(Dieser Artikel über die Bereitschaft von CEO-Nachfolgern ist der vierte Teil unserer Serie über Gespräche zur Nachfolgeplanung von CEOs. Siehe Teil eins über die Identifizierung von Nachfolgern, Teil zwei über Einladungen zur Entwicklung von Nachfolgern und Teil drei über die Stärke der CEO-Bank).
"Ich kenne diese Jungs, und sie sind hervorragende Führungspersönlichkeiten. Aber ich habe unterschätzt, wie schwer es sein würde, sie für meinen Job zu gewinnen", sagte mir ein CEO aus der Finanzdienstleistungsbranche in einem Gespräch über seine potenziellen Nachfolger.
Mit einem CEO, der öffentlich als außergewöhnlich innovativ gelobt (und ausgezeichnet) wurde, und dem Bannerträger der berühmt-berüchtigten großartigen Unternehmenskultur, begann der Vorstand, eine schwierige Nachfolgeherausforderung zu erwarten. Im Interesse der Förderung von innen, um Störungen zu minimieren und einem Nachfolger so nahe wie möglich zu kommen, haben sie früh damit begonnen und das Thema CEO-Nachfolge in den Vordergrund gerückt, lange bevor es auch nur Gerüchte über den Abgang des Amtsinhabers gab.
Der CEO seinerseits zeigte sich zuversichtlich. Mit einem starken Team um ihn herum waren er und sein Vorstandsvorsitzender in der Lage, schnell mehrere Kandidaten mit tragfähigem CEO-Potenzial zu identifizieren. Obwohl es noch keine direkten Gespräche gab und jeder Kandidat bemerkenswerte Erfahrungslücken aufwies, war sich der CEO sicher, dass aus den Reihen dieser Führungskräfte ein fähiger Ersatz vorbereitet werden konnte.
Wie viele CEOs, die ihre eigenen Nachfolger in Betracht ziehen, war sein Ausgangspunkt locker, mit dem Wunsch, die Dinge informell zu halten. Als ein CEO vom Vorstand gefragt wurde, wie er seine eigene Nachfolge regeln wolle, legte er sich mit dem Zeigefinger an die Stirn und sagte: "Der Plan ist genau hier", und signalisierte seine Absicht, die Nachfolgeentwicklung selbst in die Hand zu nehmen.
Das Risiko einer lässigen Herangehensweise
Diese lässige Herangehensweise ist aus mindestens zwei Gründen gefährlich. Erstens ist es im heutigen Umfeld immer unwahrscheinlicher, dass Vorstände ein gewisses Maß an Undurchsichtigkeit im CEO-Nachfolgeprozess akzeptieren. Einige wurden von Nachfolgern verbrannt, die zu schnell ausgeschieden sind, und andere reagieren einfach auf den ständig eskalierenden Druck von Aktionären und Stakeholdern, eine stabile Unternehmensführung zu gewährleisten, die gleichzeitig Gewinne und ESG-Ziele schützt.
Kurz nachdem der obige CEO den Plan in seinem Kopf signalisiert hatte, meldete sich ein versierter Vorstandsmitglied zu Wort und sagte: "Ähm, ich will nicht konträr sein, aber das wird mir nicht reichen." Sie bat um Einzelheiten und um regelmäßige Updates, um die Fortschritte zu bewerten.
Der zweite Grund ist, dass die Entwicklung von Nachfolgern viel schwieriger ist, als die meisten CEOs erwarten. Da jeder CEO die Rolle sehr individuell ausfüllt und sich der Kontext so schnell ändert, reicht es selten aus, wenn ein bestehender CEO anderen Führungskräften einfach nur die Grundlagen beibringt (z. B. aus eigener Erfahrung). Astronauten können zum Beispiel neue Astronauten nicht vorbereiten, indem sie sie einfach unter ihre Fittiche nehmen. Wie so viele der komplexesten und tugendhaftesten Unternehmungen des Lebens braucht es ein ganzes Dorf.
Als der Finanzdienstleistungsvorstand und der CEO beschlossen, die Nachfolger in eine umfassende Bewertungs-, Coaching- und Entwicklungserfahrung einzubeziehen, begann der CEO schnell, Wachstumsbedürfnisse zu entdecken, auf die er nicht allein vorbereitet war. Da er viele Jahre mit den Kandidaten zusammengearbeitet hatte, wusste er zum Beispiel, dass der eine viel mehr taktisch als strategisch vorging und dass der andere manchmal übermäßig intellektuell und arrogant sein konnte. Aber erst als er die Wurzeln dieser Entwicklungsbedürfnisse entdeckte, fühlte er sich in seiner Fähigkeit, sie anzugehen, eingeschränkt.
Dabei handelte es sich nicht nur um Erfahrungslücken. Sie waren mit den Persönlichkeiten und tief verwurzelten Gewohnheiten jedes Kandidaten verbunden, und die Vorbereitung auf die Nachfolge bedeutete, ihnen zu helfen, gründlich darüber nachzudenken, wie sie den einzigartigen Herausforderungen der CEO-Rolle durch die Linse ihrer eigenen Veranlagung begegnen würden. Es bedürfe eines tieferen Ansatzes, als er erwartet hatte. Und das führte zu einer größeren, unbequemeren Frage. Wenn die Entwicklung von CEO-Fähigkeiten so komplex wäre, wie würden der CEO und der Vorstand die Bereitschaft für die Nachfolge bewerten? Wann ist ein Kandidat wirklich bereit?
Und diese Frage führt mich zu meinem letzten Beitrag in dieser Reihe: Die regelmäßige Überprüfung der Bereitschaft des CEO-Nachfolgers durch den Vorstand.
Das Gespräch über die Bereitschaft des CEO-Nachfolgers
In der Welt der Nachfolge kann das Wort "bereit" verschiedene Bedeutungen haben. Ist ein Kandidat bereit für den Druck? Sind sie Meister der Branche? Werden sie den notwendigen Kulturwandel herbeiführen? Wird es zu viel? Und viele mehr.
Die Frage der Bereitschaft ist nie eine einfache Dichotomie - ja oder nein. Stattdessen stellt sich die Frage, wie verschiedene Führungskräfte mit der sich entwickelnden Strategie und Kultur eines Unternehmens interagieren werden. Nachfolgeentscheidungen sind das Ergebnis kontinuierlicher Gespräche und der Bewertung der Übereinstimmung zwischen Kandidatenprofilen und dem Profil des Unternehmens.
In allen Szenarien ist die CEO-Nachfolge ein Vertrauensvorschuss. Nachdem Sie Ihre Nachfolger identifiziert, sie in den Entwicklungsprozess eingeladen und die Stärke der CEO-Bank mit dem Vorstand besprochen haben, stellt sich die Frage: Wann?
Routinemäßig (vierteljährlich ist üblich) sollte der Vorstand überprüfen, wie sich potenzielle CEO-Kandidaten entwickeln. Hier sind einige Dinge, die Sie bei diesen Diskussionen beachten sollten:
Anknüpfungspunkte
Nachdem für jeden Kandidaten Entwicklungsziele festgelegt wurden, sollte der Vorstand über die Leistungen jedes Einzelnen seit der letzten Diskussion informiert werden, wobei der Schwerpunkt auf echtem Wachstum liegen sollte. In ähnlicher Weise zeigen erfahrene Führungskräfte oft deutliche Unterschiede in ihrem Streben nach Erfahrungen, die ihre Perspektiven und Fähigkeiten erweitern. Dies erfordert mehr als nur das Scannen einer Liste abgeschlossener Entwicklungsaktivitäten.
Fortschrittsaktualisierungen sollten neue und unbekannte Aufgaben, persönliche Risiken, überwundene Hindernisse und neue Fähigkeiten, die von jedem Kandidaten angewendet und verfeinert werden, hervorheben. In vielen Fällen können die ersten ein oder zwei Überprüfungen in Bezug auf die Gesamtauswirkungen auf die Entwicklung nicht überwältigend sein, und dies kann dann eine Diskussion darüber auslösen, wie die Verantwortlichkeiten geändert oder erweitert werden können, damit die Nachfolger nicht nur neuen Herausforderungen ausgesetzt sind, sondern auch die Verantwortung erhalten, sie zu führen. Ohne explizite Eigenverantwortung können Entwicklungserfahrungen zu Beobachtungen ohne tatsächliches Lernen werden.
Daher ist es wichtig, dass der Vorstand sich ansieht, wie der Kandidat durchdachte Risiken eingegangen ist, um zu wachsen, und wie er seine Fähigkeiten verbessert hat, um sicherzustellen, dass sich Risiken auszahlen.
Kritische Eingaben
Fortschrittsbewertungen sollten auch von wichtigen Interessengruppen durchgeführt werden, die in der Lage sind, das Verhalten des potenziellen Nachfolgers zu beobachten.
Die Mehrheit der CEOs hat noch nie einen Nachfolger gecoacht, bevor sie ihre Sicht auf potenzielle Nachfolger von Natur aus eingeschränkt haben.
Daher ist es wichtig, dass der Vorstand Updates erhält, die Beiträge von anderen direkt Beteiligten enthalten.
Dies erfordert eine Strenge, die durch die entsprechende 360-Grad-Überprüfung der Leistung eines potenziellen Nachfolgers erreicht werden kann. Diese können durch eine automatisierte Umfrage unter den Kollegen, Stakeholdern und direkt unterstellten Mitarbeitern des Kandidaten durchgeführt werden. In der Regel profitieren Unternehmen auf dieser Ebene jedoch von einem Interviewansatz, bei dem ein neutraler Bewerter mit identifizierten Stakeholdern spricht und Schlüsselthemen, Erkenntnisse und nächste Entwicklungsschritte identifiziert.
Wichtigste Verpflichtung
Im dritten Teil dieser Serie über Gespräche über die Nachfolgeplanung von CEOs habe ich über unsere Formel zur Bewertung der Bereitschaft gesprochen:
Bereitschaft = Person + Wachstum + Kontext
Während sich Ihr Vorstand durch diesen Dialog weiterentwickelt, ist es wichtig, einen besonderen Schwerpunkt auf den Kontext zu legen. Es ist leicht, bei einem "Thronfolger" hängen zu bleiben, wenn man davon ausgeht, dass ein benannter Ersatz gleichbedeutend mit dem richtigen Ersatz ist.
Dieses fehlerhafte Denken kann die Voraussetzungen für eine gescheiterte Nachfolge schaffen. Wie wir schon oft gesehen haben, kann sich der Kontext schnell ändern. Ein großer Kunde aus dem Fertigungssektor ging jahrelang davon aus, dass der COO die Nachfolge des amtierenden CEO antreten würde. Aber als dieser Zeitpunkt tatsächlich gekommen war, fiel er mit plötzlichen COVID-bedingten Marktturbulenzen, der Veräußerung eines wichtigen Geschäftsbereichs und einer Verlagerung des Schwerpunkts vom stabilen Schutz eines langjährigen Kundenstamms hin zur dringenden Notwendigkeit einer unternehmerischen Erneuerung und neuen Marktexpansion zusammen. Als robuster Hüter der traditionellen Kultur des Unternehmens sah das Profil des COO ganz anders aus, als der Vorstand der Meinung war, dass das Unternehmen es brauchte. Eine genauere Analyse des sich abzeichnenden Kontexts und des Fähigkeitsprofils des COO stellte den Vorstand vor die klare, aber schwierige Entscheidung, den COO im Amt zu halten und den Präsidenten seiner stärksten Geschäftseinheit in die Rolle des CEO zu befördern, um neues Wachstum voranzutreiben.
Um der Zeit voraus zu sein, sollte jeder Vorstandsbericht über die Bereitschaft zur Nachfolge eines CEO den Kontext, die Geschäftsposition, die Kultur, das Team und den Vorstand überprüfen. Diese werden sich alle weiterentwickeln und die Bereitschaft der Kandidaten bis zu dem Zeitpunkt beeinflussen, an dem eine Entscheidung getroffen werden muss.
Schließlich:
Das größte Risiko für die CEO-Nachfolge besteht darin, zu denken, dass Sie fertig sind
In dieser Serie habe ich vor dem Risiko von Annahmen gewarnt. Und ich habe aus gutem Grund darauf gehämmert: Ich habe gesehen, dass viele Unternehmen die CEO-Nachfolge als ein Versprechen an eine bestimmte Person betrachten.
Aber die Dinge ändern sich. Das Geschäft wird sich verändern. Das Gleiche gilt für das wirtschaftliche Umfeld und die Bedürfnisse der Mitarbeiter und der Kultur Ihres Unternehmens. Und die eigentliche Frage ist, ob sich potenzielle CEO-Nachfolger genug verändern, um diese Herausforderungen zu meistern.
Deshalb geht es bei der CEO-Nachfolge nicht um die Entwicklung einer Person, sondern um die Entwicklung eines Systems des Wachstums und der Entwicklung.
Die meisten Unternehmen beginnen diesen Prozess mit der Frage: "Wer soll unser nächster CEO sein?" Aber im Laufe der Zeit stellen sie fest, dass sie sich viel breiter auf die gesamte Führungsebene konzentrieren müssen.
Die CEO-Nachfolge erfordert, dass der Vorstand eine Wette platziert, und es gibt keine sicheren Dinge. Keine Führungskraft, von der Frontline bis zum CEO, kann jemals vollständig auf ihre nächste Aufgabe vorbereitet sein, daher ist der beste Weg, sich gegen die größten Wetten abzusichern, immer vorzubereiten.
Sehen Sie sich hier weitere unserer Serie über vier CEO-Nachfolgegespräche an:
Der erste Teil unserer Serie über CEO-Nachfolgeplanungsgespräche, die Sie richtig führen MÜSSEN, befasst sich mit dem Gespräch zwischen dem CEO und dem CHRO, um potenzielle Nachfolger zu identifizieren.
Teil 1: Identifizierung von Nachfolgern
Der zweite Teil unserer Serie über Gespräche zur Nachfolgeplanung von CEOs befasst sich mit dem Gespräch, das der CEO und der CHRO mit Führungskräften führen, um sie zum Nachfolgeentwicklungsprozess einzuladen.
Teil 2: Einladungen zur Nachfolgerentwicklung
Der dritte Teil unserer Serie über Gespräche über die Nachfolgeplanung von CEOs befasst sich mit dem Gespräch mit dem Vorstand, bei dem die Stärke der CEO-Bank überprüft wird.
Teil 3: Überprüfung der Stärke des CEO
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Matt Paese, Ph.D., ist Senior Vice President, Succession Management & C-Suite Services bei DDI. Er leitet die Executive Services Group von DDI, wo er und sein Team CEOs, Vorständen, leitenden Teams und Führungskräften dabei helfen, ihre Führungsqualitäten zu verbessern, um den geschäftlichen, kulturellen und persönlichen Erfolg zu steigern.
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