Personalverantwortliche stehen unter großem Druck, zu beweisen, dass sich Programme zur Entwicklung von Führungskräften auszahlen. Wenn die Zeit von Führungskräften kostbar ist und die finanziellen Ressourcen begrenzt sind, wie können Unternehmen dann das Beste aus ihren Programmen herausholen? Eine Möglichkeit besteht darin, sich auf den Unterschied zwischen Lernen und Entwicklung zu konzentrieren. Aber was ist der Unterschied zwischen Lernen und Entwicklung?
Lernen ist definiert als das Erlangen von neuem Wissen. Entwicklung bedeutet, dieses Wissen anzuwenden, um Ergebnisse zu erzielen und zu wachsen. Wenn es um Führung geht, können wir es uns einfach nicht leisten, Programme zu entwickeln, bei denen Führungskräfte lernen, sich aber nicht weiterentwickeln.
Was ist der Unterschied zwischen Lernen und Entwicklung? Und wie zeigt sich das in Ihrem Unternehmen? Wenn Ihre Führungskräfte lernen, sich aber nicht weiterentwickeln, sehen Sie möglicherweise eine oder mehrere der folgenden Symptome:
1. Anmelden Die Organisation verlässt sich zu sehr auf selbstgesteuertes Lernen.
Es ist üblich zu hören, dass Führungskräfte für ihre Entwicklung verantwortlich sein sollten. Ja, es stimmt, dass Führungskräfte sich voll und ganz an der Entwicklung beteiligen und versuchen sollten, das Gelernte anzuwenden, um besser zu werden. Das bedeutet nicht , dass wir uns nur auf selbstgesteuertes Lernen verlassen sollten.
Viele Unternehmen investieren in riesige Online-Bibliotheken mit Lerninhalten. Sie bewerben sie bei Führungskräften als "One-Stop-Shop" für den Aufbau von Führungsqualitäten auf Abruf. Klingt toll, oder? Und als zusätzlicher Bonus sind diese Inhalte oft von hoher Qualität und werden überzeugend präsentiert.
Leider bietet diese "Baue es und sie werden kommen"-Strategie nicht die gleichen Vorteile wie ein besser koordiniertes Programm zur Entwicklung von Führungskräften. Aber was hat ein besser koordiniertes Programm? Führungskräfte können auch Fähigkeiten in einer sicheren Umgebung üben und neue Verhaltensweisen sozialisieren, während sie mit ihren Kollegen zusammenarbeiten.
In letzter Zeit fragen Führungskräfte nach mehr Entwicklungserfahrungen mit einer sozialen Komponente. Im Zeitalter der virtuellen und hybriden Arbeit fühlen sich Führungskräfte stärker von ihren Kollegen isoliert. Laut dem aktuellen Global Leadership Forecast von DDI ist die von ihnen am meisten gewünschte Entwicklungserfahrung ein von Ausbildern geleitetes Training. In der Zwischenzeit steht das digitale Lernen im Selbststudium ganz unten auf der Liste der bevorzugten Lernmethoden.
2. Führungskräfte nehmen an Programmen teil, verändern sich aber nicht und wachsen nicht.
Lernen wird erst dann zur Entwicklung, wenn es am Arbeitsplatz angewendet wird. Wenn Führungskräfte an Schulungsprogrammen teilnehmen, aber ihr Verhalten nicht ändern, haben sie vielleicht gelernt, aber sie haben sich sicherlich nicht weiterentwickelt.
Und die Ursache für diesen Mangel an Veränderung und Wachstum? Es ist oft ein Mangel an Selbsterkenntnis. Ressourcen wie 360 Feedback-Tools und simulationsbasierte Bewertungen decken blinde Flecken auf. Diese Ressourcen leisten auch gute Arbeit, um Führungskräften zu zeigen, warum sie sich verändern müssen und wie sie dies tun können. Darüber hinaus engagieren sich Führungskräfte mit den Daten und Erkenntnissen, die diese Tools liefern, stärker für Veränderungen.
Führungskräften fällt es auch schwer, sich zu verändern, wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Mitarbeiterentwicklung nicht mit den geschäftlichen oder kulturellen Prioritäten des Unternehmens verbunden ist. Wenn die gleichen Lernprogramme trotz erheblicher Änderungen an der Organisation seit Jahren vorhanden sind, können Führungskräfte die Programme als veraltet, irrelevant oder als reine Formalität ansehen. Aber wie können Top-Organisationen dies vermeiden? Regelmäßige Führungsbedarfsanalysen sind ein guter Anfang. Es kann auch für Unternehmen hilfreich sein, Entwicklungsangebote auf die Herausforderungen auszurichten, mit denen ihre Führungskräfte heute konfrontiert sind.
Eine Möglichkeit, sich den Unterschied zwischen Lernen und Entwicklung vorzustellen, besteht darin, sich zu fragen: "Was sind die wichtigsten Sorgen, die Führungskräfte in ihrem aktuellen Geschäftskontext haben?" Wenn die Fluktuationsraten durch die Decke gehen, muss Ihr Programm die Fähigkeiten aufbauen, um dies zu bewältigen. Wenn Ihr Unternehmen eine Fusion oder Übernahme durchläuft, sollten Ihre Leadership-Programme Führungskräften Fähigkeiten vermitteln, um sich in einem komplexeren Stakeholder-Umfeld zurechtzufinden und durch Veränderungen zu führen. Wenn Führungskräfte Schwierigkeiten haben, sich an die Führung von Remote- oder Hybrid-Teams anzupassen, sollten Leadership-Programme ihnen helfen, sich bei der Teamcharting, der virtuellen Führung und der Schaffung einer gesunden Remote-Arbeitskultur zu verbessern.
3. Lernen ist episodisch und es fehlt an "Bindegewebe".
Wenn das Lernen ereignisbasiert und nicht Teil einer größeren Entwicklungserfahrung ist, ist es schwierig, den Schwung für eine sinnvolle Führungskräfteentwicklung aufzubauen. Führungskräfte mögen den Wunsch haben, das Beste aus den Möglichkeiten zur Entwicklung von Führungskräften zu machen, aber letztendlich brauchen sie Anleitung und Anleitung, um dies zu tun. Als Fachkraft für Führungskräfteentwicklung ist es Ihre Aufgabe, diese Struktur, Verantwortlichkeit und dieses Engagement zu schaffen.
Aus diesem Grund haben viele Unternehmen einen Learning-Journey-Ansatz gewählt. Dieser Ansatz behandelt Entwicklung als Verhaltensänderung, die im Laufe der Zeit stattfindet. Führungskräfte erreichen Verhaltensänderungen durch eine gezielte Mischung aus formalem Lernen, Einzelcoaching, Bewertung und Online-Verstärkungstools (wie Arbeitshilfen, Mikrokurse, Chatbots und Übungssimulationen). In einer Learning Journey erhalten Führungskräfte einen Fahrplan für die Entwicklung sowie alle Möglichkeiten, wie sie das Gelernte am Arbeitsplatz anwenden können.
DDI-Untersuchungen zu den Auswirkungen von Learning Journeys zeigen, dass Unternehmen, die diesen Ansatz verfolgen, mit 3,4-mal höherer Wahrscheinlichkeit eine hochkarätige Führungskräfteentwicklung haben. Diese Organisationen haben auch eine 2,9-mal höhere Wahrscheinlichkeit, eine hohe Führungsstärke zu haben, und eine 2,5-mal höhere Wahrscheinlichkeit, finanziell erfolgreich zu sein.
4. Die Lernenden haben keine Unterstützung von ihren Führungskräften.
Lernende haben die besten Möglichkeiten, sich weiterzuentwickeln, wenn ihre eigene Führungskraft sie mit Coaching unterstützt. In diesem Umfeld ist Lernen das Mittel zu besseren Leistungen, aber nicht das Ziel. Damit Lernen zu Entwicklung wird, muss die Führungskraft des Lernenden ihn herausfordern, neue Fähigkeiten anzuwenden und aussagekräftiges Feedback zu geben.
Einige wohlmeinende Manager schicken Führungskräfte in Schwierigkeiten zu Schulungsprogrammen , damit "die Personalabteilung sie reparieren kann". Während jemand, der mit seinen Führungsqualitäten zu kämpfen hat, sicherlich an der Entwicklung von Führungskräften teilnehmen sollte, ist es ein Zeichen dafür, dass die Führungskraft der Führungskraft eine aktivere Rolle bei ihrer Entwicklung spielen könnte, wenn sie sich auf die Personalabteilung verlässt, um Leistungsprobleme zu beheben.
Schließlich:
Welche Entwicklung hat das Lernen, das nicht
Führungskräfte stehen heute vor beispiellosen Herausforderungen, dem Tempo des Wandels und dem Druck, Ergebnisse zu erzielen. Es gibt keine Zeit oder Energie für das Lernen um des Lernens willen.
Was ist also der Unterschied zwischen Lernen und Entwicklung? Der ultimative Unterschied ist folgender: Lernen kann Führungskräften neue Fähigkeiten vermitteln, während Entwicklung Führungskräften helfen kann, die Probleme zu lösen, mit denen sie konfrontiert sind. Entwicklung inspiriert Führungskräfte, sich den Herausforderungen der Führung zu stellen, bewaffnet mit den richtigen Verhaltensweisen.
Lernen Sie Best Practices für die Implementierung eines Programms zur Entwicklung von Führungskräften kennen.
Mark Smedley ist Leadership Advisor für DDI. Seine Leidenschaft ist es, Unternehmen dabei zu helfen, die besten Führungskräfte einzustellen, ihre Führungsnachwuchsstärke auszubauen und die Entwicklung von Führungskräften zu einer Arbeitsweise in einer schnelllebigen Welt zu machen. Folgen Sie Mark auf LinkedIn, wo er über den modernen Arbeitsplatz, die menschliche Seite der Führung und Perspektiven zu Vielfalt, Gleichberechtigung, Inklusion und Zugehörigkeit spricht.
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