Wie man ein Programm zur Entwicklung von Führungskräften umsetzt: 10 Best Practices für den Erfolg

Wenn es um die Entwicklung von Führungskräften geht, ist die Planung eines großartigen Programms nur die halbe Miete. Es ist auch wichtig zu überlegen, wie man ein Programm zur Entwicklung von Führungskräften umsetzt, damit es sicher erfolgreich ist.

Hier sind 10 Best Practices für die Implementierung: 

1. Verbinden Sie die allgemeinen Programmziele mit den übergeordneten Geschäftszielen.

Sind die Ziele Ihres Programms zur Entwicklung von Führungskräften mit den strategischen Zielen Ihres Unternehmens abgestimmt? Es ist wichtig, die strategischen Prioritäten Ihres Unternehmens zu überprüfen und zu überlegen, welche Fähigkeiten Ihre Führungskräfte benötigen, um diese zu erreichen.

Überlegen Sie auch, was erforderlich ist, um Ihre Unternehmenskultur voranzutreiben. Denken Sie dann über die Kultur der Führungskräfteentwicklung in Ihrem Unternehmen nach. Fragen Sie sich: Unterstützt das neue Führungskräfteentwicklungsprogramm unsere Unternehmenskultur? Und was, wenn überhaupt, muss sich in der Lernkultur Ihres Unternehmens ändern, um sicherzustellen, dass dieses Programm erfolgreich ist?

Vor allem ist es notwendig, eine klare, überzeugende Vorstellung davon zu haben, wie die Fähigkeiten, die Sie in Ihrem Führungskräfteentwicklungsprogramm aufbauen, mit der Führungs-Roadmap in Ihrem Unternehmen verbunden sind. Sie möchten klare Sichtlinien, um Geschäftsprioritäten mit der Art und Weise abzubilden, wie Führungskräfte ihre Fähigkeiten ändern oder verbessern müssen, um das Unternehmen voranzubringen. Ihre Führungskräfte erwarten sichtbare Verbindungen zu Ihrem Unternehmen.

Fragen, die Sie sich stellen sollten:

• Was ist das gewünschte Ergebnis der Initiative zur Entwicklung von Führungskräften?
• Was treibt die Initiative an?
•  Was sind die Vorteile dieser Ergebnisse und sind sie groß genug, damit Führungskräfte und Mitarbeiter diese Ergebnisse als wünschenswert ansehen?
• Was werden die Menschen anders sagen, denken und tun, wenn diese Initiative umgesetzt wird?

2. Planen Sie eine Lernreise, die auf die Bedürfnisse Ihrer Lernenden zugeschnitten ist.

Es gibt eine Menge, was in die Planung der Lernreise einfließt. (Eine großartige Ressource zur Planung virtueller Lernreisen finden Sie in unserem On-Demand-Webinar .)

Aber ich nenne hier kurz zwei wichtige Punkte. Stellen Sie zunächst sicher, dass Sie die Lernreise mit gut konstruierten Kompetenzen verknüpfen. Was müssen Ihre Führungskräfte tun und warum? Und welche spezifischen Führungsverhaltensweisen möchten Sie aufbauen? Vergessen Sie außerdem nicht, sicherzustellen, dass die Fähigkeiten, die Ihre Führungskräfte entwickeln, mit den Geschäftszielen Ihres Unternehmens übereinstimmen.

Die zweite besteht darin, im Voraus über das richtige Format nachzudenken, um den Bedürfnissen und Vorlieben Ihrer Lernenden gerecht zu werden. Benötigen Ihre Lernenden eine vollständig virtuelle Lernreise? Möchten Sie, dass sie in erster Linie gemeinsam lernen oder alleine erkunden? Ist eine Blended-Learning-Reise die richtige Wahl?

Laut unserer neuesten Studie "Global Leadership Forecast " geben die meisten Führungskräfte an, dass sie durch interaktive Erfahrungen mit ihren Kollegen lernen und weniger Zeit für selbstgesteuertes Lernen aufwenden möchten. Sie nannten Live-Trainings mit Ausbildern als ihre erste Wahl, gefolgt von professionellem Coaching für Führungskräfte. Als Nächstes wählten sie Assessments , um ihre Erfahrungen zu steuern, und dann Entwicklungsaufgaben, um neue Führungsqualitäten zu testen.

Fragen, die Sie sich stellen sollten:

• Wie lernen Ihre Lernenden am liebsten?
• Gibt es ein bestimmtes Lernformat, das aufgrund von Remote-Arbeit oder anderen geografischen Überlegungen besser funktionieren würde als ein anderes?
• Wie sieht Erfolg im Job für die Führungskräfte aus, die Sie entwickeln?
• Welche Entwicklungslücken gilt es am dringendsten zu schließen und warum?
• Welche Ergebnisse von Führungskräftebewertungen, Engagement-Ergebnissen oder andere Daten stehen zur Verfügung, um eine optimale Lösung zu entwickeln?

3. Wissen Sie, wer Ihre Sponsoren und Verbündeten sind, und holen Sie sie mit ins Boot.

Ich habe mit einem großen globalen Unternehmen zusammengearbeitet, das hervorragend darin war, sichtbare Sponsoren zu gewinnen. Aber wie haben sie das gemacht?

Der Global Director of Leadership Development des Unternehmens und Programmverantwortliche der Initiative organisierte Telefonate mit wichtigen internen Stakeholdern und reiste vor dem Start des Programms in wichtige Regionen, um den Wert des Programms zu erläutern. Im Rahmen dieser Kommunikation zeigte der Global Director auch geschätzte Metriken, beantwortete Fragen und schulte lokale Ressourcen.

Das Fazit? Dieses Unternehmen stellte sicher, dass es eine strategische Ausrichtung auf die lokale Führung gab, bevor es das Programm offiziell startete. Die lokale Führung fühlte sich daraufhin verpflichtet und verpflichtet, den Schulungsplan des Unternehmens zu unterstützen. Dieser globale Direktor war großartig darin, Sponsoren und Verbündete zu identifizieren und andere dazu zu bringen, die Last der Unterstützung der Initiative zu teilen.

Fragen, die Sie sich stellen sollten:

• Wer sind Ihre wichtigsten Sponsoren und Verbündeten in den verschiedenen Geschäftsbereichen und Standorten?
• Wer sieht sonst noch einen Wert darin, diese Fähigkeiten aufzubauen?
• Was tun Sie, um Sponsoren für die Unterstützung und Kommunikation der Initiative und der Ergebnisse zu gewinnen?
• Wie kann die lokale Führung Teil einer Anerkennungsstrategie sein, wenn Metriken erreicht werden?

4. Geben Sie Managern die Werkzeuge an die Hand, mit denen sie ihren Lernenden zum Erfolg verhelfen können.

Achten Sie nicht nur auf Ihre Sponsoren und Verbündeten, sondern auch auf die Rolle, die das Lernen blockieren kann – den Manager Ihres Lernenden. Unsere Forschung zeigt, dass der größte Hebel, den Sie betätigen können, um die Wirkung Ihres Programms zu erhöhen, darin besteht, die Manager von Führungskräften in die Unterstützung und Stärkung der Anwendung neuer Fähigkeiten einzubeziehen.

Und im Laufe der Jahre habe ich gesehen, wie sich diese Rolle erweitert hat. Manager sind nicht mehr nur jemand, der in die Bestätigungs-E-Mail der Schulungsaktivitäten ihrer direkten Mitarbeiter kopiert wird, sondern sind zu einem wichtigen Sponsor der Lerninitiative geworden.

Versierte Besitzer von Führungskräfteentwicklungsprogrammen veranstalten Orientierungsgespräche für diese Gruppe und bringen ihnen bei, wie sie ihre am Programm beteiligten Mitarbeiter coachen können. Programmverantwortliche führen auch gezielte Schulungen zu den erforderlichen Fähigkeiten durch, damit Manager sie richtig modellieren können. Diese Sitzungen sollen Managern helfen, sinnvolle Entwicklungspläne für Programmteilnehmer zu unterstützen und es den Managern der Lernenden insgesamt leicht zu machen, erfolgreich zu sein.

Am wichtigsten ist jedoch, dass Programmverantwortliche den Managern helfen zu verstehen, warum die Initiative relevant ist. Sie sind Experten darin, zu zeigen, wie entscheidend diese besonderen Fähigkeiten für den Erfolg ihres Unternehmens sind.

Fragen, die Sie sich stellen sollten:

• Wie haben Sie den Vorgesetzten des Lernenden in das Lernprogramm eingebunden?
• Haben Sie sie auf diese Erfahrung hingewiesen und ihre Rolle erklärt?
• Wie werden sie eine langfristige Verhaltensänderung unterstützen?
• Auf welche Weise können Sie die Fähigkeiten des Managers der Lernenden aufbauen, damit sie Fähigkeiten coachen und modellieren können?

5. Überlegen Sie, welche Elemente (global) konsistent sein müssen und welche angepasst werden können. 

Eine der besten Lektionen für die Implementierung globaler Führungskräfteentwicklung besteht darin, strategisch zu entscheiden, welche Designelemente rund um den Globus konsistent sein müssen und welche an regionale Präferenzen angepasst werden können. Aber es ist auch wichtig, über bestimmte Elemente nachzudenken, die möglicherweise für lokalere Veranstaltungen angepasst werden müssen. 

Kurz vor der Pandemie bestand ein Unternehmen beispielsweise darauf, dass es eine mehrtägige Lerninitiative, die weltweit nach demselben Tagesplan durchgeführt werden sollte, zu 100 % einhalten musste. Ihnen war es wichtig, dass alle Lernenden das Gefühl haben, dass sie eine faire Erfahrung machen. Das einzige Zugeständnis war die Landessprache. Das Ergebnis? Die Pilotteilnehmer verließen das Programm vorzeitig, weil sie Regionalzüge nahmen und ihren Heimtransport nicht verpassen konnten.

Das Gegenteil dieses "One size fits all"-Ansatzes ist jedoch, wenn Unternehmen eine Mitarbeiterpopulation (z. B. das Unternehmensteam, das Vertriebsteam oder eine andere "Lieblingsgruppe") mit Lernextras zu bevorzugen scheinen, die nicht allen zur Verfügung stehen. Bei diesen Lernextras kann es sich um Dinge wie Assessments, Online-Lernen, Werbegeschenke für die Teilnahme an Führungstrainings, üppige Mahlzeiten oder freie Nachmittage an Schulungstagen handeln. Lernende in anderen Regionen hören von diesen Extras und fragen sich, warum sie die gleiche interne Rückbuchung zahlen wie die andere Gruppe.

Das Fazit? Identifizieren Sie den kritischen Kern, der konsequent gelehrt werden muss, um sicherzustellen, dass die Führungsqualitäten wachsen. Arbeiten Sie dann mit Ihren lokalen Teams zusammen, um sich an die lokalen Präferenzen anzupassen. Ihre Lernenden werden engagierter und teilnahmebereiter sein und mehr lernen.

Fragen, die Sie sich stellen sollten:

• Welche(s) Designelement(e) Ihrer Lernerfahrung muss konsequent eingesetzt werden?
• Welche Lerninhalte (Skills) müssen konsequent vermittelt werden, um Geschäfts- und Kulturziele zu erreichen?
• Was kann an lokale Vorlieben oder Bedürfnisse angepasst werden?
• Wie binden Sie die regionalen Sponsoren in die inhaltliche und gestalterische Anpassung ein?

6. Erstellen Sie einen Bereitstellungsplan, und überlegen Sie, ob Sie ein Pilotprojekt ausführen müssen.

Eines der ersten Dinge, die zu tun sind, ist zu entscheiden: "Wer geht zuerst?" Und dann: "Wo steuern wir?" Pilotprojekte sind jetzt einfacher, da viel mehr Unternehmen virtuelle Sitzungen durchführen. Aber denken Sie über Zeitzonen, Sprache und Ihre Zielgruppe nach. Ich habe viele mürrische Lernende gesehen (verständlicherweise), die gebeten wurden, an langen Trainingsveranstaltungen teilzunehmen, die um 5 Uhr morgens beginnen.  

Darüber hinaus scheint der Einführungsplan mit Tabellenkalkulationen, Anwesenheitslisten und Nachverfolgung ein Eigenleben zu entwickeln. Wie ein Kunde sagt: "Wir fahren hier langsam, um später schnell zu sein." Es empfiehlt sich, sich frühzeitig Zeit zu nehmen, um Protokolle in wichtigen Bereichen zu identifizieren (z. B. Technologie, LMS, Anmeldung, Anwesenheit, Bewertung, Nachverfolgung, Materialbereitstellung, Übersetzungen und Anerkennung).

Testen Sie die Protokollentwürfe mit Mitgliedern des regionalen Support-Teams und anderen internen Partnern. Schließlich mag es niemand, wenn man ihm sagt, welche Rolle er zu spielen hat oder welche Serviceleistungen er erbringen muss. Es ist auch gut, Ansätze und Richtlinien im Voraus zu bestätigen (zum Beispiel: Ist die Teilnahme an unserem Führungskräftetrainingsprogramm freiwillig oder verpflichtend? Was ist, wenn jemand nach der Hälfte meines virtuellen Unterrichts abbricht – zählt er als besucht? Wie werden wir zur elektronischen Materialverteilung übergehen?).

Fragen, die Sie sich stellen sollten:

• Was ist Ihr gewünschter Zeitplan für die Umsetzung?
• Müssen Sie Ihr Lernprogramm pilotieren und was hoffen Sie, von einem Pilotprojekt zu lernen?
• Wie können Sie das Feedback der Piloten priorisieren und anpassen?
• Haben Sie Protokolle für den Start und die Aufrechterhaltung Ihrer Initiative zur Entwicklung von Führungskräften bestätigt und kommuniziert?
• Welche Notfallpläne gibt es, wenn etwas aus dem Ruder läuft?
• Haben Sie Standardantworten für Themen der Trainingskoordination?

7. Vergiss nicht die anderen wichtigen Spieler.

Natürlich sind Ihre Lernenden wichtig, ebenso wie die bereits besprochenen Sponsoren und Verbündeten. Aber die wesentlichen Akteure, auf die Sie nicht verzichten können, sind die Moderatoren, Produzenten und Mitglieder des Projektunterstützungsteams, die das Leadership-Programm möglich machen. Sie verdienen besondere Aufmerksamkeit.

Programmdesigner behandeln jede Ressource sorgfältig, mit einer gut durchdachten Auswahl und Schulung für alle Spieler, wenn möglich. Oft sind Unternehmen jedoch an Ressourcen gebunden. Programmentwickler arbeiten auch daran, die ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen mit Bildung, offenen Kommunikationskanälen, soliden Protokollen und klaren Verantwortlichkeiten zu optimieren.

Fragen, die Sie sich stellen sollten:

• Wie identifizieren Sie Ihre Moderations- oder technischen Produzentenressourcen?
• Bilden Sie Moderatoren weiter, um die sich ändernden Normen im Klassenzimmer in Bezug auf Inklusion und psychologische Sicherheit widerzuspiegeln?
• Haben Sie die Rollen und Verantwortlichkeiten für Ihre verschiedenen Projektteammitglieder geklärt?
• Was sind die besten Möglichkeiten für Ihre Projektteams und Moderatoren/Produzenten, um Erfahrungen auszutauschen und Hilfe zu suchen?
• Wie robust ist Ihre Feedbackschleife zwischen den Projektteammitgliedern und Ihnen (Programmverantwortlicher)?

8. Kennzeichnen Sie Ihr Programm so, dass es mit den Lernenden in Kontakt tritt.

Ich habe Dutzende von Schulungsinitiativen zur Entwicklung von Führungskräften gesehen, die unter sehr praktischen Namen eingeführt wurden (z. B. New Nursing Curriculum, Supervisory Basics). Einige Organisationen entscheiden sich jedoch dafür, ihre Initiative für ein unvergesslicheres Erlebnis zu kennzeichnen.

Ich habe zum Beispiel Programme wie STEP, LEAD, LEAP, PIVOT und STRIVE gesehen. Diese Namen deuten auf Wachstum hin und ermöglichen es den Lernenden, eine gemeinsame Sprache und gemeinsame Erfahrungen zu machen. Die meisten dieser Markenprogramme enthalten Unternehmensmarkenfarben und einige haben sogar spezifische Programmlogos.

Fragen, die Sie sich stellen sollten:

• Würde Ihre Führungsinitiative von einer bestimmten Marke/einem bestimmten Namen profitieren, insbesondere um ein Erlebnis rund um eine Reihe von Lernveranstaltungen zu schaffen?
• Haben Sie potenzielle Namen sowohl auf lokale als auch auf globale Passform getestet?  

9. Machen Sie den Lernenden den Einstieg leicht.

Machen Sie es den Lernenden leicht, Ihr Programm zu finden und dabei sein zu wollen!

Legen Sie Ihre Berührungspunkte für alle Schlüsselrollen fest: Ihre Lernenden, Manager der Lernenden, Sponsoren und wichtige Partner. Einige Unternehmen automatisieren Touchpoints mithilfe ihres Lernmanagementsystems, um Standardkommunikation mit weniger Aufwand bereitzustellen. Und es ist wichtig, Ihre Kommunikation auf Prägnanz und Klarheit zu überprüfen.

Prüfen Sie also vor allem Ihre Kommunikation. Vermitteln Sie nur Fakten oder begeistern Sie Ihre Lernenden für das Programm? Schreiben Sie, um die Lernenden zu begeistern und zu ermutigen, die Relevanz und den Wert der Lerninitiative zu erkennen. Es ist schön, einen leitenden Sponsor mit den Kommunikationsbemühungen zu verbinden. Fragen Sie nach wichtigen internen Influencern auf allen Ebenen, um das Interesse an dem Programm zu fördern und zu teilen.

Fragen, die Sie sich stellen sollten:

• Haben Sie die gesamte Kommunikation von der Einschreibung bis zum Abschluss im Lernprozess geplant?
• Haben Sie genug getan, um das Programm zu vermarkten und die Teilnahme und Sichtbarkeit zu fördern?
• Wie teilen Sie schnelle Erfolge, Erfolge und Erfahrungsberichte von Lernenden?

10. Messen, um den Wert anzuzeigen.

Es steckt ein enormer Aufwand hinter der Schaffung und Einführung einer Schulungsinitiative. Vielleicht geht deshalb einigen Unternehmen die Puste aus, wenn es um die Messung geht. Laut unserer Studie Global Leadership Forecast messen nur 18 % der Unternehmen die geschäftlichen Auswirkungen ihrer Bemühungen zur Entwicklung von Führungskräften.

Ich erinnere mich zum Beispiel an ein Gespräch mit einem VP of Learning, der sagte: "Ja, wir wollen messen, aber wir bewegen uns zu schnell. Wir können am Brutzeln im Raum erkennen, ob das gelingt." Das ist ein schwer zu erreichender Standard!

Eine Best Practice besteht darin, die Ergebnisse zu identifizieren, die Sie erwarten, und zu berücksichtigen, was Ihre Stakeholder erwarten. Verwenden Sie dann die von Ihnen gesammelten Messdaten, um den Geschäftswert der Initiative zu demonstrieren, Möglichkeiten zur Steigerung der Programmwirkung zu identifizieren und zukünftige Entscheidungen zu treffen.

Fragen, die Sie sich stellen sollten:

• Wie wird sich dieses Programm Ihrer Meinung nach auf das Geschäft auswirken?
• Wie sähe Erfolg für Sie und Ihre Stakeholder aus?
• Wie können wir die Auswirkungen im Laufe der Zeit messen? Haben Sie Ihre Messsysteme aktualisiert, um sicherzustellen, dass Sie die Daten sammeln können, die Sie benötigen, um den Erfolg der Initiative zur Entwicklung von Führungskräften zu bewerten?
• Sammelt Ihr Standard-Schulungsbewertungsformular Daten, um den Wert zu zeigen?

Erfahren Sie, wie Sie ein erfolgreiches Programm zur Entwicklung von Führungskräften verwalten, im ultimativen Leitfaden zur Führungskräfteentwicklung von DDI.

Angelle Lafrance ist Direktorin für Lernstrategien bei DDI. Wenn Sie nicht gerade Kunden dabei helfen, globale Schulungsinitiativen zu starten, kann es sein, dass Angelle einen Kurs zur Entwicklung von Führungskräften leitet oder Reiseziele für Familien auswählt!