Es gibt nicht viele Instrumente, die Talentmanagement-Fachleuten zur Verfügung stehen, die so häufig missbraucht werden wie der 360-Grad-Mitarbeiter-Assessment- und Feedback-Prozess. Das ist bedauerlich, denn wenn der Prozess richtig umgesetzt wird, kann 360 eine entscheidende Rolle bei der Bewusstseinsbildung spielen, potenzielle Schwerpunktbereiche für Entwicklungsentscheidungen liefern und Verhaltensänderungen messen.
Wie trennt man also das Beste vom Rest? Wenn Sie eine Frage zu 360 Feedback haben, sind Sie hier genau richtig.
Was ist 360 Feedback?
360 Feedback, auch „Multirater“ oder einfach „360“ genannt, ist eine Möglichkeit, Informationen zu sammeln, um die Leistung eines Mitarbeiters am Arbeitsplatz zu bewerten (Leadership Mirror® ist das 360 Feedback-Tool von DDI). Die Daten werden von den Kollegen, den Vorgesetzten, den direkten Untergebenen und von der Person selbst gesammelt, um einen ganzheitlichen Überblick darüber zu erhalten, wo man sich verbessern und wo man seine Stärken nutzen kann.
Wann sollten Sie 360 Feedback nicht verwenden?
Es ist wichtig darauf hinzuweisen, dass 360 Feedback nicht immer die beste Option für Mitarbeiterbeurteilungen sind. Zum Beispiel sollten Sie niemals die 360 als einzige Diagnose für Mitarbeiter mit hohem Potenzial verwenden, noch sollten Sie eine 360 verwenden, um sich dahinter zu verstecken, wenn Sie kein Feedback geben möchten.
Wie richtet man 360 Feedback ein?
Um die Messlatte für eine 360 höher zu legen, gibt es zwei Hauptschwerpunkte: die Implementierungsplanung und die Unterstützung der zu bewertenden Person und ihres Vorgesetzten während des gesamten Prozesses. Dies ist entscheidend, sobald die 360 Datenerfassungen abgeschlossen sind und sich der Fokus darauf verlagert, wie die Daten am besten genutzt werden können.
Das Wichtigste zuerst. Stellen Sie sich die folgenden Fragen:
- Wer muss beurteilt werden?
- Was muss gemessen werden?
- Ist 360 Feedback das am besten geeignete Werkzeug für die Aufgabe?
Angenommen, 360 ist das geeignete Instrument, dann muss die Umfrage auf den richtigen Kompetenzen basieren und ausreichend detailliert sein, um jede einzelne zu erklären und die für eine effektive Leistung erforderlichen Verhaltensweisen zu beschreiben. Ohne diesen Detaillierungsgrad ist es fast unmöglich, die Daten so zu präsentieren, dass sie leicht zu interpretieren sind, oder Themen oder Trends hervorzuheben, um eine sinnvolle Feedback-Diskussion zu führen, die zu einem umsetzbaren Entwicklungsplan führt.
Was sollten Sie vor 360 Feedback tun?
Kommunikation ist der Schlüssel. Es ist sehr wichtig, dass alle Bewerter (die zu bewertenden Personen, ihre Vorgesetzten, andere Befragte wie Kollegen und/oder direkte Mitarbeiter) eine Schulung erhalten, wie sie auf die 360 zugreifen, wie sie die Kompetenzen und Verhaltensweisen interpretieren und die Antwortmöglichkeiten nutzen können (z. B. die Verwendung von Feldern für offene Kommentare).
Ein kurzes Anleitungsvideo eignet sich dafür gut, vor allem für diejenigen, die nicht persönlich teilnehmen können. Der vorab aufgezeichnete Kurs liefert die Informationen, die sie benötigen. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass es keine Überraschungen gibt, wenn Probanden und Bewerter eine Einladung zur Teilnahme erhalten. Es erhöht auch die Wahrscheinlichkeit, eine gute Rücklaufquote und qualitativ hochwertigere Daten zu haben. Wenn Sie den Befragten die Möglichkeit geben, die Befragten persönlich zum Ausfüllen ihrer 360 Umfragen einzuladen, verbessert sich auch die Beantwortungsquote.
Wie lange sollte eine 360-Feedback-Umfrage offen bleiben?
Wir empfehlen in der Regel drei Wochen. Aktualisierungen für Administratoren sollten häufig (alle 48 Stunden) erfolgen, um den Fortschritt zu verfolgen und fundierte Entscheidungen auf der Grundlage aktueller Informationen über Antwortquoten treffen zu können. Ziel ist es, Antworten von der Person, dem Vorgesetzten und mindestens drei Befragten aus den direkt unterstellten Mitarbeitern, Kollegen oder einer anderen Gruppe des Probanden zu erhalten. Bei drei Befragten in einer Gruppe ist mit Anonymität zu rechnen.
Nach Abschluss der 360-Assessment-Phase werden die Zeit und die Ressourcen, die Sie investieren, wirklich den Unterschied ausmachen. Die Assessments sollten zügig bearbeitet werden und die Ergebnisse sollten kurz nach Abschluss der Bewertungsphase vorliegen.
Der nächste Schritt besteht darin, die Berichte ein paar Tage vor dem geplanten Feedback an die Probanden zu senden. Dies gibt dem Einzelnen genügend Zeit, um die Ergebnisse zu überprüfen, aber nicht zu viel Zeit, um sich mit den Daten zu beschäftigen.
Wer erhält 360 Feedback-Berichte?
Wer außer dem Probanden wird den Bericht am Ende des Prozesses noch erhalten? Wird ihr Vorgesetzter den vollständigen Bericht erhalten? Wird es einen Gruppenbericht geben? Wenn ja, wer wird eine Kopie erhalten?
Die gleiche Sorgfalt und Aufmerksamkeit muss bei der Entscheidung angewendet werden, wer das Thema bewertet. Wenn möglich, wählen Sie Bewerter aus, die über einen Zeitraum von mindestens sechs Monaten bis zu einem Jahr Erfahrung mit dem Thema in einer Reihe von Projekten oder Situationen haben. Der Betreffende sollte mit dem Manager zusammenarbeiten, um zu klären, wer die Bewerter sein werden, und um zu prüfen, ob es jemanden gibt, der möglicherweise übersehen wurde.
Wie holen Sie das Beste aus einem 360-Feedback-Gespräch heraus?
Damit das Feedback die positivste und langfristigste Wirkung hat, gibt es ein paar Best Practices, die wirklich einen Unterschied machen. Der Betreffende sollte mit dem Manager zusammenarbeiten, um zu klären, wer die Bewerter sein werden, und um zu prüfen, ob es jemanden gibt, der möglicherweise übersehen wurde.
Damit das Feedback die positivste und langfristigste Wirkung hat, gibt es ein paar Best Practices, die wirklich einen Unterschied machen. Um der Führungskraft bei der Erfüllung ihrer Rolle zu helfen, sollte ein zusammenfassender Bericht für die Entwicklungsphase zur Verfügung stehen. Ziel ist es, die Stärken der jeweiligen Person zu ermitteln und einen Wachstumsbereich zu identifizieren, an dem sie arbeiten kann.
Leider sehen die Betroffenen das Feedback manchmal als „Zeugnis“ an und können nur schwer akzeptieren, dass sie einen Entwicklungsbedarf haben. Um dem entgegenzuwirken, ist es wichtig, dass die Rollen des Probanden, des Managers, des Mentors (falls vorhanden) und des Coaches klar definiert sind. Um der Führungskraft bei der Erfüllung ihrer Rolle zu helfen, sollte ein zusammenfassender Bericht für die Entwicklungsphase zur Verfügung stehen.
Eine wichtige Botschaft, die vermittelt werden muss, ist, dass die Person den Entwicklungsprozess selbst in die Hand nehmen muss. Das bedeutet, dass die betreffende Person die Führung bei den Gesprächen über die Entwicklungsplanung mit den Führungskräften übernimmt. Die Versuchsperson und ihr Vorgesetzter müssen sich auf den Plan, die nächsten Schritte und die erwarteten Ergebnisse einigen.
So erstellen Sie einen Entwicklungsplan für 360 Feedbacks
Wir nähern uns der letzten Phase des Prozesses 360 und alles hat zu diesem Punkt geführt. Ziel ist es, dass jede Person, die an einer 360-Assessment teilnimmt, einen umsetzbaren, messbaren Entwicklungsplan hat, der mit ihrem Vorgesetzten entwickelt und von diesem genehmigt wurde.
Wie bei der Kommunikation vor der Umfrage kann ein kurzes Anleitungsvideo, das sowohl dem Teilnehmer als auch dem Manager zur Verfügung gestellt wird, die Konsistenz des Planungsprozesses und der Qualität des Entwicklungsplans selbst gewährleisten.
Die Person und die Führungskraft benötigen einen einfachen Zugang zu den Unterstützungs- und Entwicklungsinstrumenten. Ein Beispiel dafür, was zur Verfügung gestellt werden könnte, ist das Was nun? Broschüre, die DDI den Probanden zur Verfügung stellt, die mit Leadership Mirror® bewertet haben. In dieser Broschüre wird Schritt für Schritt dargelegt, was erforderlich ist. mit Hinweisen, Tipps und Beispiel-Entwicklungsplänen.
Entwicklungsleitfäden sind eine hervorragende Ressource sowohl für Probanden als auch für Manager, unabhängig vom Lernstil des Fachs. Es sollte Zugang zu Trainingsprogrammen geben, die speziell für die Rolle entwickelt wurden, die im Mittelpunkt des 360-Assessment-Prozesses steht. Ziel ist es, möglichst viele unterschiedliche Lernbedürfnisse und -präferenzen berücksichtigen zu können. Ebenso wichtig ist die Art der Verstärkungsinstrumente, die den Managern zur Verfügung gestellt werden.
Um den Nutzen des 360-Assessment-Prozesses zu maximieren, muss eine Verbindung zwischen den zu bewertenden Kompetenzen, den ausgewählten Entwicklungsbereichen und den Geschäftszielen des Unternehmens bestehen (Business Drivers). Auch hier sollte das Ergebnis des Prozesses dem Teilnehmer einen Bereich bieten, auf dessen Entwicklung er sich konzentrieren kann, und eine Stärke, die er nutzen kann.
Es ist eine gute Sache, dass 360 Feedback nirgendwo hingeht. Um den größtmöglichen Nutzen für alle Beteiligten zu erzielen, müssen Sie sich fragen: „Wie wird die Einbeziehung dieser bewährten Verfahren die Messlatte höher legen?“
Erfahren Sie mehr über Leadership Mirror, das automatisierte 360-Grad-Feedback-System® von DDI.
Erfahren Sie mehr über Führungskräfte-Assessment im Ultimate Guide to Leadership Assessment von DDI .
Bruce Court arbeitet mit Organisationen an allen Aspekten ihrer Führungsstrategie. Er verfügt über Erfahrung in allen Aspekten der Strategieentwicklung und -umsetzung. Außerhalb seiner Arbeit reist Bruce gerne mit seiner Frau Maureen und besucht Orte, die auf ihrer „Bucket List“ stehen. Er liebt es, in guten Restaurants zu essen und gute Weine und handwerklich gebraute Biere zu „probieren“. Bruce ist auch ein großer Fan von Smooth Jazz.
