Leitfaden des Verwaltungsratsdirektors zur Verwaltung der Rolle des CEO bei der CEO-Nachfolge

Eine Herausforderung, der sich jedes Board stellen muss, ist die Sichtbarkeit. In ihrer Pflicht, für Governance und Aufsicht über das Management zu sorgen, kann es ein ständiger Kampf sein, ungefilterten Zugang zu dem zu erhalten, was tatsächlich innerhalb der Organisation passiert, ohne sich bis zur Behinderung zu sehr zu engagieren. Nirgends zeigt sich diese Herausforderung anschaulicher als in der Top-Aufgabe des Verwaltungsrats: der CEO-Nachfolge.

Die Aufrechterhaltung der Führungskontinuität an der Spitze liegt in der Verantwortung jedes Vorstands, aber es gibt enorme Unterschiede in der Art und Weise, wie Vorstände und CEOs bei dieser wichtigen Arbeit zusammenarbeiten und wie CEOs bei der Führung des Nachfolgeprozesses überwacht werden.

In der Tat sind die riskantesten Szenarien möglicherweise diejenigen, in denen der CEO und das Unternehmen am besten abschneiden. CEOs (oft auch Vorstandsvorsitzende) haben in diesen Fällen verständlicherweise mehr Spielraum und sind weniger Kontrolle und Widerstand von ihren Vorständen ausgesetzt. Aber dieser Ansatz kann oft unangenehme Überraschungen für den Vorstand hinterlassen, wenn der neue CEO das Ruder übernimmt.

Die kürzliche Rückkehr von Bob Iger als CEO von Disney illustriert ein weiteres Bumerang-Szenario in einer ständig wachsenden Liste von in die Enge getriebenen Vorständen , die keine andere Wahl hatten, als einen früheren CEO aus dem Ruhestand zu holen. Die Ergebnisse dieser zurückkehrenden CEOs waren bestenfalls gemischt, was die offensichtliche Schlussfolgerung unterstreicht, dass Vorstände ehemalige CEOs nicht zurückholen, es sei denn, sie haben keine andere Wahl. Und wenn es um die CEO-Nachfolge geht, ist das Fehlen von Optionalität ein Risiko.

Welche Rolle spielt der CEO bei der Nachfolge?

Um es ganz klar zu sagen: Die CEO-Nachfolge liegt in der Verantwortung des Vorstands, nicht in der des CEO. Alle Vorstände sollten inzwischen wissen, dass bei der Wahl des nächsten Vorstandsvorsitzenden nichts selbstverständlich ist, egal wie leistungsstark der derzeitige CEO auch sein mag. Der CEO spielt natürlich eine führende Rolle bei der Erleichterung des CEO-Nachfolgeprozesses, aber der Vorstand und die Aktionäre sind die Kunden, und der CEO muss den Auftrag so erfüllen, dass die höchste Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Übergangs besteht.

Bei Tausenden von Entscheidungen über die Nachfolge von CEOs und Führungskräften haben mein Team und ich große Unterschiede in der Dynamik zwischen Vorständen und CEOs im Nachfolgeprozess festgestellt. In diesem kurzen Artikel werde ich einige der wichtigsten Faktoren und Fragen hervorheben, auf die sich jeder Vorstand einstellen sollte, wenn es darum geht, Erwartungen an die Nachfolgeführung des CEO zu schaffen und zu steuern.

Wie sollte der Verwaltungsrat die Rolle des CEO in der Nachfolge handhaben?

Ich habe einmal beobachtet, wie der Vorstand eines großen Technologieunternehmens dem CEO (der auch Vorstandsvorsitzender war) eine Reihe von Fragen zur CEO-Nachfolge stellte. Ein Direktor fragte nach der Entwicklung des COO, der einer der Top-Kandidaten war: "Können Sie uns mehr über Ihre Pläne für die Entwicklung erzählen?"

Der CEO tippte sich mit dem Zeigefinger auf die Stirn und sagte: "Es ist genau hier oben." Mit anderen Worten: Er allein kannte die Bebauungspläne und würde sie selbst betreuen. Es überrascht nicht, dass dies nicht die Antwort war, auf die der Vorstandsvorsitzende gehofft hatte, und das zu Recht.

Die CEO-Nachfolge ist ein vielschichtiger Prozess zur Identifizierung von Nachfolgekandidaten, zur Bewertung von Fähigkeiten, zur Bereitstellung von Entwicklungserfahrungen und zur Bewertung der Bereitschaft für den Job. Diese Phasen entwickeln sich im Laufe der Zeit weiter und erfordern eine vollständige Zusammenarbeit und Transparenz zwischen dem Vorstand, dem CEO, dem CHRO und den Nachfolgekandidaten.

Es stimmt, dass der CEO die wichtigste Rolle bei der Erleichterung dieses Prozesses spielt, und in der Regel haben die Urteile des CEO über die Bereitschaft der Kandidaten mehr Gewicht als die anderer. Aber die Vorstände müssen vorsichtig sein, um nicht zuzulassen, dass dies in die unausgesprochene Annahme abdriftet, dass der CEO über die gesamte CEO-Nachfolge entscheidet.

Fragen, die der Vorstand zur Rolle des CEO im Nachfolgeprozess stellen sollte

• Kommuniziert unser CEO, holt er Input ein und bindet den Vorstand in alle Aspekte des CEO-Nachfolgeprozesses ein?
• Ist der Prozess der CEO-Nachfolgeplanung das Ergebnis von kollaborativem Input und Dialog mit dem gesamten Vorstand?
• Versteht und handelt unser CEO so, dass er anerkennt, dass die Nachfolge in der Verantwortung des Vorstands liegt?
• Ist es klar, dass unser CEO versteht, dass die endgültige Wahl eines Nachfolgers die Entscheidung des Vorstands ist? 
• Wann muss der Vorstand mit der Planung der CEO-Nachfolge beginnen?

Unserer Erfahrung nach sind ein erheblicher Teil der Organisationen, die mit der Arbeit an der CEO-Nachfolge beginnen, Unternehmen, in denen der CEO weniger als ein Jahr im Amt ist.

Warum?

Viele CEO-Wechsel sind steinig. Sie können zu lange dauern, zu unerwünschter Fluktuation in der Führungsetage führen, Kritik von Stakeholdern hervorrufen oder auf eine Phase schlechter CEO-Leistung folgen. In all diesen Fällen zieht es der Vorstand vor, das schwierige Terrain nicht erneut zu betreten, und so wird der neue CEO gebeten, kurz nachdem er sich auf den Stuhl gesetzt hat, mit der Arbeit an seinem eigenen Nachfolgeplan zu beginnen.

Das ist ein gesunder Impuls. Die CEO-Nachfolge ist nicht einfach eine Entscheidung, die alle 5-10 Jahre getroffen wird. Es ist ein permanenter Prozess, in dem Unternehmen Führungskräfte ständig so vorbereiten, dass sie gerüstet sind, wenn sie aufgefordert werden, eine kritische Vakanz zu besetzen. Dies erfordert ein konstantes Gefühl der Dringlichkeit, kein episodisches.

Umgekehrt, wenn Vorstände diesen Prozess nicht frühzeitig beginnen, kann es später immer schwieriger werden, insbesondere wenn Sie einen ikonischen CEO haben, der wenig die Absicht hat, die Zügel abzugeben. Das führt dazu, dass Unternehmen oft mit gescheiterten Nachfolgen und Bumerang-CEOs enden.

Fragen, die der Vorstand zum Zeitplan für die CEO-Nachfolge stellen sollte

• Woher kommt der Impuls für die CEO-Nachfolge? Hat unser CEO die Nachfolge als Priorität etabliert und das entsprechende Maß an Aufmerksamkeit und Ressourcen bereitgestellt?
• Ist die CEO-Nachfolge ein Routinethema in der Vorstandsdiskussion? Oder wurde das Thema auf den Tisch gelegt, weil der derzeitige CEO auf absehbare Zeit als wahrscheinlich im Amt angesehen wird?
• Haben wir eine gute Vorstellung von den Absichten unseres CEOs und wie lange er wahrscheinlich in der Rolle bleiben wird?
• Gibt es einen Notfallplan für die Nachfolge? Gibt es klare Anweisungen, wie die Nachfolge (und die damit verbundene Kommunikation) gehandhabt wird, wenn der Amtsinhaber plötzlich nicht mehr in der Lage ist, die Rolle zu erfüllen?

Wie sollte der CEO einen vielfältigen Nachfolgepool pflegen?

Ein kontinuierliches Gefühl der Dringlichkeit ist auch notwendig, um einen breiteren, tieferen, fähigeren und repräsentativeren Pool von Führungskräften aufzubauen, die das Potenzial haben, mehrere C-Suite-Aufgaben zu übernehmen, einschließlich der CEO-Rolle.

Immer wieder berichten Unternehmen vom Fehlen ausreichend erfahrener Kandidaten als Hauptgrund für die Dominanz weißer Männer in der Führungsetage und in CEO-Rollen. Während wir auf verschiedene Vorläufer für dieses Dilemma verweisen können, gibt es eine Sache, die jedes Unternehmen tun kann, um es anzugehen: Beginnen Sie früher - viel früher. Und breiter denken.

Wenn die meisten Vorstände und CEOs anfangen, über die Nachfolge von CEOs nachzudenken, schauen sie reflexartig auf das Führungsteam. Wer von ihnen hat das Potenzial, CEO zu werden?

Vom Standpunkt des Aufbaus einer Vielfalt von Gedanken, Erfahrungen, Fähigkeiten und Identitäten ist dies ein Unding. Um bei der Entwicklung einer vielfältigeren Führung auf Unternehmensebene erfolgreich zu sein, muss man viel weiter in die Organisation hineinreichen, viel früher anfangen und aktiv Entwicklungserfahrungen für Menschen aufbauen, die der Organisation verschiedene Versionen davon zeigen können, wie erfolgreiche Führung aussieht. Ihr CEO (unter Anleitung der Personal- und DEI-Führung) muss sich für diese Bemühungen einsetzen.

Fragen, die der Vorstand zum geplanten Nachfolgepool des CEO stellen sollte

• Ist unser CEO daran interessiert, den Nachfolge- und Entwicklungsprozess frühzeitig zu beginnen, mit Führungskräften, die mindestens mehrere Ebenen unter dem CEO angesiedelt sind?
• Besteht die Liste potenzieller CEO-Kandidaten aus mehr als ein oder zwei Personen (idealerweise 6-10) und sind ihre Hintergründe, Erfahrungen, Fähigkeiten und Identitäten vielfältig?
• Wenn unser CEO über den Kandidatenpool für die CEO-Nachfolge spricht, bezieht er sich dann auf dessen Vielfalt und hat eine Perspektive, wie er erweitert werden kann?
• Ist unser CEO bestrebt, eine vielfältige Gruppe von Stakeholdern einzubeziehen, die einzigartige Perspektiven einbringen und Einblicke geben können, wie die Vielfalt in der Führungsebene am besten gefördert werden kann?

Wie sollten Vorstand und CEO das Erfolgsprofil des nächsten CEO definieren?

Während der Vorstand die endgültige Nachfolgeentscheidung treffen wird, werden die Urteile des CEO über Kandidaten, Fähigkeiten, Entwicklungsfortschritte und endgültige Bereitschaft eine große (vielleicht die größte) Rolle bei der Beeinflussung dieser Entscheidung spielen. Daher sind die Perspektive des CEO und die implizite Definition von Führung von großer Bedeutung.

Dies sollte nicht dem unabhängigen Ermessen einer einzelnen Person überlassen werden. Alle CEOs und Vorstandsmitglieder haben ihre eigenen Überzeugungen über Führung und darüber, was es braucht, um an der Spitze erfolgreich zu sein, und in einem Entscheidungsprozess, der so folgenreich und komplex ist wie dieser, stellt diese Variabilität ein Risiko dar.

Der Erfolg eines CEOs wird durch eine Mischung aus Erfahrung, Fähigkeiten, Persönlichkeit und Motivation bestimmt, die alle in jedem Einzelnen einzigartig kombiniert werden, um sich an den organisatorischen Kontext anzupassen (oder auch nicht). Es gibt keinen einfachen Prototyp oder kritischen "It"-Faktor, der über den Erfolg entscheidet. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass sich der CEO und der Vorstand auf das Erfolgsprofil ausrichten und mehrere objektive Eingaben und Daten nutzen, um Bewertungen vorzunehmen.

Fragen, die der Vorstand zu den Erfolgsanforderungen des nächsten CEO stellen sollte

• Wie erkennt unser CEO Führungspotenziale? Welche Kriterien gelten als primär? Stimmt der Vorstand zu?
• Hat unser CEO eine Philosophie über Führung und darüber, was es braucht, um an der Spitze erfolgreich zu sein? Handelt es sich um eine weit gefasste Definition, die über Erfolgsbilanz und Erfahrung hinausgeht, oder konzentriert sie sich auf ein enges Band von Merkmalen? Teilt der Vorstand die gleiche Perspektive?
• Haben sich der CEO und der Vorstand gemeinsam den zukünftigen Führungsherausforderungen gestellt, denen sich der CEO und das Führungsteam wahrscheinlich stellen müssen? Geht das Erfolgsprofil des CEO auf sie ein?

Wie sollte der CEO seine potenziellen Nachfolger für Wachstum coachen?

Es kann viel getan werden, um Nachfolger auf die Rolle des CEO vorzubereiten, aber nicht, wenn der amtierende CEO diese Entwicklung nicht aktiv fördert und katalysiert. Dies erfordert eine Denkweise, die auf der Annahme beruht, dass Führungskräfte erheblich wachsen können.

Der Vorsitzende und CEO eines großen Unternehmens des Energiesektors übernahm diese Denkweise vor mehr als vier Jahren, als er begann, über den Ruhestand nachzudenken. Nachdem er von seinem eigenen Aufstieg in die CEO-Rolle etwas überrascht war, wusste er, dass Wachstum auf signifikante und unerwartete Weise erfolgen kann. Für ihn und seinen Vorstand war die CEO-Nachfolge weit mehr als die Vorbereitung von ein oder zwei Kandidaten. Stattdessen richtete sich die Entwicklung an das gesamte Führungsteam (und einige darunter).

Ein zweijähriges Projekt zielte darauf ab, Erfolgsfaktoren für die Unternehmensführung zu definieren, Führungskräfte in der C-Suite zu bewerten und aggressive Entwicklungsstrategien für jeden Einzelnen und das gesamte Führungsteam zu entwickeln. Einige Führungskräfte tauschten die Rollen. Andere erhielten den Auftrag, strategische Initiativen mit hohem Einsatz zu bewältigen. Die Sprecherrollen in den Earnings Calls waren auf das gesamte Führungsteam verteilt, so dass jeder Zugang zu diesen und vielen anderen wichtigen Führungsmomenten hatte.

Die Ergebnisse verblüfften alle. Als es an der Zeit war, einen CEO-Nachfolger auszuwählen, waren die verfügbaren Daten über jedes Teammitglied umfangreich. Der Vorstand verstand nicht nur das einzigartige Profil jeder Führungskraft, sondern auch, was jeder in den letzten zwei Jahren getan hatte, um seine Fähigkeiten zu verbessern. Jetzt, zwei Jahre nach Beginn der Amtszeit des neuen CEO, ist das Team immer noch völlig intakt, und die Leistung des Unternehmens hat keinen Takt ausgelassen.

Fragen, die der Vorstand stellen sollte, wie der CEO Nachfolger coacht und entwickelt

• Ist unser CEO kreativ, wenn es darum geht, potenzielle Nachfolger zu identifizieren und Wege zu finden, ihr Wachstum zu fördern (z. B. spezielle Aufgaben, Zusammenarbeit bei Schlüsselprojekten, Kontakt zu einzigartigen Zielgruppen und Situationen)?
• Vermittelt unser CEO Vertrauen in die Fähigkeit von Führungskräften, über die Erwartungen hinaus zu wachsen? Glauben sie, dass Menschen sich verändern und weiterentwickeln?
• Hat sich unser CEO auf ein oder zwei potenzielle Nachfolger konzentriert oder gibt es Bestrebungen, eine Kultur des Wachstums im gesamten Führungsteam zu schaffen? 

Wie kann der Vorstand sicherstellen, dass der CEO-Nachfolgeprozess angemessen streng ist?

Nachfolge und Entwicklung können sich wie Arbeit anfühlen, die außerhalb der Grenzen der Unternehmensführung liegt. Infolgedessen spielen viele CEOs ihre Bedeutung herunter und verfolgen einen lockereren, informelleren Ansatz. Dies ist offensichtlich eine Fehleinschätzung in einer der folgenreichsten Entscheidungen, die ein Vorstand treffen kann, und hat zu vielen unerzwungenen Fehlern in der Unternehmensführung geführt.

Die Nachfolge von CEOs und Führungskräften wird am besten als permanenter Prozess der Führungskräfteentwicklung verwaltet, der regelmäßig durch die Notwendigkeit unterbrochen wird, eine Entscheidung darüber zu treffen, wer der nächste CEO (oder CXO) sein wird. Daher ist ein gewisses Maß an Struktur und Engagement für greifbare Fortschrittsindikatoren gerechtfertigt.

Auf der grundlegendsten Ebene sollte jedes Nachfolgesystem Phasen enthalten, um das Erfolgsprofil des CEO zu bestätigen, einen vielfältigen Pool von Nachfolgern zu identifizieren, die Führungsfähigkeiten der Nachfolger anhand des Erfolgsprofils des CEO zu bewerten und die Nachfolger in Entwicklungsaktivitäten einzubeziehen, die ihre Fähigkeiten auf eine Weise vorantreiben, die dem Unternehmen zugute kommt.

Fragen, die der Vorstand zur Strenge des CEO-Nachfolgeprozesses stellen sollte

• Hat unser CEO einen klaren Prozess kommuniziert, der bei der Verwaltung des CEO-Nachfolgeprozesses befolgt wird?
• Gibt es klare Phasen und Meilensteine im Nachfolgeprozess, und wird der Vorstand regelmäßig und umfassend über die Fortschritte in jeder Phase informiert?
• Wird unser CEO professionell angeleitet, wie er den CEO-Nachfolgeprozess planen und strukturieren soll?
• Nutzt unser CEO-Nachfolgeprozess Benchmarking-Daten und -Erkenntnisse, die sicherstellen, dass wir die modernsten Methoden und Kriterien anwenden?

Weitere Informationen zu den spezifischen Gesprächen, die der Vorstand, der CEO und der CHRO während des gesamten Nachfolgeprozesses führen sollten, finden Sie in unserer vierteiligen Serie über die Gespräche zur CEO-Nachfolgeplanung, die Sie richtig führen MÜSSEN:

• CEO-Nachfolgeplanungsgespräch Teil 1: Nachfolger identifizieren
• CEO-Nachfolgeplanungsgespräche Teil 2: Einladungen zur Nachfolgeentwicklung
• CEO-Nachfolgeplanungsgespräche Teil 3: Überprüfung der Stärke des CEO
• CEO-Nachfolgeplanungsgespräche Teil 4: Bereitschaft des CEO-Nachfolgers

Matt Paese, Ph.D., ist Senior Vice President, Succession Management & C-Suite Services bei DDI. Er leitet die Executive Services Group von DDI, wo er und sein Team CEOs, Vorständen, leitenden Teams und Führungskräften dabei helfen, ihre Führungsqualitäten zu verbessern, um den geschäftlichen, kulturellen und persönlichen Erfolg zu steigern.