden müssen, um einige der Entwicklungen voranzutreiben.

Beth Almes:

Das ist großartig. Sie werden also durch dieses Programm insgesamt zu einem datengestützten Unternehmen? Das sind großartige Ergebnisse, und es klingt, als hätten sie wirklich einen bedeutenden Kulturwandel vollzogen.