Effektive Führungsteams: Wie man Schlüsselkompetenzen beherrscht

Effektive Führungsteams sind laut CEOs schwer zu finden. In einer neuen DDI-Studie , in der CEOs gebeten wurden, die Stärke ihrer Führungsteams zu bewerten, gaben nur 4 von 10 CEOs an, dass ihre Teams "effektiv" oder "sehr effektiv" sind. Und diese Bewertungen erreichen in den ersten sechs Monaten der Amtszeit eines neuen CEO ihren Höhepunkt und verschlechtern sich in den ersten fünf Jahren seiner Amtszeit zunehmend.

Diese Daten deuten darauf hin, dass neue CEOs optimistisch sind, was die Effektivität ihrer Führungsteams angeht. Aber mit der Zeit beginnen sie, die Risse zu sehen: Schwächen, schlechte Teamdynamik und mangelnde Ergebnisse. Wie können Seniorenteams also wieder in die Spur kommen? Woran können Sie erkennen, ob das Team jetzt und langfristig Ergebnisse liefert? Welche Fähigkeiten brauchen Führungsteams, um erfolgreich zu sein?

In diesem Blog werde ich untersuchen, wie man die Effektivität von Führungsteams im Laufe der Zeit messen kann. Ich werde teilen, was mich meine Erfahrung als Executive Coach über die Fähigkeiten effektiver Führungsteams gelehrt hat und wie diese Fähigkeiten gemeistert werden können.

Messung der Effektivität des Führungsteams

Um es mit den Worten des modernen Weisen Forrest Gump zu sagen: "Effektiv ist wie effektiv." Einfach ausgedrückt kann der Erfolg eines Führungsteams daran gemessen werden, ob es Ergebnisse liefert und gleichzeitig eine nachhaltige Kultur fördert.

Dazu gehört es, die Richtung festzulegen und die Mechanismen zu etablieren, die eine gemeinsame Anstrengung ermöglichen, um diese Ziele zu erreichen. Das bedeutet auch, sich mit dem "Was" und "Wie" auseinanderzusetzen. Der Begriff der Nachhaltigkeit ist wichtig, denn der ultimative Test für ein Führungsteam ist die Fähigkeit, langfristigen Wert zu schaffen und nicht nur Ergebnisse im nächsten Quartal zu erzielen.

Es ist relativ einfach zu messen, inwieweit ein Führungsteam das "Was" liefert. Erreicht das Team seine Quartalsziele? Gibt es Grund zu der Annahme, dass in naher Zukunft Ergebnisse erzielt werden? (Um diese Frage zu beantworten, sind Prognosen eine typische Metrik, die verwendet wird.) Hat das Team eine längerfristige Erfolgsbilanz bei der Zielerreichung?

In Bezug auf die letzte Frage verwenden viele Führungsteams eine "Balanced Scorecard", um die Ergebnisse zu messen. Und während einige argumentieren mögen, dass Elemente einer Balanced Scorecard subjektiv sind, spiegeln Scorecard-Elemente "Ergebnisse" wider, für deren Bereitstellung das Team verantwortlich ist.

Schwieriger ist es, die Leistung eines Führungsteams anhand des "Wie" zu bewerten. Verfügt das Unternehmen über klar definierte und effiziente Prozesse, um seine Inputs in Outputs umzuwandeln? (Die Messung der betrieblichen Effizienz gibt uns einen Hinweis darauf.) Verfügt das Unternehmen über eine Kultur , die mit der Mission und den Werten der Organisation übereinstimmt und diese unterstützt?

Trotz der allgemein akzeptierten Weisheit des Managementexperten Peter Drucker , dass "die Kultur die Strategie zum Frühstück isst", wird dieser Art von Effektivitätskennzahlen für Führungsteams eine geringere Priorität eingeräumt. Das heißt, wenn sie überhaupt in Betracht gezogen werden.

Führungskräfte müssen Experten für menschliche Dynamik sein

Meine Erfahrung als Executive Coach legt nahe, dass die Herausforderungen beim Management von "Was" und "Wie" nicht gleichmäßig verteilt sind. Die meisten C-Level-Führungskräfte , mit denen ich zusammenarbeite, haben eine klare Vorstellung von der Mission und Ausrichtung ihrer Organisationen. Sie haben auch klare Ziele und Vorgaben. Und in den meisten Fällen werden diese Ziele effektiv in ihren Organisationen kaskadiert. Ich verbringe nur sehr wenig Zeit als Coach damit, Klienten dabei zu helfen, Strategien zu entwickeln oder die Richtung vorzugeben.

Der größte Teil meiner Coaching-Arbeit besteht darin, Führungskräften dabei zu helfen, Stakeholder zu beeinflussen, effiziente Arbeitsprozesse (oft als "Governance" bezeichnet) zu implementieren und die Kultur zu managen. In einem Fall ist eine Führungskraft, mit der ich zusammenarbeite, für die Leitung eines unternehmensweiten Projekts zur Implementierung einer neuen IT-Infrastruktur verantwortlich. Die Ziele der Initiative sind klar. Die Herausforderung besteht darin, zahlreiche Einzelpersonen und die von ihnen vertretenen Abteilungen dazu zu bringen, zusammenzuarbeiten, um Prozesse zu definieren, neue Arbeitssysteme zu implementieren und diese im Laufe der Zeit aufrechtzuerhalten. Die größte Herausforderung für die erfolgreiche Umsetzung der Initiative besteht darin, die menschliche Dynamik der Arbeit zu managen, nicht die technischen Anforderungen.

In einem anderen Fall arbeitet eine Führungskraft daran, die Fähigkeit ihres Unternehmens zu verbessern, sich an neue Kundenanforderungen anzupassen und gleichzeitig die betriebliche Effizienz zu verbessern. Die Leistungskennzahlen des Unternehmens sind klar (Umsatz, Margen und Kundenzufriedenheit). Aber zahlreiche Abteilungsleiter dazu zu bringen, eine isolierte Kultur aufzubrechen und an einem Strang zu ziehen, um diese Anforderungen zu erfüllen, ist die Nuss, die geknackt werden muss.

Ich sage nicht, dass die Festlegung einer strategischen Ausrichtung, eine effektive Entscheidungsfindung und Umsetzungsfähigkeiten nicht wichtig sind. Führungskräfte und leitende Teams müssen individuell und gemeinsam über diese Fähigkeiten verfügen. Aber das sind "Tischeinsätze". Fähigkeiten, die die erfolgreichsten Führungskräfte und Teams auszeichnen, sind diejenigen, die menschliche Dynamiken beinhalten: Aufbau von Netzwerken und Partnerschaften, Beeinflussung, Navigation in der Politik und persönliches Wachstum.

Effektive Führungsteams beherrschen die notwendigen Fähigkeiten gemeinsam

Die Art und Weise, wie Führungs- und Führungsteams diese Anforderungen meistern, hat viele Formen. Zum Beispiel sind manchmal alle Führungskräfte in einem Team in diesen Bereichen hochqualifiziert, während in anderen Fällen Teammitglieder komplementäre Fähigkeiten mitbringen. Meine Erfahrung zeigt, dass Führungskräfte zumindest ein Mindestmaß von jedem dieser Punkte benötigen. Aber es ist wahrscheinlich, dass es in diesen Dimensionen einige Unterschiede innerhalb des Teams geben wird.

Der wichtigste Punkt ist, dass die Teams ihre kollektiven Anforderungen verstehen und herausfinden, wie sie diese erfüllen können. Stellen Sie entweder ein Team zusammen, in dem alle Mitglieder diese Stärken teilen, oder verlassen Sie sich darauf, dass die Teammitglieder diese Stärken haben, um das Team voranzubringen. In jedem Fall muss das Team diese Fähigkeiten gemeinsam unter Beweis stellen.

Es hilft, wenn die Teammitglieder ihre eigenen Stärken und Schwächen verstehen. Aber es hilft auch, die Stärken und Fähigkeiten anderer Führungskräfte zu schätzen. Wenn Führungskräfte dies haben, können sie Entscheidungen steuern, Input fördern und die Beiträge der Teammitglieder abwägen, um das Team zu geeigneten Maßnahmen zu führen.

Die menschliche Dynamik von Führungsteams

Bis zu diesem Punkt habe ich mich darauf konzentriert, wie sich Führungskräfte auf die von ihnen geleiteten Teams auswirken. Aber die menschlichen Dynamikfähigkeiten, die ich hervorgehoben habe, müssen auf das Führungsteam selbst angewendet werden, da Führungsteams einige einzigartige Herausforderungen mit sich bringen.

Kehren wir zu der Studie zurück, die ich bereits erwähnt habe, wie das Vertrauen von CEOs in die Leistung ihrer Teams mit der Zeit abnimmt. Auf den ersten Blick ist dieses Ergebnis überraschend. Man würde erwarten, je länger ein Team zusammenarbeitet, desto effektiver wird es. Der Zweck des Teams wäre klar, die Prozesse würden verfeinert, die Kommunikation sollte automatisch erfolgen und der Zusammenhalt der Teammitglieder wäre hoch. Rechts?

Aber ein tieferes Verständnis der menschlichen Dynamik von Führungsteams könnte helfen, diese Ergebnisse zu erklären. In vielen meiner Coaching-Engagements für Führungskräfte hatte ich die Gelegenheit, die Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften zu beurteilen . Ich habe einen gemeinsamen Faktor gefunden: hohen Ehrgeiz. Sie können in der Regel keine Führungskraft sein, wenn Sie nicht den Antrieb und den Wettbewerbsgeist haben, die erforderlich sind, um schwierige Herausforderungen zu meistern und überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. Diese Führungskräfte haben in der Regel auch eine starke persönliche Wachstumsorientierung.

Es braucht nicht viel Vorstellungskraft, um zu sehen, was passieren könnte, wenn man eine Reihe von Führungskräften mit hohem Ehrgeiz in ein Führungsteam zusammenbringt. Wo ist die nächste Beförderung? Wenn der bestehende CEO plant, im Unternehmen zu bleiben, ist die Möglichkeit des Aufstiegs für die anderen Teammitglieder blockiert.

Auch die Möglichkeiten für persönliches Wachstum können behindert werden, wenn diese Führungskräfte ihre Anstrengungen in die Entwicklung ihrer Untergebenen und jüngeren Teammitglieder stecken, während sie sich weniger auf ihre eigene Entwicklung konzentrieren. Im Laufe der Zeit kann dies zu Stagnation, Frustration und im schlimmsten Fall zu teaminternem Wettbewerb führen.

Erkenntnisse aus der Betrachtung des Lebenszyklus von Führungsteams

Meine Erfahrung in der Arbeit mit Teams in den letzten 35 Jahren legt nahe, dass Teams, und insbesondere Führungsteams, einen "Lebenszyklus" haben. Der Begriff "Lebenszyklus" ist jedem vertraut, der sich mit Biowissenschaften beschäftigt hat. Lebende Organismen durchlaufen einen vorhersehbaren Prozess der Entstehung, des Wachstums, der Stagnation/des Niedergangs und des Todes (oder der Transformation). Teams können als lebende Organismen betrachtet werden, die von menschlichen Dynamiken angetrieben werden.

Die Betrachtung von Führungsteams durch diese Linse bietet Einblicke in Maßnahmen, die ergriffen werden können, um effektive Führungsteams im Laufe der Zeit aufrechtzuerhalten. Es wurde viel darüber geschrieben, wie die Bildung und das Wachstum von Führungsteams unterstützt werden können, aber den Führungskräften wurde weniger Anleitung gegeben, um Stagnation und Niedergang zu verhindern.

Führungskräfte müssen nach Anzeichen von Rückzug und Stagnation Ausschau halten. (Als Coach kann ich bestätigen, dass dies für viele Führungskräfte mit langer Betriebszugehörigkeit ein echtes Problem ist.) Führungskräfte brauchen genau wie andere in der Organisation Herausforderungen, um sich weiterzuentwickeln und persönliche Wachstumsbedürfnisse zu erfüllen.

Auch der Wettbewerbsinstinkt der Mitglieder des Führungsteams muss angesprochen werden. Dies kann Möglichkeiten beinhalten, in neue Geschäftsvorhaben zu expandieren, Geschäftsrevitalisierungsbemühungen zu leiten oder neue Produkte zu entwickeln. Während einige dieser Aktivitäten zu Aufstiegsmöglichkeiten führen können, wie z. B. die Leitung eines neuen Unternehmens, liegt der Schlüssel darin, Führungskräften ein Ventil für ihren Ehrgeiz zu bieten, das sowohl den organisatorischen als auch den persönlichen Bedürfnissen entspricht.

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Jim Thomas, Ph.D., ist Executive Consultant bei DDI. Er verfügt über mehr als 35 Jahre Beratungserfahrung in den Bereichen Führungskräfteentwicklung und Talentbewertung in den USA und international. Dazu gehört umfangreiche Erfahrung in der Entwicklung und im Coaching von Führungskräften und leitenden Teams aus vielen verschiedenen Branchen und mit unterschiedlichen Hintergründen.