Die Lücke im Führungszweck: Warum Führungskräfte ihren Sinn verlieren und wie L&D sie beheben kann

Der Zweck der Führung schwindet in allen Organisationen, was die Vitalität unserer Arbeitsplätze gefährdet. Laut dem Global Leadership Forecast 2025 von DDI geben nur 35 % der Führungskräfte an vorderster Front an, dass sie ihre Arbeit als sinnvoll empfinden. Das ist ein Rückgang von 20 % seit 2020. Mittleren und höheren Führungskräften ergeht es nicht viel besser. Nur 48 % bzw. 56 % geben an, eine starke persönliche Vision zu haben.

Warum rutscht der Führungszweck ab? Kurz gesagt, es spiegelt den zunehmenden Stress wider, den Führungskräfte aufgrund des unaufhörlichen Wandels verspüren, von Pandemie-Nachbeben bis hin zur KI-Transformation. Darüber hinaus führt die schleichende Zunahme von Rollen dazu, dass sich Führungskräfte abgekoppelt und unmotiviert fühlen und an ihrer Wirkung zweifeln.

Doch eine Gruppe widersetzt sich dem Trend: C-Level-Führungskräfte. In 2025 Fällen geben 67 % an, dass sich ihre Arbeit sinnvoll anfühlt, gegenüber 62 % in 2020. Ihre Nähe zu Strategie und Vision befeuert wahrscheinlich dieses steigende Sinngefühl.  

Diese wachsende Kluft signalisiert eine Krise, der sich Lern- und Entwicklungsfachleute (L&D) stellen müssen. Führungskräfte an vorderster Front, der Motor der Umsetzung, sind mit immer höheren Anforderungen und schwindender Unterstützung überfordert. Wenn sie ihr "Warum" verlieren, sehen sich Unternehmen steigenden Talentrisiken ausgesetzt, die Innovation, Resilienz, Engagement und Bindung bedrohen.

Das Verständnis und die Wiederbelebung des Führungszwecks ist entscheidend für den Unternehmenserfolg. Da die Motivation des Fahrens weiter abnimmt, hält L&D den Schlüssel in der Hand, um die Lücke zu schließen. Mit den richtigen Strategien kann L&D Führungskräften auf allen Ebenen helfen, den Sinn ihrer Arbeit wiederzufinden.

Den Zweck der Führung verstehen

Leadership Purpose ist nicht nur ein Schlagwort; Es ist das grundlegende "Warum" hinter den Handlungen einer Führungskraft. Es verbindet persönliche Werte mit umfassenderen organisatorischen und gesellschaftlichen Zielen. Im Kern ist der Zweck das, was Führungskräfte antreibt, während sie ihre Arbeit mit etwas Sinnvollem verbinden.

Im Kern ist der Zweck das, was Führungskräfte antreibt, während sie ihre Arbeit mit etwas Sinnvollem verbinden.

Führungskräfte mit einer beruflichen Berufung sind motivierter, Ziele zu verfolgen, die über Gewinne oder Titel hinausgehen. Die treibende Kraft einer Führungskraft ist auch sehr persönlich und sieht je nach Rolle unterschiedlich aus. Zum Beispiel können leitende oder C-Suite-Führungskräfte ihren Sinn in der Festlegung der Strategie finden, während Führungskräfte an vorderster Front ihren Antrieb darin finden können, ihren Teams beim Wachstum zu helfen. Der Schlüssel liegt darin, herauszufinden, wo die persönliche Mission auf jeder Ebene authentisch mit den Unternehmenszielen verbunden werden kann.

Wie sieht das in der Praxis aus? Ein Pflegedirektor, dem die Würde des Patienten persönlich am Herzen liegt, fand seinen Sinn, indem er seinen Führungsansatz mit der Mission seines Krankenhauses der mitfühlenden Pflege in Einklang brachte. Er verlagerte den Fokus der Team-Huddles auf Patientengeschichten und nicht nur auf Metriken, verband seine persönlichen Werte mit den Unternehmenszielen und verbesserte gleichzeitig sowohl das Engagement der Mitarbeiter als auch die Patientenergebnisse.

Zweckorientierte Führung kommt nicht nur der Führungskraft zugute; Es spornt die Teams auch zu sinnvollen gemeinsamen Zielen an.

Die Bedeutung des Führungszwecks

Der Führungszweck verbindet das, was eine Führungskraft persönlich schätzt, mit der umfassenderen Mission des Unternehmens und stärkt die Unternehmenskultur. Wenn Führungskräfte ihre authentischen Motivationen mit den Unternehmenszielen in Einklang bringen und diese Verbindung klar artikulieren, bauen Teams Vertrauen auf, vereinen sich um gemeinsame Werte und verstehen, was von ihnen erwartet wird.

Purpose stärkt Teams, besonders in unsicheren Zeiten. Wenn Teams sowohl das "Warum" des Unternehmens als auch die Art und Weise, wie sich ihre Führungskraft authentisch mit dem Unternehmen verbindet, verstehen, gewinnen sie Klarheit, um eigenständig zu handeln, kreativ zu denken und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Dieser Leitfaden stärkt die Resilienz, fördert Innovationen und hilft ihnen, sich an Herausforderungen anzupassen. 

Die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter mit hohem Potenzial das Unternehmen verlassen, ist 4,8-mal höher, wenn sie sich in ihrer Rolle nicht sinnstiftend fühlen.

Im Gegensatz dazu können Führungskräfte, denen es an Motivation mangelt, Frühwarnzeichen wie mangelndes Engagement oder sinkende Moral auslösen. Das ist nicht nur eine Frage der Kultur. Es ist ein Bindungsrisiko. Und es wird noch schlimmer, wenn Metriken in den Mittelpunkt rücken und sinnvolle Arbeit auf Zahlen reduzieren. Ziele sind wichtig – aber sie können den Sinn nicht ersetzen. Die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter mit hohem Potenzial das Unternehmen verlassen, ist 4,8-mal höher, wenn sie sich in ihrer Rolle nicht sinnstiftend fühlen.

Die Auswirkungen einer klaren Richtung auf die Leistung sprechen für sich. Zielgerichtete Führungskräfte sind:

• 17-mal höhere Wahrscheinlichkeit, sich energiegeladen zu fühlen.
• 6-mal höhere Wahrscheinlichkeit, sich für den Teamerfolg verantwortlich zu fühlen.
• Die Wahrscheinlichkeit, dass sie bei ihrem Unternehmen bleiben, ist 3-mal höher.

Wenn persönliche und organisatorische Vision übereinstimmen, ist der Nutzen klar: motiviertere, engagiertere und loyalere Führungskräfte, die bessere Ergebnisse erzielen.

Die aktuelle Krise: Schwindende Sinnhaftigkeit

Die Verbindung von Führungskräften zu einem Sinn in ihrer Arbeit hat seit 2020 Jahren stark abgenommen, sowohl für Führungskräfte an vorderster Front, auf mittlerer Ebene als auch auf höherer Ebene. Am stärksten ist der Rückgang an vorderster Front und offenbart eine wachsende Kluft zwischen den Führungsebenen.

Werfen wir einen genaueren Blick darauf, was mit dem Leadership Purpose passiert. 

Führungskräfte an vorderster Front unter Druck

Warum erodiert der Orientierungssinn an der Front am schnellsten? Kurz gesagt, diese Führungskräfte stehen unter immensem Druck.

• Folgen der Pandemie: In den letzten Jahren haben Führungskräfte an vorderster Front mit einer Krise nach der anderen zu kämpfen – Remote-Arbeitsschichten, Personalmangel und Burnout im Team – oft ohne viel Unterstützung. Im Gegensatz zu Führungskräften absorbieren diese Führungskräfte direkt die täglichen Störungen und fungieren gleichzeitig als entscheidendes Bindeglied zwischen strategischen Entscheidungen und ängstlichen Mitarbeitern.
• Wachsender Arbeitsaufwand: Ihre Rolle hat sich erweitert, und der Druck ist gestiegen, Initiativen umzusetzen, bei deren Gestaltung sie wenig Mitspracherecht hatten. Viele müssen mit weniger mehr erreichen und gleichzeitig die Moral des Teams aufrechterhalten. 
• Bedenken hinsichtlich der beruflichen Weiterentwicklung: Gleichzeitig fühlt es sich schwieriger an, Karrierewachstum zu erreichen. Wenn Unternehmen abflachen, schrumpfen die Aufstiegschancen. Dies führt dazu, dass sich viele festgefahren und abgekoppelt fühlen, sowohl von ihrem persönlichen "Warum" als auch von der Mission ihres Unternehmens. 

Es ist also kein Wunder, dass das Vertrauen zerfasert ist. Nur 28 % der Führungskräfte an vorderster Front geben an, dass sie der Geschäftsleitung vertrauen, verglichen mit fast 40 % auf anderen Ebenen. Ohne dieses Vertrauen ist es für sie noch schwieriger, sich mit einer Vision zu verbinden, die sie nicht mitdefiniert haben und bei deren Erfüllung sie sich nicht mehr unterstützt fühlen.

Führungskräfte auf mittlerer und höherer Ebene: Zu stark beansprucht

Während der Rückgang des Purpose für Führungskräfte der mittleren und höheren Ebene weniger gravierend ist, stehen sie vor ihren eigenen Herausforderungen.  

• Strategische Unsicherheit: Sich ständig ändernde Prioritäten und der ständige Druck, inmitten des Wandels Ergebnisse zu liefern, machen es schwierig, in einem klaren Leitprinzip verankert zu bleiben.  
• Widersprüchliche Bedürfnisse: Diese Führungskräfte befinden sich im Spannungsfeld konkurrierender Stakeholder-Forderungen. Sie müssen finanzielle Ziele und andere Kennzahlen mit immaterielleren, kulturorientierten Prioritäten wie dem Wohlbefinden der Mitarbeiter und dem Aufbau von Vertrauen und Transparenz in Einklang bringen.  
• Rollenunsicherheit: Angesichts der wachsenden Skepsis gegenüber dem Wert des mittleren Managements stellen viele Führungskräfte ihre Relevanz und ihren Karriereweg in Frage.

Wachsender Sinn in der Führungsetage

In der Zwischenzeit sind C-Level-Führungskräfte die einzige Gruppe, deren Sinn gewachsen ist – wahrscheinlich, weil ihre Rolle es erfordert.

• Nähe zum Weitblick: Als diejenigen, die der strategischen Entscheidungsfindung am nächsten sind, helfen Führungskräfte, Visionen zu gestalten und zu teilen. Diese direkte Verbindung zum Purpose – sowohl bei der Definition als auch beim Vorantreiben – stärkt ihre treibende Motivation in der täglichen Arbeit. 

Purpose vs. Unternehmensziele

L&D-Teams spielen eine einzigartige Rolle, wenn es darum geht, Führungskräften dabei zu helfen, ihre berufliche Berufung zu finden und sie mit den geschäftlichen Prioritäten zu verbinden. Durch die Gestaltung von Learning Journeys, die persönliche Werte ehren und gleichzeitig die Unternehmensziele unterstützen, stellt L&D sicher, dass Führungskräfte sich nicht zwischen Zweck und Leistung entscheiden müssen – sie können das eine nutzen, um das andere voranzutreiben.

Durch die Gestaltung von Learning Journeys, die persönliche Werte ehren und gleichzeitig die Unternehmensziele unterstützen, stellt L&D sicher, dass Führungskräfte sich nicht zwischen Zweck und Leistung entscheiden müssen – sie können das eine nutzen, um das andere voranzutreiben.

Diese Arbeit ist besonders wichtig für Führungskräfte an vorderster Front, die sich oft zwischen der Umsetzung kennzahlengesteuerter Strategien und der Aufrechterhaltung eines sinnvollen Teamumfelds gefangen fühlen. Durch gezielte Entwicklung hilft L&D diesen Führungskräften zu artikulieren, wie ihre persönlichen Werte mit breiteren Unternehmenszielen verbunden sind, und wandelt potenzielle Reibungsverluste in eine starke Ausrichtung um.

Oft ist die Ausrichtung bereits vorhanden – sie muss nur aufgedeckt werden. Wenn Führungskräfte diese Verbindung erkennen, fühlen sie sich eher erfüllt, motiviert und engagiert – sowohl in ihrem eigenen Weg als auch in ihrer Arbeit. 

Gebäudezweck von innen heraus

Authentische Führung basiert auf einem klaren Sinn für den persönlichen Zweck. Diese treibende Motivation ist für jede Führungskraft einzigartig, da sie in persönlichen Werten und Verpflichtungen verwurzelt ist, die von Integrität, Mitgefühl oder Innovation bis hin zu Gemeinschaft, Problemlösung oder Befähigung anderer reichen. Zum Beispiel kann eine Führungskraft, die Kreativität schätzt, ihre berufliche Berufung im Aufbau innovativer Teams finden, während eine Führungskraft, die auf Fairness basiert, sich darauf konzentriert, gerechte Entscheidungen zu treffen. Indem sie ihre Grundwerte finden und annehmen, können Führungskräfte einen echten und dauerhaften Zweck schaffen, der ihr Handeln auch in schwierigen Zeiten leitet.

Indem sie ihre Grundwerte finden und annehmen, können Führungskräfte einen echten und dauerhaften Zweck schaffen, der ihr Handeln auch in schwierigen Zeiten leitet.

Leadership Assessments sind ein wirksames Mittel, um Führungskräften dabei zu helfen, ihre Grundwerte aufzudecken. Reflexionsübungen regen sie dazu an, über Zeiten nachzudenken, in denen sie sich am besten mit ihren Prinzipien verbunden fühlten. Um diese Überlegung in die Tat umzusetzen, benötigen Führungskräfte regelmäßiges Feedback und Coaching. Wenn diese Tools zusammen eingesetzt und auf die Kultur und die Ziele Ihres Unternehmens zugeschnitten sind, verbinden sie die persönliche Vision direkt mit der Führung.

Doch selbst wenn Führungskräfte ihre Werte verstehen, ist es eine Herausforderung, sie konsequent zu leben. Viele haben Schwierigkeiten mit dem Sinn, weil es eine Kluft zwischen dem, was sie glauben, und dem, wie sie sich verhalten, gibt. Eine Führungskraft kann Wert auf Transparenz legen, aber während einer Krise Informationen zurückhalten, was das Vertrauen untergräbt. Oder sie fördern die Zusammenarbeit, entscheiden aber standardmäßig alleine. Diese Lücken sind oft auf externen Druck zurückzuführen – Büropolitik, knappe Fristen oder Angst vor dem Scheitern –, die Führungskräfte von ihren Grundüberzeugungen abbringen. Regelmäßige Selbstreflexion und Peer-Feedback überbrücken diese Lücke und verwandeln Werte in zielgerichtetes Handeln. Ohne dies riskieren selbst wohlmeinende Führungskräfte, ihre Glaubwürdigkeit und ihren inneren Kompass zu untergraben.

Beispiele aus der Praxis zeigen die Leistungsfähigkeit dieser Ausrichtung. Satya Nadella, CEO von Microsoft, hat seine Führungsqualitäten auf Empathie gegründet und die Unternehmenskultur umgestaltet, um Innovationen voranzutreiben und die Kundenbindung in den Vordergrund zu stellen. Mary Barra, CEO von General Motors, führte GM mit offener Kommunikation und Verantwortlichkeit durch einen Kulturwandel hin zu nachhaltiger Mobilität und Transparenz in schwierigen Zeiten. Diese Führungspersönlichkeiten verkündeten nicht nur ihre Werte – sie lebten sie mit gutem Beispiel und verwebten persönliche Überzeugungen in ihr Handeln. Auf diese Weise bauten sie Vertrauen auf, regten Veränderungen an und bewiesen, dass zielgerichtete Führung von innen heraus beginnt.

Eigenschaften von zielgerichteten Führungskräften

Einen Führungszweck zu formulieren bedeutet, Schlüsseleigenschaften aufzubauen, die persönliche Werte mit alltäglichem Handeln verbinden. Führungskräfte, die diese Qualitäten verkörpern, sind besser in der Lage, andere zu inspirieren, sich an Veränderungen anzupassen und Entscheidungen zu treffen, die in einem tieferen Sinn verankert sind. 

Selbstwahrnehmung und emotionale Intelligenz

Führungskräfte, die sich selbst kennen, verstehen ihre Emotionen und Auslöser, was ihnen hilft, Vertrauen aufzubauen und komplexe Teamdynamiken mit Empathie zu bewältigen. Emotionale Intelligenz fördert auch echte Verbindungen, so dass Führungskräfte stärkere Beziehungen aufbauen können. 

Authentizität und Verletzlichkeit

Authentische Führungskräfte bleiben ihren Werten treu. Sie wecken Loyalität, indem sie verletzlich sind, was sie sympathischer macht und einen offenen Dialog fördert. Dies schafft eine Kultur des Vertrauens, die auf einer gemeinsamen Vision beruht. 

Überzeugende Kommunikation

Effektive Kommunikatoren teilen ihr höheres Ziel klar und deutlich mit, indem sie andere mit Leidenschaft und Klarheit um eine gemeinsame Bedeutung scharen. Ihre Worte schlagen eine Brücke zwischen Werten und Handeln und motivieren Teams zu gemeinsamen Zielen. 

Resilienz bei Rückschlägen

Resiliente Führungskräfte meistern Herausforderungen und stützen sich dabei auf ihre persönliche Mission, fokussiert zu bleiben und Vertrauen zu schaffen. Sie sehen Rückschläge als Chance, sich zu ihren Grundwerten zu bekennen. 

Zweckorientierte Entscheidungsfindung

Führungskräfte, die in einem starken Sinn verwurzelt sind, treffen Entscheidungen, die ihre Werte widerspiegeln, und bleiben auch unter Druck standhaft. Diese Ausrichtung schafft Glaubwürdigkeit und führt zu Ergebnissen. 

Engagement für Wachstum

Führungskräfte, die sich für kontinuierliches Wachstum einsetzen, suchen nach Feedback und neuen Perspektiven. Dadurch verfeinern sie im Laufe der Zeit ihre persönliche Mission. Lebenslanges Lernen sorgt dafür, dass ihre Führungskräfte dynamisch und relevant bleiben.

Strategien, um den Sinn wieder zu erwecken

Zielstrebige Führungskräfte erzeugen einen Welleneffekt und fördern eine Kultur, in der sich jeder mit der Mission verbunden fühlt. Führungskräfte an vorderster Front arbeiten am engsten mit den Mitarbeitern zusammen, so dass es das größte Potenzial hat, sich auf den gesamten Arbeitsplatz auszuwirken, wenn man ihnen hilft, sich wieder mit ihrer Fahrmotivation zu verbinden. Ein neuer Sinn für Visionen kann auch das Engagement von Führungskräften steigern und ihnen helfen, Talente zu inspirieren und zu halten.  

Hier sind die wichtigsten Strategien, die L&D-Teams anwenden können, um Führungskräften zu helfen, sich wieder mit ihrem Sinn zu verbinden:

• Bringen Sie persönliche Werte mit der Kultur in Einklang: Leiten Sie Diskussionen, in denen Führungskräfte untersuchen, wie ihre Werte (z. B. Integrität) mit kulturellen Zielen (z. B. Transparenz) zusammenhängen. Die Verwendung realer Szenarien macht die Verbindung greifbarer und motiviert die Führungskräfte, einen Beitrag zu leisten. 
• Erstellen und erneutes Überprüfen von Zweckbeschreibungen: Das Verfassen einer persönlichen Absichtserklärung hilft Führungskräften zu verdeutlichen, was sie antreibt, während die Wiederholung oft dazu beiträgt, dass sie sich konzentrieren. Reflexive Praktiken, unterstützt durch Instrumente wie Wertebewertungen, vertiefen die Selbstwahrnehmung und stärken die Verbindung zu ihren Zielen. 
• Coaching und Mentoring einrichten: Ein Mentor, der die Motivationen und Ziele einer Führungskraft versteht, kann eine durchdachte Anleitung und Ermutigung bieten, um ihre berufliche Berufung neu zu entfachen.
• Erstellen Sie Feedbackschleifen: Die Einbeziehung von Führungskräften an vorderster Front in strategische Diskussionen durch Feedbackschleifen stärkt die Eigenverantwortung für die Ergebnisse. Das Verständnis des "Warum" hinter Entscheidungen stärkt ihre Verbindung zur Mission des Unternehmens. 
• Bauen Sie Karrierewege und Entwicklungsmöglichkeiten auf: Klare Karrierewege zeigen Führungskräften eine Zukunft, in der ihr Ziel wachsen kann. Entwicklungsmöglichkeiten, wie z. B. Schulungen oder Stretch-Einsätze, fördern die Motivation, indem sie die Fähigkeiten mit langfristigen Zielen in Einklang bringen. 

Möchten Sie den Zweck von Führung noch weiter erforschen? Hören Sie sich den Podcast Finding Passion & Purpose in Leadership an.

Über die Autoren

Stephanie Neal ist Direktorin des Center for Analytics and Behavioral Research (CABER). Sie leitet die Markt- und Trendforschung mit den Schwerpunkten Führung und Geschäftsinnovation und ist Geschäftsführerin und Hauptautorin des Global Leadership Forecast von DDI.

Elsheba Abraham ist Data Insight Consultant im Team des Center for Analytics and Behavioral Research (CABER) von DDI. Als I/O-Psychologin verbindet sie ihre Neugier auf menschliches Verhalten bei der Arbeit mit einer Leidenschaft für die Forschung und nutzt Daten, um Arbeitsplatz- und Führungstrends aufzudecken und anderen zu helfen, zu verstehen, was diese Erkenntnisse in der Praxis bedeuten.