Die Psychologie des Führungskräftecoachings

Es gibt eine Sache, von der uns Führungskräfte sagen, dass sie sich danach sehnen, ihnen zu helfen, sich weiterzuentwickeln: externes Coaching. Im 2021 Global Leadership Forecast steht es ganz oben auf der Liste der wichtigsten Anfragen von Führungskräften, ihnen zu helfen, ihre Arbeit zu verbessern. Ein externer Coach mit einer einzigartigen, unvoreingenommenen Perspektive, der mit den richtigen Werkzeugen und Techniken ausgestattet ist, ist zwar kein Allheilmittel, kann aber einen dramatischen Unterschied in der Leistung ausmachen. Wenn Sie die wichtigsten Aspekte der Psychologie des Führungskräfte-Coachings verstehen, können Sie und Ihr Führungsteam das Beste aus einer externen Coaching-Beziehung herausholen.

Ich persönlich habe die meiste Zeit meiner 35-jährigen Karriere in einer Führungsrolle und viel auf der Führungsebene verbracht. Nebenbei war ich auch Executive Coach und wurde selbst gecoacht. Diese facettenreiche Perspektive hat mir einige Lektionen über Executive Coaching hinterlassen, die ich weitergeben kann.

In diesem Blog erkläre ich auch meine persönliche Psychologie des Executive Coachings und diskutiere meine Gedanken darüber, wie großartiges Executive Coaching aussieht, warum es funktioniert und warum wir es brauchen. Darüber hinaus werde ich darüber nachdenken, was ich von den vielen Führungskräften gelernt habe, die ich coachen durfte.

Definition von Executive Coaching

Ich bin oft überrascht, wie die Leute über Executive Coaching denken. In der Vergangenheit habe ich festgestellt, dass einige es als einen letzten verzweifelten Versuch betrachten, eine scheiternde Führungskraft zu retten. Obwohl Turnarounds möglich sind, wird der Trainer in einer solchen Situation häufiger zu spät ins Spiel eingeführt. Gewohnheiten und Beziehungen sind zu oft über viele Jahre verkalkt, und die Erfolgswahrscheinlichkeit ist viel geringer.

Heutzutage erkennen viele aufgeklärte HR-Kollegen, dass früher besser ist. Zum Beispiel, einen Executive Coach hinzuzuziehen, bevor ein großer Karriereschritt ansteht, bevor ein Unternehmen umgekrempelt werden muss oder wenn eine große interne Umstrukturierung die Spielregeln verändert hat. Auf der anderen Seite betrachten einige Führungskräfte es eher als eine Therapie oder eine allgemeinere Life-Coaching-Sitzung (was es definitiv nicht ist!).

Lassen Sie uns also klarstellen, wie wir Executive Coaching bei DDI definieren: Im Kern ist Executive Coaching eine Partnerschaft, die darauf abzielt, zum Nachdenken anregende Erkenntnisse, Feedback und Vorschläge zu liefern, die Führungskräften helfen, ihr maximales Potenzial auszuschöpfen. Das Endziel? Um Führungskräften dabei zu helfen, positive Veränderungen in ihrer Leistung voranzutreiben, mehr Zufriedenheit und persönliche Entwicklung aus ihrer Arbeit zu ziehen und die Geschäftsergebnisse zu steigern.

Wie ein Executive Coach hilft

Auf diesen hohen Ebenen sehen sich Führungskräfte häufig überraschend exponiert und verletzlich. Oft sind sie vor allem aufgrund ihres technischen Know-hows dorthin gekommen, wo sie sind. Und obwohl sie gelernt haben, sich im Laufe der Ränge weniger darauf zu verlassen, werden die Risse in ihrer Entwicklung aufgrund ihrer Sichtbarkeit und ihrer Auswirkungen verstärkt.

Für viele neue Führungskräfte sind sie nun für den strategischen Plan für ihr Unternehmen verantwortlich. Auch wenn sie vielleicht schon früher an dieser Übung teilgenommen haben, müssen sie jetzt "den Tisch decken" und die Leute in ihrer Abteilung dafür begeistern. Und nicht nur das: Dieser Plan könnte an die C-Suite gehen und, wenn er geschäftskritisch ist, sogar auf Vorstandsebene diskutiert werden.

Wie gehen sie sicher mit dem um, was sich für sie wie ein klaffendes Loch anfühlt, das ihre Unzulänglichkeiten aufdeckt? Eine gute Partnerschaft mit einem Manager hilft sehr (in der Tat ist sie entscheidend). Aber ein externer Coach, der im Wesentlichen sagen kann: "Was du durchmachst, ist in vielerlei Hinsicht etwas, das ich die ganze Zeit sehe", spricht Bände.

Darüber hinaus kann ein externer Coach noch einen Schritt weiter gehen und sagen: "Lassen Sie uns einen genaueren Punkt auf den Punkt bringen und dann genau bestimmen, was Sie tun können, um diese Herausforderung zu meistern." Dies kann ein besonders ermutigendes Gespräch für die Führungskraft sein. Letztendlich ist es also entscheidend, dass die Coaching-Beziehung für Führungskräfte auf Vertrauen basiert, wissenschaftlich fundiert ist und die Geschäftsziele erreicht.

Die Psychologie des Führungskräftecoachings

Executive Coaching hat manchmal einen schlechten Ruf, da fast jeder den Deskriptor verwenden kann. Viele ehemalige CEOs, Führungskräfte oder sogar Filmstars und Sportler bezeichnen sich nach ihrer Pensionierung als Executive Coaches. Aber ein gutes Coaching für Führungskräfte muss in einigen soliden Prinzipien der Psychologie verwurzelt sein. Auch wenn es nicht umfassend ist, finden Sie hier einige Gedanken zu einem solchen Ansatz:

Triangulieren Sie die "Wahrheit" über das Individuum.

Die Psychologie des Führungskräfte-Coachings sollte beinhalten, die Perspektive der Führungskraft auf sich selbst einzuholen und Daten über sie von anderen am Arbeitsplatz zu erhalten (in der Regel aus Interviews und/oder 360 Umfragen). Dazu gehört auch der Einsatz solider wissenschaftlicher Assessments sowie qualitativ hochwertiger, validierter Persönlichkeitsassessments. (Bei DDI entwickeln wir unsere eigenen Persönlichkeitstests oder arbeiten mit vertrauenswürdigen Instrumenten wie den Hogan-Inventaren.)

Wann immer möglich, fügen Sie virtuelle oder persönliche Daten aus dem Acceleration Center hinzu, um verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse zu gewinnen. Dies gibt Ihnen und der Person weitere Verhaltensnachweise für die aktuellen Fähigkeiten. Tun Sie so viel von dem oben Genannten, wie es angesichts der Kosten und der Möglichkeit, das Verständnis des Einzelnen zu vertiefen, angemessen ist.

Es beeindruckt mich immer wieder, wie oft ich höre: "Ich habe einiges davon schon einmal machen lassen, aber noch nie so zusammengefügt. Es ist äußerst aufschlussreich, sich ein so umfassendes Bild zu machen. Und ich bin überrascht von dem, was ich höre und denke."

Nutzen Sie solides intellektuelles Kapital.

Ich habe das Glück, auf eine Fülle von forschungsbasiertem intellektuellem Kapital zurückgreifen zu können. Wenn ich also zum Beispiel einer Führungskraft helfe, ihre geschäftlichen Herausforderungen in Worte zu fassen, kann ich effizient aus der umfassenden Bibliothek von DDI mit 30+ Geschäftstreibern schöpfen, die letztendlich zu den für den Erfolg notwendigen kritischen Kompetenzen führen.

Normalerweise entscheide ich mich dafür, den "HR-Sprech" aus dem Dialog herauszuhalten, aber wenn wir aus dieser Liste schöpfen, haben wir beide ein solides Forschungsfundament, auf dem wir aufbauen können. Ich habe auch eine Bibliothek mit Fallstricken, in die Führungskräfte typischerweise tappen, sowie Katalysatoren, die diese Fallstricke möglicherweise vermeiden und Einzelpersonen zum Erfolg führen.

Ich bin sehr belohnt von der Klarheit, die Führungskräfte gewinnen, wenn sie einfach sehr spezifisch und angeleitet über die Herausforderungen sprechen, die sie fühlen und die andere sehen. Diese Grundlage bildet die Grundlage für einen Großteil der Priorisierung und Arbeit, die folgen wird.

Arbeiten Sie auf der Ebene der "Schlüsselaktion".  

Konzentriere dich darauf, was eine Person sagen oder tun kann, um eine Stärke zu verstärken oder eine Schwäche zu kompensieren oder zu entwickeln. Manchmal ist das nicht so offensichtlich.

Nehmen wir zum Beispiel den "Aufbau informeller Netzwerke". Sicher, eine natürliche Fähigkeit und der Wunsch, mit Menschen in Kontakt zu treten, ist eine echte Hilfe. Bei übermäßiger Nutzung besteht jedoch auch die Gefahr, dass es ein großer Zeitfresser ist. Weniger offensichtlich ist es, sich die Zeit zu nehmen, einen Netzwerkplan zu erstellen, der auf den Informationen oder dem Fachwissen basiert, die von anderen benötigt werden, und die Umgebung danach zu scannen, wer sie bereitstellen kann.

Erkenne, dass manche Dinge schwieriger zu entwickeln sind als andere.

Es gibt große individuelle Unterschiede in unserer Verkabelung. Manche Führungskräfte sind zum Beispiel viel sozialer als andere. Strategien wie der Besuch von Firmen- oder Community-basierten Veranstaltungen oder regelmäßige "Walkabouts" sind für sie selbstverständlich, um sich zu vernetzen.

Aber für andere, die auch das Bedürfnis haben, sich tiefer in die Organisation zu integrieren, aber viel weniger sozial, sind zielgerichtetere Treffen mit einem gegenseitigen Austausch von Ideen und sogar Ressourcen der bessere Weg. Es gibt viele verschiedene Wege, um die gleichen Ziele zu erreichen.

Fassen Sie alle Verpflichtungen zusammen und machen Sie sie zeitgebunden.   

Keine Beschreibung der Psychologie des Führungskräfte-Coachings wäre vollständig, ohne die Bedeutung offener Verpflichtungen zu betonen. Ich versuche, die Vereinbarungen auf dem Weg zusammenzufassen. Außerdem enden alle Vereinbarungen damit, was eine Person tun wird (und falls zutreffend, wie oft sie es mindestens tun wird) und wann es abgeschlossen sein wird. Dies schafft einen mündlichen Vertrag sowohl mit sich selbst als auch mit mir und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass er tatsächlich abgeschlossen wird.

Was sind die Ziele von Executive Coaching?

Jeder Executive Coach kann die allgemeinen Ziele eines Coaching-Engagements auflisten. Sie erzählen Ihnen, wie Sie Selbsterkenntnis generieren, sich auf wichtige Führungsqualitäten konzentrieren und die Unternehmensleistung verbessern.

Und natürlich müssen Sie auch wichtige Stakeholder wie den Manager der Führungskraft und sogar einen Vertreter der Personalabteilung in die Festlegung dieser Ziele einbeziehen. Diese zusätzlichen Sichtweisen helfen dem Coach, einen vollständigen Überblick über die Situation zu erhalten und gemeinsame Ziele für den Erfolg der Führungskraft zu generieren.

Aber wenn wir über die Psychologie des Coachings von Führungskräften sprechen, gibt es ein paar wichtige Lektionen, die ich über die Zielsetzung gelernt habe und die einen großen Einfluss haben:

1. Machen Sie sich Gedanken über den Entwicklungsappetit.

Vor Jahren begann ich den Coaching-Prozess mit einem Mann, der wahrscheinlich Ende 50 war. Die Beziehung begann mit einem umfassenden Satz von Persönlichkeitsinventaren, gepaart mit einer breiten Palette von Verhaltensfeedback. Ich ging meine übliche Routine durch, indem ich seine Daten gründlich überprüfte und aufschlussreiche Fragen stellte.

In diesem Fall war er sicherlich beeindruckt von dem Einblick, den ich in seine Persönlichkeit, seine Leistungsfahrer und seine Entgleiser hatte. Seine genauen Worte waren: "Ja, du hast mich festgenagelt." Großartig!

Dann kam der Kicker. "Barry, ich muss dir sagen, ich bin, wer ich bin. Das Unternehmen bringt mich dazu, mit Ihnen zu sprechen. Ich werde mich nicht ändern. Ich will weder den Job meines Chefs noch irgendeinen anderen hier haben. Ich mag das, was ich mache, ziemlich gut. Alles, was ich will, ist, in ein paar Jahren in Frieden von diesem Ort in Rente zu gehen."

Es ist zwar großartig, mit Führungskräften zusammenzuarbeiten, die hoch motiviert sind, sich weiterzuentwickeln, aber ein geringer Appetit auf Entwicklung ist kein Dealbreaker. Aber es bedeutet, dass Sie Ihre Strategie ändern müssen.

Dieser Manager kümmerte sich um sein Vermächtnis. Er wollte das Unternehmen durch seinen Wissenstransfer besser in Form bringen. Er wünschte sich auch einen reibungslosen Übergang und die Beibehaltung der tiefen beruflichen Beziehungen, die sich im Laufe seiner Karriere in persönliche verwandelt hatten.

Das Ergebnis dieses fokussierten Ansatzes? In den verbleibenden Jahren wurde er weniger wütend, konzentrierte sich mehr auf das Geben und glitt in die nächste Phase.

Es ist wichtig zu verstehen, warum die Person hier ist, um gecoacht zu werden. Wollen sie wirklich eine Verhaltensänderung oder eine schnellere Entwicklung? Wo ist die Gemeinsamkeit zwischen dem, was sie wollen, und dem, was ihr Unternehmen von ihnen will? Wie viel Leidenschaft bringen sie mit, die in eine konventionelle Definition von Karriereentwicklung passt?

2. Jedes Gespräch muss ein Ziel haben.

Vor Jahren, als ich an vorderster Front im Vertrieb tätig war, benutzte eine meiner Top-Produzentinnen die Phrase "nur zu Mittag essen", um ziellose Diskussionen zu charakterisieren, die ihren Verkaufsprozess nicht voranbrachten. Manchmal denken Führungskräfte auf die gleiche Weise an Führungscoaching-Gespräche. Es ist eine Gelegenheit, über alles zu plaudern, was ihnen auf dem Herzen liegt.

Aber ein guter Executive Coach lässt das nicht zu. Jedes Mal, wenn ich mir über meine Ziele für ein Coaching-Gespräch nicht im Klaren bin, werde ich zu einem weniger effektiven Coach. Manchmal sind diese Ziele offen und werden geteilt. Zum Beispiel war das gemeinsame Ziel meines jüngsten Gesprächs mit einer Führungskraft, über eine langfristig wertvolle Mitarbeiterin zu sprechen, die 20 Jahre älter war als sie, deren Beiträge deutlich nachgelassen hatten.

Aber manchmal sind meine Ziele eher verdeckt. Manchmal geht es in meinen Gesprächen zum Beispiel darum, festzustellen, ob die Selbstwahrnehmung eines Individuums mit der Wahrnehmung anderer übereinstimmt, wo sie sich unterscheiden und woran es den größten Einfluss hätte, daran zu arbeiten.

Das Fazit? Executive Coaches sollten für jedes Coaching-Gespräch, egal ob geteilt oder privat, ein Ziel haben. Das Ziel kann darin bestehen, der Wurzel zu gehen, wie sich die Führungskraft verändern muss, um die größtmögliche Wirkung zu erzielen. Oder das Ziel einer Diskussion könnte sein, wie Veränderungen gemessen werden, oder Indikatoren für Fortschritt und Erfolg zu definieren. Der Coach sollte sich immer Notizen machen und gegebenenfalls Vereinbarungen dokumentieren.

3. Authentizität ist der Schlüssel zum Erreichen von Zielen.

Einer der Schlüssel hinter der Psychologie des Executive Coachings besteht darin, keine Zeit damit zu verschwenden, Menschen zu etwas zu machen, was sie nicht sind. Hilf ihnen lieber, ihre Ziele auf eine Weise zu erreichen, die mit ihrem authentischen Selbst übereinstimmt.

Ich habe kürzlich mit einer brillanten Wissenschaftlerin auf Führungsebene zusammengearbeitet, die nur ihre Version der "Wahrheit" aussprach. Sie ist introvertiert und ausgelaugt, wenn sie an einem Tag zu viel mit anderen interagieren muss. Außerdem schätzt sie die Arbeit im Labor mehr als die Vernetzung mit Menschen. Vor allem aber wird sie von Gleichaltrigen abgeschreckt, die zu viel Zeit damit verbringen, "sich zu profilieren".

Für sie rauben ihre Witze und Spekulationen Sendezeit und trüben das saubere Wasser des wissenschaftlichen Fortschritts. Aber sie stellt auch fest, dass diese "großspurigen" Kollegen aufgrund der Art und Weise, wie sie die Energie des Unternehmens nutzen und aufeinander abstimmen, tendenziell produktiver sind. In der Zwischenzeit kämpft sie darum, die Anhängerschaft zu bekommen, die sie braucht, um ihre Agenda zu verwirklichen.

In unseren Coaching-Gesprächen erkannte sie, dass ihre Frustration auf ihrem Wunsch beruhte, sich in jemanden zu verwandeln, für den sie nicht verdrahtet war. Sie hatte nicht vor, sich in eine wütende Extrovertierte zu verwandeln. Sie konnte sich kein Lächeln verkneifen, um diejenigen zu imitieren, die sich auf natürliche Weise vernetzten. Aber sie konnte sich auf einige Schlüsselpersonen konzentrieren, die ihr helfen konnten, ihre Ziele zu erreichen, und für die sie etwas zu bieten hatte.

Sie erkannte auch, dass "persönliche Bedürfnisse", wie z. B. das Bedürfnis, für ihre Leistungen anerkannt zu werden, für viele um sie herum sehr wichtig waren. Und wie viele Introvertierte war sie eine großartige Zuhörerin, sobald sie ihre "persönliche Bedürfnislinse" aufgesetzt hatte.

Im Laufe der Zeit lernte sie, ihre Marke der Sichtbarkeit und des Networkings zu entwickeln und eine tiefere Quelle der Unterstützung für ihre Bemühungen zu schaffen. Mehr Erfolg, immer das Gefühl, gleich um die Ecke zu sein, hatte sich eingestellt, als sie anfing, die beste Version ihres authentischen Selbst zu sein. Es ist die Aufgabe des Coaches, dem Coachee zu helfen, dorthin zu gelangen!

4. Seien Sie darauf vorbereitet, Hypothesen aus dem Fenster zu werfen.

Wenn ich Stakeholder zu Beginn eines Coaching-Engagements interviewe, sind sie sich oft ziemlich sicher, was die Herausforderungen der Führungskraft sind. Diese Hypothesen sind oft ein guter Ausgangspunkt, um frühe Fragen zu beantworten. Aber es stellt sich heraus, dass sie nicht immer richtig sind.

Ich suche auch immer nach Inkonsistenzen in den Feedback-Daten, die ich über eine Führungskraft erhalte. Zum Beispiel: "Es ist einfach, mit Barry zu arbeiten", im Gegensatz zu "Barry gräbt sich zu oft ein, wenn er einen anderen Standpunkt in Betracht ziehen muss." Die Diskrepanz von Informationen ist eine ergiebige Ader, die es zu erschließen gilt.

Indem er sich eingräbt, kann ein guter Coach oft zum Kern des Problems vordringen. Und es deckt oft verwandte, aber unerwartete Probleme auf. Es könnte zum Beispiel sein, dass es eine Fehlausrichtung im gesamten Team gibt, die das Problem verursacht. Wichtig ist, dass der Coach, die Führungskraft und ihre Stakeholder auf Überraschungen vorbereitet sein müssen. Ihre Ziele können sich völlig ändern.

Erfahren Sie mehr über das Executive Coaching von DDI.

Barry Stern ist ein ehemaliger leitender Angestellter bei DDI, der den Halbruhestand genießt und es liebt, Führungskräfte im Einzel- und Teamkontext zu coachen. Derzeit lebt er in Cleveland, Ohio, wo er im Sommer auf seinem Motorrad durch die Straßen wandert, mit seinem Hund spielt oder Tai Chi praktiziert.