Wir alle haben von Zeit zu Zeit Träume (oder sogar Albträume) von der Arbeit. Ob wir eine große Präsentation vermasseln oder nackt zur Arbeit kommen, diese Träume entstehen aus gemeinsamen Ängsten vor unseren 480 Minuten bei der Arbeit. Das Problem verschärft sich tendenziell auf höheren Ebenen, insbesondere wenn es um den Erfolg neuer CEOs geht.
Als Executive Coach verbringe ich einen Großteil meiner Zeit damit, Führungskräfte zu coachen, die in die Position des CEO wechseln. Eine meiner denkwürdigsten Coaching-Sitzungen drehte sich um den Arbeitstraum, den ein CEO-Nachfolger mit mir teilte.
Ich hatte etwa ein Jahr lang mit dieser Frau zusammengearbeitet, um sie beim Übergang zum CEO zu unterstützen. Kurz nach ihrer Beförderung erzählte sie mir von einem Traum, in dem sie die Ängste, Herausforderungen und Stressoren festhielt, die sie erlebte.
In ihrem Traum sprachen alle an ihrem offenen Büroarbeitsplatz über den schönen Tag draußen. Sie beschlossen, für den Rest des Tages nach draußen zu gehen und eine Party zu feiern.
Ihr erster Gedanke war: „Ja! Das klingt nach einer großartigen Idee, da es so ein schöner Tag ist!"
Aber ihre Klugheit siegte. Sie schlug vor, dass sie zuerst ihre Arbeit erledigen sollten, da es kaum 1 p.m. war.
Sie fühlte sich durch ihre Gedanken in dieser Situation hin- und hergerissen. In der Vergangenheit hatte sie andere geführt, indem sie ihnen einfach gesagt hatte, was sie tun sollten. Aber in den letzten Jahren hatte sie hart daran gearbeitet, ihren Führungsstil zu ändern und sich auf Einfluss und Vertrauen zu konzentrieren.
Als der Traum weiterging, fingen alle an, nach draußen zu gehen, um zu feiern. Aber ein paar Leute entschieden sich, weiter zu arbeiten. Sie wurde wütend, dass mehrere Leute drinnen versuchten zu arbeiten, während die anderen draußen waren und sie ablenkten. Schließlich verlor sie es. Sie schrie alle an, hereinzukommen und ihre Arbeit zu beenden.
Ihre vertrauten Kollegen im Traum waren zutiefst enttäuscht von ihr. Sie konnten nicht glauben, dass sie so die Beherrschung verloren hatte. Sichtlich verärgert erzählte sie mir, dass der Traum ihre schlimmsten Befürchtungen über sich selbst als Führungskraft auf den Punkt brachte. Ihre schlimmste Befürchtung war, dass sie in der Realität so explodieren könnte, was dazu führen würde, dass sie alle Glaubwürdigkeit, das Vertrauen und die Anhängerschaft, die sie aufgebaut hatte, verlieren würde.
Obwohl dies alles nur ein Albtraum für die Arbeit war, führte es zu einem großen Durchbruch über den Erfolg neuer Führungskräfte. Wie der neue CEO sagte: „Dieser Albtraum war ein großer Wendepunkt. Mir wurde klar, dass ich wirklich eine andere Art von Führungskraft geworden war. Aber in meinem Unterbewusstsein wird meine Vergangenheit immer ein wenig lauern."
Für mich ist diese Geschichte mehr als nur eine kraftvolle und wirkungsvolle Coaching-Sitzung. Vielmehr zeigt es einen CEO-Nachfolger, der sich durch den Übergang wirklich verändert hat. Anstatt sich weiterhin auf das zu verlassen, was sie in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat, forderte sie sich selbst heraus, zu wachsen.
Hier sind fünf Gründe, warum diese CEO und andere wie sie den Sprung erfolgreich geschafft haben.
1. Sie sind vor, während und nach dem Übergang aufgeschlossen.
Die CEO, die mir von ihrem Traum erzählte, war während ihres gesamten Übergangs aufgeschlossen. Sie war sehr empfänglich für schwieriges Feedback, das nicht immer leicht zu hören war.
Während die Leute in ihrem Unternehmen ihren Intellekt und ihr Wissen bewunderten, mochten sie ihren Führungsstil nicht immer.
Wie viele andere Führungskräfte übernahm sie in ihren Anfängen ihren direktiven Stil, um Dinge zu erledigen. Aber als sie die Leiter hinaufkletterte, wurde ihr klar, dass sie ihre Herangehensweise ändern musste.
Um ihr zu helfen, ihre Stärken und Entwicklungsbereiche zu verstehen, führte ihr Unternehmen 360 Feedback-Umfragen durch . Wichtige Interessengruppen gaben ihr kritisches Feedback darüber, wie sie den Umgang mit Herausforderungen beobachteten. Sie dachten über ihre Stärken nach und darüber, wie sie effektiver sein könnte. Die zukünftige CEO nahm das Feedback ernst und begann sofort mit der Arbeit, ihren Stil zu ändern.
Als sie ein Jahr vor ihrer Ernennung zum CEO stand, durchlief sie ein Day-in-the-Life"-Assessment-Center. Diese Erfahrung war eine lebensverändernde Vorschau auf das, was man braucht, um als CEO erfolgreich zu sein. Sie verließ das Unternehmen mit einem reichhaltigen Fundus an objektiven Daten über sich selbst, auf die sie häufig zurückgreifen konnte, als sie sich auf die Rolle des CEO vorbereitete.
Die Daten halfen ihr zwar, ihre Effektivität zu maximieren, aber ihre Offenheit für Veränderungen trug am meisten zu ihrem Erfolg als neuer CEO bei. Ihre Offenheit ermöglichte es ihr, auf das Feedback zu reagieren, anstatt in ihre alten Gewohnheiten zurückzufallen.
2. Sie hören aktiv zu.
Eine der grundlegendsten Führungsaufgaben ist die Befriedigung der Bedürfnisse verschiedener Anspruchsgruppen. Aus diesem Grund ist aktives Zuhören entscheidend für den Erfolg eines neuen CEOs. Für jeden Stakeholder müssen Führungskräfte wissen, was ihre Bedürfnisse, ihre Herausforderungen und ihre Wahrnehmungen sind.
Aktives Zuhören ist ein Baustein, um ein Umfeld der psychologischen Sicherheit zu schaffen. In diesem Umfeld können die Menschen offen, ehrlich und transparent sein und das Gefühl haben, dass sie für ihre Ideen oder Gedanken nicht gemieden werden.
Durch das Zuhören beziehen Führungskräfte auch Menschen in die Führung einer Organisation ein. Sie helfen anderen, sich wertgeschätzt zu fühlen, was Vertrauen schafft. In meiner Geschichte der CEO-Nachfolgerin war aktives Zuhören eine Schlüsselqualifikation, die sie zu Beginn unseres Coaching-Engagements aufgebaut hat. Später spielte es eine wichtige Rolle dabei, dass sie so schnell wieder Vertrauen in ihr Team aufbauen konnte.
Wenn eine Führungskraft aktives und authentisches Zuhören praktiziert, übt sie auch Empathie. Empathie bekommt viel Sendezeit, da sie für die unteren Führungsebenen entscheidend ist, aber auch auf im Top-Management ist sie wichtig. Einfühlsame Führungskräfte stellen Fragen, um die Gefühle, Sorgen und Frustrationen ihrer Teammitglieder und Kollegen besser zu verstehen. Dieser Ansatz ist entscheidend für CEOs, die wichtige Stakeholder befriedigen müssen. Eine aktuelle Studie zeigt sogar, dass die meisten CEOs inzwischen einen direkten Zusammenhang zwischen Empathie und der finanziellen Leistung eines Unternehmens sehen.
3. Sie sind Experten sowohl für zwischenmenschliche als auch für intrapersonelle Interaktionen
Bei DDI betrachten wir emotionale Intelligenz (EQ) als eine Ankerfähigkeit, einen wichtigen Faktor für den Führungserfolg. EQ besteht aus zwei Komponenten: interpersoneller Intelligenz und intrapersoneller Intelligenz. Erfolgreiche neue Führungskräfte müssen Experten in beidem werden.
Die Idee der interpersonellen und intrapersonalen Intelligenz wurde von Dr. Howard Gardner in seiner Theorie der multiplen Intelligenzen geprägt. Gardner sagt, dass es acht Intelligenzen gibt, die Menschen besitzen, und zwei davon sind zwischenmenschliche Fähigkeiten und intrapersonelle Fähigkeiten.
Zwischenmenschliche Intelligenz ist die Art und Weise, wie du auf die Emotionen anderer Menschen reagierst, was auch bedeutet, dass du Empathie einsetzt, um zu zeigen, dass du sie verstehst. Für viele CEOs ist ihr Aufstieg an die Spitze vor allem auf ihre zwischenmenschliche Intelligenz zurückzuführen.
Intrapersonale Intelligenz ist dein Wissen über dich selbst und wie du mit deinen Emotionen und Reaktionen auf Ereignisse umgehst. Es geht nicht nur darum, zu wissen, wie man Menschen liest, sondern auch darum, zu wissen, wie man sich selbst liest. Und das ist der Punkt, an dem CEOs in der Regel Schwierigkeiten haben.
Den meisten Menschen ist nicht bewusst, wie der Eintritt in die Rolle des CEO ihre persönlichen Gewohnheiten, Tendenzen und Standpunkte ins Rampenlicht rückt. Während diese Dinge sie auf niedrigeren Ebenen einfach zu einem einzigartigen Individuum machten, können sie auf CEO-Ebene eine unbeabsichtigt starke Wirkung haben.
Eine negative Reaktion auf eine Idee kann sich auf das gesamte Unternehmen auswirken und die Innovation auf den unteren Ebenen ersticken. Oder übermäßiger Enthusiasmus kann dazu führen, dass sich die Mitarbeiter zu sehr auf nur einen Teil des Geschäfts konzentrieren. Im schlimmsten Fall kann mangelndes persönliches Bewusstsein dazu führen, dass Führungskräfte ihre Fähigkeiten überschätzen, was zu riskanten Entscheidungen führt.
Auf der anderen Seite haben CEOs, die sowohl zwischenmenschliche als auch intrapersonelle Interaktionen beherrschen, die besten Chancen, starke Führungsteams zu entwickeln. Darüber hinaus tendiert die Kultur an der Spitze dazu, sich kaskadenartig auf das Unternehmen auszuwirken und die Interaktion von Führungskräften auf allen Ebenen zu beeinflussen. Der Erfolg eines neuen CEOs hat viel mit effektiven zwischenmenschlichen und intrapersonellen Interaktionen zu tun.
4. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich intern und extern vernetzen.
Eines der größten Risiken als CEO ist es, in einer Echokammer isoliert zu sein. Für CEOs ist es leicht, sich von Menschen isolieren zu lassen, die ihre eigenen Ansichten und Überzeugungen widerspiegeln.
Als Executive Coach habe ich oft gesehen, dass CEOs, die sich auf eine Gruppe von Beratern festlegen, dazu neigen, zu stagnieren. Aber während es ein entscheidender Schritt für den Erfolg neuer CEOs ist, ist es auch eine Gefahr für CEOs, die schon lange in ihrer Rolle sind. Zum Beispiel ging Netflix-CEO Reed Hastings im Jahr 2000 zu Blockbuster, um ihnen vorzuschlagen, das Unternehmen für nur 50 Millionen US-Dollar zu kaufen. Das Führungsteam von Blockbuster, darunter CEO John Antioco, lachte ihn bekanntlich aus dem Raum.
Während eine Reihe von Faktoren eine Rolle spielten, war eines der Hauptprobleme, dass das Blockbuster-Team intern fokussiert war. Sie hatten nicht den richtigen Puls auf dem Markt. Während Antioco später seinen Fehler erkannte und versuchte, seine Stakeholder auf das Netflix-Modell aufmerksam zu machen, war es zu spät.
Ein CEO muss die Wahrheit darüber wissen, was sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens passiert. Deshalb ist es so wichtig, ein Netzwerk von vertrauenswürdigen internen und externen Beratern aufzubauen.
5. Sie haben eine starke Vision für die Zukunft.
Die erfolgreichsten neuen CEOs sind in der Lage, alle Informationen, die auf sie einprasseln (Wettbewerbsdaten, sich verändernde Märkte, neue Technologien usw.), in einer starken Vision zusammenzufassen.
Sie können ein Bild der Strategie des Unternehmens zeichnen, das nicht nur auf hohem Niveau ist, sondern sie auch für die Menschen an vorderster Front real werden lässt. Wenn die Vision gut umgesetzt ist, kann jede Führungskraft im Unternehmen schnell die Frage „Was ist die Unternehmensstrategie?" beantworten, ohne einen Takt auszulassen.
Robert Kriegel schreibt in seinem Buch If it Ain't Broke... Break It! Er sagt, dass führende Unternehmen wie gute Surfer arbeiten. Sie fangen an zu paddeln, lange bevor die Welle bricht. Wenn du darauf wartest, dass die Welle dich erwischt, bevor du lospaddelst, wird die Welle an dir vorbeiziehen. Unternehmen, die wie großartige Surfer arbeiten, sind diejenigen, die eine Vision davon haben, wie der Markt aussehen könnte. In der Zwischenzeit werden diejenigen, die darauf warten, dass die Welle ihren Höhepunkt erreicht, wahrscheinlich ausgelöscht werden.
Dies ist eine Metapher für das, was gute Führungskräfte tun. Sie haben einen starken Standpunkt und eine Vision für die Zukunft, die es ihnen ermöglicht, selbstbewusste Entscheidungen zu treffen. Um ihre Vision stark zu halten, paddeln sie ständig und fischen nach Informationen, die sie dem Markt einen Schritt voraus sind. Wenn die Welle auf sie trifft, sind sie bereits auf dem Brett und meistern die Welle.
Vorbereitung ebnet den Weg zum Erfolg
Abschließend ist es wichtig anzuerkennen, dass der Erfolg eines neuen CEOs zum Teil auf die Vorbereitung zurückzuführen ist, die er vor seinem Übergang geleistet hat.
Der CEO, den ich in der Einleitung dieses Beitrags erwähnt habe, ist ein gutes Beispiel. Sie hat einen Wandel in ihrem Führungsstil gezeigt, lange bevor sie CEO wurde. Diese Veränderung war das Ergebnis ihrer Offenheit und des Zuhörens auf das Feedback ihrer Kollegen sowie auf das Feedback, das ich ihr während unserer Coaching-Sitzung gegeben habe. Sie hat ihr Netzwerk erfolgreich aufgebaut und nutzt es weiterhin, um ihren Standpunkt stark zu halten. Innerhalb von nur vier Monaten nach ihrer Ernennung zum CEO nahm sie wesentliche Veränderungen vor, die das Unternehmen erheblich stärkten.
Eine Kombination aus frühzeitigen Beurteilungen von Führungskräften, um ihre Stärken und Herausforderungen zu verstehen, Coaching, um sie beim Erfolg zu unterstützen, und einem starken Fokus auf den Aufbau wichtiger Fähigkeiten in den Jahren vor dem Übergang versetzt neue CEOs in die Lage, sich zu entfalten und den herausfordernden Weg in Angriff zu nehmen, der vor ihnen liegt.
Erfahren Sie, wie das Executive Coaching von DDI die Leistung von leitenden Führungskräften verbessern kann.
Richmond Fourmy, Psy.D., ist Executive Consultant bei DDI und konzentriert sich auf die CEO-Nachfolge und die Entwicklung von Führungskräften für nationale und globale Unternehmen. Richmond ist ein klinischer Psychologe, der in der Welt der Psychotherapie begann, bevor er vor 27 Jahren in den Unternehmenssektor wechselte. Er hat Führungskräfte in verschiedenen Branchen beraten und gecoacht, und er schätzt sich glücklich, dass seine Kunden ihn gebeten haben, fünf Kontinente und unzählige Länder zu bereisen. Wenn er nicht gerade seiner Leidenschaft für Live-Musik nachgeht, steht Richmond oft in einem Fluss beim Fliegenfischen oder wandert durch die Blue Ridge Mountains auf der Suche nach der perfekten Aussicht.
