Wie man ein Programm zur Entwicklung von Führungskräften umsetzt: 10 Best Practices für den Erfolg

Zusammenfassung:
Jedes Unternehmen geht die Implementierung von Programmen zur Entwicklung von Führungskräften anders an. Aber die Programme, die eine nachhaltige Wirkung erzielen, haben in der Regel ein paar Dinge gemeinsam: eine starke geschäftliche Ausrichtung, relevante und personalisierte Lernerfahrungen, klare Messziele und Unterstützung, die allen Beteiligten hilft, ihren Teil des Prozesses auszuführen.

Es gibt nicht den einen richtigen Weg, um ein Programm zur Entwicklung von Führungskräften zu implementieren. Tatsächlich sind die besten Programme auf die Organisation, die Geschäftsstrategie, die Führungskräfte und die Kultur zugeschnitten, die hinter ihnen stehen. Aber sie haben gemeinsame Themen.

In meiner Arbeit habe ich gesehen, wie Unternehmen viele verschiedene Ansätze zur Umsetzung der Führungskräfteentwicklung verfolgen – von den Fähigkeiten, die sie priorisieren, bis hin zur Art und Weise, wie sie den Erfolg messen und entscheiden, wer daran teilnimmt. Diese Flexibilität macht Programme sowohl praktisch als auch effektiv.

Betrachten Sie diese Best Practices als Richtlinien, die Sie an Ihr Unternehmen anpassen können, und nicht als starre Regeln. Betrachten Sie dies als ein Chili-Rezept, das Sie an Ihre Schärfepräferenz und die Lebensmittel, die Sie in Ihrem Schrank haben, anpassen können, und nicht als Anleitung zum Backen eines Kuchens, der nahezu perfekte Präzision erfordert, um ihn zu ziehen.

Hier sind 10 Best Practices für die Implementierung eines Programms zur Entwicklung von Führungskräften, das zu aussagekräftigen Geschäftsergebnissen führt – unabhängig davon, wie der Erfolg für Ihr Unternehmen aussieht. 

1. Verknüpfen Sie die allgemeinen Programmziele mit den Geschäftsprioritäten.

Sind die Ziele Ihres Programms zur Entwicklung von Führungskräften mit den strategischen Zielen Ihres Unternehmens abgestimmt? Überlegen Sie auf der Grundlage der strategischen Prioritäten Ihres Unternehmens, welche Fähigkeiten Ihre Führungskräfte benötigen, um diese zu erreichen. Diese Geschäftstreiber dienen als Grundlage für Ihr Entwicklungsprogramm.

Damit Führungskräfte einen echten Einfluss auf das Wesentliche haben, müssen Sie eine klare Grenze zwischen den Fähigkeiten, die Sie aufbauen, und den kritischen Herausforderungen und der Vision Ihres Unternehmens für die Zukunft ziehen. Durch diese Verbindung zu den Geschäftsprioritäten rüsten Sie Führungskräfte aus, um das Unternehmen voranzubringen und Ihren Stakeholdern den Wert des Programms zu beweisen.

Überlegen Sie auch, welche Verhaltensweisen Ihre Unternehmenskultur bestimmen und ob Ihr neues Programm zur Entwicklung von Führungskräften diese verstärkt. Denken Sie dann über die breitere Lernkultur Ihres Unternehmens nach. Die Einstellung von Führungskräften zu Lernen und Entwicklung kann darüber entscheiden, ob ein neues Programm erfolgreich ist – und was möglicherweise geändert werden muss, um es zu unterstützen.

2. Planen Sie von Anfang an, wie Sie den Wert messen.

Es steckt ein enormer Aufwand hinter der Schaffung und Einführung einer Schulungsinitiative. Vielleicht geht deshalb einigen Unternehmen die Puste aus, wenn es um die Messung geht. Ich erinnere mich zum Beispiel an ein Gespräch mit einem VP of Learning, der sagte: "Ja, wir wollen messen, aber wir bewegen uns zu schnell. Wir können am Brutzeln im Raum erkennen, ob das gelingt." Das ist ein schwer zu erreichender und zu wiederholender Standard!

Genau aus diesem Grund ist es so wichtig, zu planen, wie Sie an die Messung herangehen, bevor Sie überhaupt ein Programm starten. Ein Teil der Herausforderung bei der Messung des Wertes von Entwicklungsprogrammen besteht darin, dass verschiedene Interessengruppen unterschiedliche Ergebnisse anstreben.

Laut dem Global Leadership Forecast von DDI geben 78 % der HR-Führungskräfte an, dass Verhaltensänderungen die wertvollste Wirkungskennzahl für die Entwicklung sind. Führungskräfte erwarten jedoch einen Beweis in Geschäftsergebnissen wie Umsatz, Gewinn und Kundenzufriedenheit. Der Schlüssel liegt darin, ein Gleichgewicht zwischen den Metriken zu finden, die Sie benötigen, um den Fortschritt zu verfolgen, und den Daten, die belegen, wie sich die Entwicklung auf das Endergebnis auswirkt.

Beginnen Sie damit, die Ergebnisse zu identifizieren, die Sie erreichen möchten, und überlegen Sie, was Ihre Stakeholder anstreben. Verwenden Sie dann die gesammelten Daten, um den Geschäftswert der Initiative zu demonstrieren, Möglichkeiten zur Steigerung der Programmwirkung zu identifizieren und zukünftige Entscheidungen zu treffen.

3. Bieten Sie Erlebnisse an, die den Bedürfnissen Ihrer Führungskräfte entsprechen.

Stellen Sie zunächst sicher, dass Sie Ihr Programm zur Entwicklung von Führungskräften auf das ausrichten, was Ihr Unternehmen wirklich braucht. Gängige Ausgangspunkte sind gut konstruierte Kompetenzen, wichtige Führungsqualitäten oder gewünschte Geschäftsergebnisse. Mit anderen Worten: Was müssen Führungskräfte anders machen und warum? Welche Verhaltensweisen und Fähigkeiten werden zum Erfolg führen? Und wie hängen diese Prioritäten mit Ihren Geschäftszielen zusammen?

Denken Sie von dort aus über die Erfahrungen nach, die Führungskräften helfen, am effektivsten zu wachsen.

Die Führungskräfte von heute wünschen sich zunehmend eine Entwicklung, die die Realitäten ihrer Rollen und ihre einzigartigen Stärken und Wachstumsbereiche widerspiegelt. Der Schlüssel liegt in der Bereitstellung personalisierter, kontextbezogener Lernerfahrungen, die Führungskräften helfen, die Fähigkeiten aufzubauen, die sie benötigen, um voranzukommen.

Es gibt viele Möglichkeiten, wie Unternehmen die Entwicklung personalisieren können. Einige passen das Lernen an die Ziele, Qualifikationslücken oder Karrierewege von Führungskräften an. Andere richten es an den Geschäftsprioritäten, der Unternehmenskultur oder den Herausforderungen aus, mit denen Führungskräfte konfrontiert sind. Was sie aber alle gemeinsam haben, ist die Relevanz.

Leadership Assessments können Wachstumsbereiche identifizieren und Entwicklungsprioritäten fokussieren, während KI-gestützte Tools dabei helfen können, personalisierte Empfehlungen, Praktiken und Anleitungen zu skalieren.

Das Lernformat selbst ist weniger wichtig als die Frage, ob die Erfahrung relevant, praktisch und am Arbeitsplatz anwendbar ist. In vielen Fällen funktioniert die Kombination mehrerer Ansätze am besten. Laut dem Global Leadership Forecast von DDI berichten Unternehmen, die fünf oder mehr Entwicklungsansätze verwenden, mit 4,9-mal höherer Wahrscheinlichkeit, dass ihre Programme die Führungsfähigkeiten verbessern.

Das Fazit: Blend-Learning-Methoden, personalisierte Erkenntnisse und Anwendungen, die Führungskräfte tatsächlich bei der Arbeit nutzen werden.

4. Wissen Sie, wer Ihre Champions sind, und holen Sie sie an Bord.

Ich habe mit einem großen globalen Unternehmen zusammengearbeitet, das hervorragend darin war, sichtbare Sponsoren zu gewinnen. Aber wie haben sie das gemacht?

Der Global Director of Leadership Development des Unternehmens und Programmverantwortliche der Initiative wandte sich vor dem Start des Programms an wichtige Stakeholder in verschiedenen Regionen, um den Wert des Programms zu erläutern. Wichtig ist, dass diese Stakeholder aus dem gesamten Unternehmen kamen, nicht nur aus der Personalabteilung. Dies führte zu einer breiteren organisatorischen Unterstützung für die Initiative. Im Rahmen der Kommunikation teilte der Global Director auch geschätzte Metriken mit, beantwortete Fragen und schulte lokale Ressourcen.

Das Fazit? Dieses Unternehmen stellte sicher, dass es eine strategische Ausrichtung auf die lokale Führung gab, bevor es das Programm offiziell startete. Die lokale Führung fühlte sich daraufhin verpflichtet und verpflichtet, den Schulungsplan des Unternehmens zu unterstützen. Dieser Global Director war großartig darin, Champions zu identifizieren und andere dazu zu bringen, die Last der Unterstützung der Initiative zu teilen.

5. Geben Sie Managern die Werkzeuge an die Hand, mit denen sie ihren Lernenden zum Erfolg verhelfen können.

Achten Sie nicht nur auf Ihre Champions, sondern auch auf die Rolle, die das Lernen blockieren kann – den Manager Ihres Lernenden. Einer der effektivsten Hebel, den Sie betätigen können, um Verhaltensänderungen voranzutreiben, besteht darin, die Manager von Führungskräften in die Unterstützung und Stärkung der Anwendung neuer Fähigkeiten einzubeziehen.

Und im Laufe der Jahre habe ich gesehen, wie sich diese Rolle erweitert hat. Manager sind nicht mehr nur jemand, der in die Bestätigungs-E-Mail der Schulungsaktivitäten ihrer direkten Mitarbeiter kopiert wird, sondern sind zu einem wichtigen Sponsor der Lerninitiative geworden.

Versierte Eigentümer von Führungskräfteentwicklungsprogrammen veranstalten Orientierungsaufrufe für diese Gruppe und legen Erwartungen fest, wie sie ihre am Programm beteiligten Mitarbeiter coachen können. Programmverantwortliche führen auch gezielte Schulungen zu den erforderlichen Fähigkeiten durch, damit Manager sie richtig modellieren können. Diese Sitzungen sollen Managern helfen, sinnvolle Entwicklungspläne für Programmteilnehmer zu unterstützen und es den Managern der Lernenden insgesamt leicht zu machen, erfolgreich zu sein.

Am wichtigsten ist jedoch, dass Programmverantwortliche den Managern helfen zu verstehen, warum die Initiative relevant ist. Sie sind Experten darin, zu zeigen, wie entscheidend diese besonderen Fähigkeiten für den Erfolg ihres Unternehmens sind.

6. Überlegen Sie, welche Elemente (global) konsistent sein müssen und welche angepasst werden können. 

Eine der besten Lektionen für die Implementierung globaler Führungskräfteentwicklung besteht darin, strategisch zu entscheiden, welche Designelemente rund um den Globus konsistent sein müssen und welche an regionale Präferenzen angepasst werden können. Aber es ist auch wichtig, über bestimmte Elemente nachzudenken, die möglicherweise für lokalere Veranstaltungen angepasst werden müssen. 

Ein Unternehmen bestand beispielsweise darauf, dass es eine mehrtägige Lerninitiative, die weltweit eingesetzt werden sollte, zu 100 % einhalten musste, und zwar bis auf den gleichen Tagesablauf. Ihnen war es wichtig, dass alle Lernenden das Gefühl haben, dass sie eine faire Erfahrung machen. Das einzige Zugeständnis war die Landessprache. Das Ergebnis? Pilotteilnehmer in Asien waren gezwungen, das Programm vorzeitig zu verlassen, weil sie Regionalzüge nahmen und ihren Heimtransport nicht verpassen konnten.

Das Gegenteil dieses "One size fits all"-Ansatzes ist jedoch, wenn Unternehmen eine Mitarbeiterpopulation (z. B. die Lernenden im Unternehmen, das Vertriebsteam oder eine andere Gruppe) mit Lernextras zu bevorzugen scheinen, die nicht weit verbreitet sind. Bei diesen Lernextras kann es sich um Werbegeschenke für die Teilnahme an Führungstrainings, üppige Mahlzeiten oder freie Nachmittage an Schulungstagen handeln. Lernende in anderen Regionen hören von diesen Extras und fragen sich, warum sie die gleiche interne Rückbuchung zahlen wie die andere Gruppe.

Das Fazit? Identifizieren Sie die kritischen Kerninhalte und -erfahrungen, die zu konsistenten Ergebnissen führen. Arbeiten Sie dann mit Ihren lokalen Teams zusammen, um sich an die lokalen Präferenzen anzupassen. Ihre Lernenden werden mehr lernen, engagiert bleiben und an der Entwicklung teilnehmen.

7. Erstellen Sie einen Bereitstellungsplan, und überlegen Sie, ob Sie ein Pilotprojekt ausführen müssen.

Eines der ersten Dinge, die zu tun sind, ist zu entscheiden: "Wer geht zuerst?" Und dann: "Wo steuern wir?" Die Verfügbarkeit von virtuellen Sitzungen erleichtert Pilotprojekte für viele Unternehmen. Aber denken Sie über Zeitzonen, Sprache und Ihre Zielgruppe nach. Ich habe viele mürrische Lernende gesehen (verständlicherweise), die gebeten wurden, an langen Trainingsveranstaltungen teilzunehmen, die um 5 Uhr morgens beginnen.  

Ein weiterer Aspekt ist die Logistik. Der Einführungsplan scheint mit Tabellenkalkulationen, Anwesenheitslisten und Nachverfolgung ein Eigenleben zu entwickeln. Wie ein Kunde sagt: "Wir fahren hier langsam, um später schnell zu sein." Es empfiehlt sich, sich frühzeitig Zeit zu nehmen, um Protokolle in wichtigen Bereichen zu identifizieren (z. B. Technologie, Registrierung, Bewertung, Nachverfolgung, Materialverteilung, Übersetzungen und Anerkennung).

Dies ist auch ein Bereich, in dem KI dazu beitragen könnte, die Planung zu rationalisieren. Beispielsweise können Unternehmen KI-Tools verwenden, um Einschränkungen wie Zeitzonen, Hauptsaisons, Bereitstellungsformate und Zielgruppenanforderungen in einem Entwurf für einen Bereitstellungsplan zu organisieren, den Teams gemeinsam verfeinern können.

Testen Sie die Protokollentwürfe mit Mitgliedern des regionalen Support-Teams und anderen internen Partnern. Schließlich mag es niemand, wenn man ihm sagt, welche Rolle er zu spielen hat oder welche Serviceleistungen er erbringen muss. Es ist auch gut, Ansätze und Richtlinien im Voraus zu bestätigen. Zum Beispiel: Ist die Anwesenheit freiwillig oder verpflichtend? Was ist, wenn jemand nach der Hälfte meines virtuellen Unterrichts abbricht – zählt er als besucht?

8. Vergessen Sie nicht die anderen wichtigen Akteure: Ihr Ausführungsteam.

Natürlich sind Ihre Lernenden wichtig, ebenso wie die Champions, die wir bereits besprochen haben. Aber die wesentlichen Akteure, auf die Sie nicht verzichten können, sind die Moderatoren, Produzenten und Mitglieder des Projektunterstützungsteams, die das Leadership-Programm möglich machen. Sie verdienen besondere Aufmerksamkeit.

Programmentwickler setzen ihre verfügbaren Ressourcen mit Bedacht ein und bereiten Moderatoren und Unterstützungsteams darauf vor, ein breites Spektrum an Bedürfnissen und Erfahrungen der Lernenden zu unterstützen. Oft sind Unternehmen jedoch an Ressourcen gebunden. Programmentwickler arbeiten auch daran, die ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen mit Bildung, offenen Kommunikationskanälen, soliden Protokollen und klaren Verantwortlichkeiten zu optimieren.

9. Kennzeichnen Sie Ihr Programm so, dass es mit den Lernenden in Kontakt tritt.

Ich habe Dutzende von Schulungsinitiativen zur Entwicklung von Führungskräften gesehen, die unter sehr praktischen Namen eingeführt wurden (z. B. New Nursing Curriculum, Supervisory Basics). Einige Unternehmen entscheiden sich jedoch dafür, ihre Initiative mit einem Branding zu versehen, um ein ansprechenderes und unvergesslicheres Erlebnis zu schaffen.

Ich habe zum Beispiel Programme wie STEP, LEAD, LEAP, PIVOT und STRIVE gesehen. Diese Namen deuten auf Wachstum hin und ermöglichen es den Lernenden, eine gemeinsame Sprache und gemeinsame Erfahrungen zu machen. Die meisten dieser Markenprogramme enthalten Markenfarben des Unternehmens, und einige haben sogar spezifische Programmlogos, Bilder oder Swags.

10. Machen Sie es den Lernenden leicht, loszulegen und sich zu begeistern.

Machen Sie es den Lernenden leicht, Ihr Programm zu finden und dabei sein zu wollen!

Legen Sie Ihre Berührungspunkte für alle Schlüsselrollen fest: Ihre Lernenden, Manager der Lernenden, Champions und wichtige Partner. Automatisieren Sie dann Ihre Standardkommunikation, um den Aufwand zu reduzieren und alles auf Kurs zu halten. Überprüfen Sie Ihre Kommunikation auf Prägnanz und Klarheit, damit Ihre vielbeschäftigten Leser die benötigten Informationen effizient erhalten.

Die Fakten sind wichtig, aber bei dieser Kommunikation geht es nicht nur um Klarheit. Ziel ist es, Führungskräfte für das Programm zu begeistern. Nutzen Sie diese Berührungspunkte als Gelegenheit, um die Lernenden zu ermutigen, die Relevanz und den Wert der Lerninitiative zu erkennen. Bitten Sie eine Führungskraft, die Kommunikationsbemühungen zu sponsern. Und suchen Sie auf allen Ebenen nach wichtigen internen Influencern, um das Interesse am Programm zu fördern und zu teilen.

Die Einführung eines erfolgreichen Programms zur Entwicklung von Führungskräften beginnt mit einem bewussten Design

Diese zehn Best Practices sind ein guter Ausgangspunkt, um ein Programm zur Entwicklung von Führungskräften zu implementieren, das echte Ergebnisse liefert.

Denken Sie daran: Die effektivsten Entwicklungsprogramme basieren nicht auf einer starren Formel. Sie sind auf Ihre individuellen Geschäftsanforderungen, Führungsherausforderungen und die Fähigkeiten zugeschnitten, die die Lernenden benötigen, um erfolgreich zu sein.

Durch einen durchdachten, flexiblen Implementierungsansatz können Sie Führungserfahrungen schaffen, die Ihre Pipeline stärken, die Leistung beschleunigen und Führungskräfte auf die Zukunft vorbereiten.

Über den Autor
Angelle Lafrance ist Direktorin für Lernstrategien bei DDI. Wenn Sie nicht gerade Kunden dabei helfen, globale Schulungsinitiativen zu starten, kann es sein, dass Angelle einen Kurs zur Entwicklung von Führungskräften leitet oder Reiseziele für Familien auswählt!