3 Führungstrends für 2021, die man nicht ignorieren kann

Es lässt sich nicht leugnen, dass 2020 ein hartes Jahr war. Die Belastungen haben Schwächen, Stärken und die Notwendigkeit von Veränderungen in einer Weise aufgedeckt, die nur wenige vorhersehen konnten. In unserer Forschung zu Führungstrends hatten wir die unglaubliche Gelegenheit zu sehen, wie COVID Führungskräfte verändert hat.

Anfang 2020 hatten wir unsere Umfrage für den Global Leadership Forecast eröffnet, eine der weltweit größten Studien zu Führungstrends. Aufgrund des Zeitpunkts der Umfrage (Januar bis Juli) hatten wir die einzigartige und unerwartete Gelegenheit, Unterschiede in den Antworten in drei verschiedenen Zeiträumen zu untersuchen: vor COVID, als die Krise zum ersten Mal ausbrach und als sich die Welt an eine neue Normalität anpasste.

Als wir uns diese Daten ansahen, sahen wir im Laufe der Zeit einige interessante Veränderungen in der Art und Weise, wie Führungskräfte reagierten. Wir haben einige unserer Ergebnisse in einer neuen Infografik zusammengefasst, um diese Veränderungen hervorzuheben.

In diesem Blog behandeln wir einige der Highlights und was Sie tun können, um diese Führungstrends anzugehen.

Führungstrend #1: Die Bank ist ein leerer Stuhl

Wie bereit ist die Personalabteilung heute, Führungspositionen zu besetzen? Die kurze Antwort: nicht sehr. In 2020 Fällen sank die Stärke der Personalabteilung auf ein Allzeittief: Nur 11 % der Personalverantwortlichen gaben an, dass sie über eine starke Führungsbank verfügen. Und unsere Global Leadership Forecast-Studie zeigt im Laufe der Jahre einen stetigen Rückgang. Zum Beispiel gaben in 2011 Fällen 18 % der Personalverantwortlichen an, dass sie über eine starke Bank verfügen, und 14 % in 2017 Fällen.

Aber warum kämpfen Unternehmen immer noch mit der Stärke der Bank? Dafür gibt es zwei Gründe. Erstens werden die Anforderungen an Führungspositionen immer anspruchsvoller. Die Jobs werden immer größer, und wir verlangen ständig mehr von einer sehr gestressten Gruppe von Führungskräften.

Zweitens: Wenn wir über bereite Führungskräfte sprechen, müssen wir uns auch überlegen: "Bereit für was?" Was wir bei diesem Führungstrend sehen, ist nicht nur, dass es den Führungskräften schlecht geht, sondern auch, dass die Personalabteilung nicht glaubt, dass die Führungskräfte ihres Unternehmens auf den bevorstehenden Kontext vorbereitet sind. Ihre Führungskräfte sind nicht bereit, die kommenden Herausforderungen anzugehen.

3 Dinge, die man tun kann:

1.  Identifizieren Sie die Geschäftstreiber Ihres Unternehmens. Definieren Sie, wie Erfolg in Ihrem Unternehmen aussieht. Was sind die Führungsqualitäten, die die aktuelle und zukünftige Strategie Ihres Unternehmens bestimmen werden?
2. Erhalten Sie Daten darüber, wie bereit Ihre Mitarbeiter sind, diese Geschäftstreiber zu berücksichtigen. Leadership Assessments sind ein großartiges Instrument, um objektive Daten über Ihre Führungskräfte aller Ebenen zu erhalten.
3.  Überlassen Sie die Entwicklung von Führungskräften nicht dem Zufall, insbesondere die Entwicklung von Führungskräften. Sobald Sie wissen, wo Ihre Führungskräfte stark sind und wo sie wachsen müssen, geben Sie ihnen eine personalisierte, bewusste Entwicklung, um Lücken zu schließen. Und achten Sie besonders auf die Führungskräfteentwicklung. Warum? Der Übergang in eine Führungsposition ist einer der herausforderndsten Karriereschritte. Viel zu viele Führungskräfte scheitern, obwohl viele ihrer Probleme vermeidbar wären.

Führungstrend #2: Fähigkeiten brechen unter Druck

COVID schlug zu und innerhalb weniger Tage stellten viele Unternehmen auf vollständige Remote-Arbeit um. Und während alle lernen mussten, virtuell zu arbeiten, standen die Führungskräfte vor neuen Herausforderungen. Sie mussten von heute auf morgen lernen, virtuelle Teams zu führen.

Die Staats- und Regierungschefs sahen sich auch mit neuen Anforderungen konfrontiert, die die Pandemie mit sich brachte. Erstens hielten es die Führungskräfte für dringlicher, auf den Wettbewerb zu reagieren und Innovationen zur Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen zu entwickeln. Als Reaktion auf die Krise gaben 78 % der Führungskräfte an, dass sie besser darauf vorbereitet sein müssten, auf den Wettbewerb in ihrer Branche zu reagieren. Und 61 % der Führungskräfte gaben an, dass sie stärker auf Innovationen vorbereitet sein müssten, um Produkte und Dienstleistungen zu verbessern.

Dies zeigt, wie schnell und radikal sich die Unternehmen als Reaktion auf die Pandemie verändern. Führungskräfte erwarten, dass sich ihre Teams auch schnell anpassen und Veränderungen anführen müssen.

Ebenso führte die Pandemie zu einer raschen Verschiebung des Vertrauens der Führungskräfte in ihre Führungsqualitäten. Als die Krise ausbrach, sanken die Werte für die Effektivität von Führungskräften rapide. Und wie bereits erwähnt, erkannten die Führungskräfte, wie unvorbereitet sie waren, virtuelle Teams zu leiten. Als Reaktion auf die Krise gaben 20 % der Führungskräfte an, dass sie sich bei der Führung virtueller Teams weniger effektiv fühlten.

Sie verloren auch das Vertrauen in ihre Fähigkeit, Empathie zu zeigen. Fünfzehn Prozent der Führungskräfte gaben an, dass sie sich weniger effektiv fühlten, wenn es darum ging, Empathie einzusetzen. Dies ist normalerweise eine Fähigkeit, bei der sich Führungskräfte selbst gut einschätzen. Aber dieser Rückgang zeigt, dass Führungskräfte sich ihrer selbst viel weniger sicher sind, wenn sie auf die Probe gestellt werden, insbesondere virtuell. Empathie bei einem Videoanruf zu zeigen, erfordert viel mehr Fingerspitzengefühl als persönlich!

3 Dinge, die man tun kann:

1. Geben Sie Ihren Führungskräften ein starkes Fundament an emotionaler Intelligenz. Und zwar auch dann, wenn sie denken, dass es ihnen bereits gut geht. Warum? Unsere Daten zeigen, dass dies eine Fähigkeit ist, die unter dem Druck zerbrach, als die Krise ausbrach. Insbesondere Führungskräfte benötigen eine spezifische Entwicklung, wie sie dies in einer virtuellen Welt effektiv tun können.
2. Unterstützen Sie Führungskräfte dabei, ihre virtuellen Führungskompetenzen aufzufrischen. Geben Sie ihnen die Kommunikations- und Coaching-Fähigkeiten, um sich in einer Arbeitswelt zu verbinden, die noch mehr auf Chat und E-Mail angewiesen ist. Bringen Sie ihnen bei, wie sie die Herausforderungen meistern können, in diesen Kanälen missverstanden zu werden. Und vergessen Sie nicht, ihnen die Interaktionsfähigkeiten zu vermitteln, die sie benötigen, um Vertrauen aufzubauen und alle einzubeziehen, während sie virtuelle Meetings leiten.
3. Bereiten Sie Führungskräfte mit den Fähigkeiten vor, die sie benötigen, um Veränderungen zu leiten. Wenn alle aus dem Notfallmodus kommen, wird 2021 zeigen, wie sich der Markt nach der Pandemie für immer verändert hat. Stellen Sie sicher, dass Ihre Führungskräfte darauf vorbereitet sind, diesen Wandel anzuführen.

Führungstrend #3: Unsicherheit erzeugt Lernlust

Auf dem Höhepunkt der Krise verbrachten die Führungskräfte nach eigenen Angaben etwas weniger als sechs Stunden pro Woche mit Lernen. Aber sie sagten uns, dass sie eigentlich fast drei Stunden mehr pro Woche verbringen wollten. Warum der Sprung?

In einigen Fällen hatten Führungskräfte möglicherweise vorübergehend viel Zeit zur Verfügung. Aber realistischer ist es die Tatsache, dass Unsicherheit oft ein Verlangen nach Lernen erzeugt. Wenn wir vom Unbekannten umgeben sind, suchen wir verzweifelt nach einem Rettungsanker.

Darüber hinaus haben wir einen großen Anstieg der Bereitschaft zum Online-Lernen festgestellt. Führungskräfte sagen uns immer wieder, wie wichtig es ist, dass sie gemeinsam lernen und Verbindungen zueinander herstellen. Aber so wie sich viele von uns an einen virtuellen Arbeitsplatz gewöhnt haben, haben sie sich an das Online-Lernen gewöhnt.

Viele von ihnen haben auch herausgefunden, dass "Online"-Lernen nicht nur webbasierte Kurse zum Selbststudium bedeutet. Vielmehr könnten sie sich in einem virtuellen Klassenzimmer mit Gleichaltrigen austauschen und trotzdem diese unglaublich wertvollen Kontakte knüpfen.

3 Dinge, die man tun kann:

1. Stellen Sie sicher, dass Sie über eine Führungskräfteentwicklung verfügen, die Sie im Krisenfall schnell umsetzen können. Das sind die Momente, in denen Führungskräfte es am meisten brauchen.
2. Sorgen Sie dafür, dass sich Ihre Führungskräfte mit dem Lernen im virtuellen Klassenzimmer vertraut machen. Was ist ein virtuelles Klassenzimmer? Es ist mehr als ein webbasiertes Kursleiter-Klick oder ein Webinar, in das sie sich einhören können. Es beinhaltet echte Gespräche und die Teilnahme an Aktivitäten, genau wie im traditionellen Klassenzimmer. Ihre Führungskräfte brauchen (und sehnen) sich mit dieser Art des Lernens auseinanderzusetzen, insbesondere wenn sie aus der Ferne arbeiten.
3. Bieten Sie Führungskräften personalisiertes Lernen. Führungskräfte haben nicht viel Zeit, um sich durch riesige Lernbibliotheken mit Inhalten zu wühlen. Geben Sie ihnen genau das, was sie wollen, und erhalten Sie nur Zugang zu dem, was sie wirklich brauchen. Und geben Sie es ihnen, wie sie es am liebsten konsumieren würden – sei es traditionelles kursbasiertes Lernen oder kompetenzbasiertes Üben mit einem Chatbot.

Vorwärts und aufwärts

Diese Führungstrends zeigen die vielen Herausforderungen und Veränderungen in der Führung, die die Pandemie mit sich gebracht hat. Aber oft, wenn es Veränderungen und Umwälzungen gibt, gibt es auch Lernen. Lernen, was funktioniert und was nicht. Nutzen Sie 2020 als Sprungbrett für das, was Ihr Führungskräfteentwicklungsprogramm wirklich braucht, um im neuen Jahr erfolgreich zu sein.

Auf der Suche nach weiteren Führungstrends? Sehen Sie sich unsere Infografik Global Leadership Trends 2021 an , um tiefer in die Daten einzutauchen.

Nathan Calland ist ein Führungsberater mit Sitz in der Londoner Niederlassung von DDI. Nathan hat das Glück, an einer Reihe von Aktivitäten beteiligt zu sein, vom Beziehungsmanagement, Programmdesign und Moderation bis hin zum Erzählen der schlimmsten Witze bei internen Anrufen. Da er im Laufe der Jahre mit vielen multinationalen Organisationen zusammengearbeitet hat, hat er eine echte Leidenschaft für die Auswirkungen entwickelt, die großartige Führung sowohl im beruflichen als auch im persönlichen Bereich hat. Wenn er nicht gerade dabei hilft, bessere Führungskräfte für eine bessere Zukunft zu schaffen, kann man Nathan dabei beobachten, wie er auf seinem Küchenboden eine feine Katzenkuhpose einnimmt oder über Cricket, seinen Lieblingssport, spielt/zuschaut/liest.

Kevin Tamanini, Ph.D., ist Director of Consulting im US-Operations-Team von DDI. Kevin lebt in Pittsburgh und ist seit über 13 Jahren bei DDI tätig und hat in den Bereichen Produktentwicklung, Vertrieb und Beratung gearbeitet, um Kunden bei der Lösung ihrer Führungsherausforderungen zu unterstützen. Wenn Kevin nicht gerade die Beratungsorganisation leitet oder direkt mit DDI-Kunden zusammenarbeitet, ist er entweder auf dem Golfplatz, bei einer Sportveranstaltung seines Kindes oder bei der Arbeit an einer endlosen Liste von Heimprojekten anzutreffen. Wenn Sie Führungsherausforderungen haben und kreative Lösungen oder allgemeine Tipps benötigen, wie Sie den Golfball gerade schlagen können, wenden Sie sich bitte an: kevin.tamanini@ddiworld.com.