(Dieser Artikel über Einladungen zur Nachfolgeentwicklung ist der zweite Teil unserer Serie über Gespräche zur Nachfolgeplanung von CEOs. Siehe Teil eins zur Identifizierung potenzieller Nachfolger.)
Abgesehen von der letztendlichen Entscheidung über den nächsten CEO ist der sensibelste und politisch brisanteste Aspekt des CEO-Nachfolgeprozesses die Frage: "Wer?" Wer sind unsere stärksten internen Kandidaten? Nach welchen Kriterien bewerten wir ihr Potenzial? Wie werden wir über den Prozess der Nachfolgeentwicklung sprechen? Mit wem kommunizieren wir und wann? Es ist von entscheidender Bedeutung, klare Antworten auf diese Fragen zu haben, bevor Sie loslegen.
Es gibt zu viele Nuancen in diesen Fragen, um sie alle in einem kurzen Stück zu behandeln. Tatsächlich haben wir Bücher geschrieben, um sie zu behandeln. Aber in dieser Blogserie kann ich die wichtigsten Gesprächspunkte in diesen hochsensiblen Gesprächen darstellen.
Warum so viel Vorsicht? Weil wir gesehen haben, dass diese Gespräche schlecht verlaufen sind. Die besten Absichten können wichtige Bedenken oder Erwartungen übersehen und zu entrechteten Nachfolgern, frustrierten Vorstandsmitgliedern, langsamem (oder gar keinem) Wachstum und Entwicklung und letztendlich zu einem ins Stocken geratenen Prozess führen, der keine Änderung der Bereitschaft für die Nachfolge bringt.
Ein paar Grundlagen können Ihren Prozess vor diesen Ergebnissen schützen. Im ersten Teil dieser Serie habe ich das Gespräch zwischen dem CEO und dem CHRO behandelt, um potenzielle Nachfolger zu identifizieren. In diesem Artikel werde ich skizzieren, wie man die Voraussetzungen für ein produktives Gespräch mit potenziellen CEO-Nachfolgern schafft – eines, das positiv, stärkend und offen ist.
Die Nachfolge ist weder ein Versprechen noch ein Geschenk. Es ist das Risikomanagement durch Mitarbeiterbindung, Wachstum und Entwicklung, das Führungskräften hilft, sich auf Aufgaben vorzubereiten, die über ihre Erfahrungen hinausgehen. Dieses Wachstum geschieht nur mit gemeinsamem Verständnis und gemeinsamer Absicht. Und das ist es, was das erste Gespräch mit Nachfolgern betonen sollte.
Was Sie im ersten Gespräch über die Nachfolgeentwicklung NICHT tun sollten
Einer der häufigsten Fehler, die ich im Nachfolger-Kickoff-Gespräch sehe, ist, dass der CEO zu schnell vorprescht, typischerweise mit einem "Thronfolger" im Hinterkopf.
Der CEO sagt so etwas wie: "Ich weiß, wissen Sie, und der Vorstand weiß, dass Sie wahrscheinlich derjenige sind, der meinen Job übernimmt. Also müssen wir dem Vorstand zeigen, dass du bereit bist, wenn die Zeit gekommen ist."
Die Sache ist die: Einen starken CEO-Nachfolger in der Warteschleife zu haben, ist ein enormer Vorteil, und wenn es passiert, ist es ein großer Segen für das Unternehmen, die Kultur und in der Regel auch für die Aktionäre. Aber denken Sie daran, dass Nachfolge Risikomanagement ist, und Risikomanagement erfordert Optionalität. Es mag zwar wahr sein, dass ein hochkarätiger CEO-Nachfolger ohne Zwischenfälle einspringen und das Ruder übernehmen wird, aber davon auszugehen, dass dies auf diese Weise geschieht, ist so, als würde man sein gesamtes Geld an einem Ort investieren. Besser zu diversifizieren.
Aber hier ist der Punkt, an dem diese Form der Nachfolgeplanung schief gehen kann:
1. Der Kontext ändert sich – jedes Mal.
Kontext kann Geschäft oder Kultur bedeuten, aber bei der CEO-Nachfolge bedeutet es immer beides. Eine oft unerkannte Realität ist, dass jeder CEO eine Kontextverschiebung erleben wird, zum Teil, weil er selbst eine der wichtigsten Kräfte in diesem Wandel ist. Ja, die Geschäftsbedingungen werden sich ändern, und sie ändern sich oft dramatisch und ohne Vorwarnung, was die Führungslandschaft drastisch verändert. Dies kann die Bereitschaft einer Führungskraft plötzlich verringern und die einer anderen erhöhen. Aber unserer Erfahrung nach ist es ebenso wahrscheinlich, wenn nicht sogar wahrscheinlicher, dass kulturelle Dynamiken neue CEOs zum Stolpern bringen. Warum? Weil sich die meisten CEO-Nachfolgeprozesse auf die Kultur konzentrieren, die "ist", und nicht vorhersehen, wie verschiedene Nachfolger diese Kultur beeinflussen und mit ihr interagieren werden, wenn sie CEO werden. Die Entscheidung für einen angenommenen Nachfolger kann und wird oft zu großen Versäumnissen bei der Vorbereitung und dem Onboarding von Nachfolgern führen.
2. Andere starke Kandidaten bekommen nicht die Chance zu zeigen, wie sie wachsen können.
Einmal fragte ich einen Vorstandsvorsitzenden, der die CEO-Nachfolge in verschiedenen Unternehmen beaufsichtigt hatte, welchen Rat er für andere Aufsichtsräte hätte. Seine Antwort: "Bereiten Sie sich darauf vor, überrascht zu werden." Er bezog sich nicht auf die Leistung des neuen CEO. Er sprach über das Wachstum der Nachfolger. In jeder seiner Erfahrungen zeigte mindestens ein Nachfolger erstaunliche Entwicklungsfortschritte, so sehr, dass er die Wahrnehmung der Bereitschaft der Kandidaten durch den Vorstand beeinflusste. Ein Single-Successor-Ansatz eliminiert diese Möglichkeit.
3. Der angenommene Nachfolger entwickelt sich nicht.
Es ist nicht ungewöhnlich, dass ein Unternehmen einen exzellenten COO oder CFO hat, der ein idealer Nachfolger zu sein scheint, vielleicht mit nur einem oder zwei Schlüsselbereichen, in denen er sich weiterentwickeln muss. Sie muss nur noch ein wenig an ihren Kommunikationsfähigkeiten feilen. Wenn er nur seine Herangehensweise abschwächt und ein wenig von seinem durchsetzungsfähigen Stil abrückt, wird es ihm gut gehen. Angesichts dessen, was leicht zu überwinden scheint, geht der Vorstand standardmäßig davon aus, dass eine Entwicklung stattfinden wird. Das ist oft nicht der Fall. Häufiger werden diese "kleinen" Entwicklungsbedürfnisse nicht angegangen und verkalken oder verschlimmern sich, so dass das Unternehmen dem Risiko eines CEO-Scheiterns ausgesetzt ist oder in der Lage ist, sich um einen externen Kandidaten zu bemühen.
4. Der gewählte Nachfolger kann oder will die Rolle nicht übernehmen.
In der Ära der Great Resignation können Vorstände die sehr reale Möglichkeit nicht ignorieren, dass leitende Angestellte unerwartet und nicht für ein anderes Unternehmen oder eine andere Stelle ausscheiden. Ein CEO-Kunde von uns war kürzlich überwältigt von der plötzlichen Pensionierung seines COO und geplanten Nachfolgers. Es wurde alles unternommen, um ihn davon zu überzeugen, in weniger als zwei Jahren CEO zu bleiben, aber er hatte sich entschieden. "Das Leben ist kurz", sagte er zu seinem Trainer. In der Zwischenzeit griff der CEO zum "Reset"-Knopf im Nachfolgeprozess.
Unabhängig von der Stärke und Gewissheit Ihrer stärksten Nachfolger ist es unklug, Gespräche über die Entwicklung von Nachfolgern mit dem Versprechen des Aufstiegs zu beginnen. Auch hier beginnt die richtige CEO-Nachfolge mit einem gemeinsamen Engagement für das Risikomanagement durch Vorbereitung, Wachstum und Entwicklung.
CEO-Nachfolgeplanungsgespräch #2: Wie investieren wir in die Nachfolgeentwicklung?
Mit einer wachstumsorientierten Denkweise etablieren der CHRO und der CEO ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Kommunikationsdisziplin darüber, was es bedeutet, sich auf die CEO-Nachfolge vorzubereiten. Und das beginnt mit einem gut strukturierten Gespräch, in dem potenzielle Nachfolger in den Entwicklungsprozess eingeladen werden.
Hier sind ein paar Dinge, die Sie bei diesem Gespräch beachten sollten:
Anknüpfungspunkte
Einige der wichtigsten Themen, die Sie in Ihrem ersten Gespräch über die Entwicklung von Nachfolgern behandeln sollten, sind:
- Berufswunsch und Wahlmöglichkeiten: Es ist wichtig, sich zunächst über die Bestrebungen potenzieller Nachfolger zu informieren. Aber die Motivation, CEO zu werden, lässt sich nicht mit einer einzigen Frage bewerten: "Willst du das?" Wir haben oft gelernt, dass vermeintliche Nachfolger oft kein Interesse an der CEO-Rolle haben und dass einige, die sagen, dass sie nicht interessiert sind, sich in Wirklichkeit nicht sicher sind und möglicherweise ganz anders denken, wenn sie mit der Rolle in Berührung kommen. Die Lektion hier ist, die Entwicklung als Vehikel zu nutzen, um die Motivation zu erforschen und fundiertere Schlussfolgerungen zu ziehen, wenn sich die Perspektiven erweitern. Die Motivation für eine so komplexe und dynamische Rolle wie die des CEO ist ein bewegliches Ziel, das am besten in Gesprächen bewertet werden kann, die im Laufe der Zeit stattfinden. Dies als Ziel des Entwicklungsprozesses zu etablieren, ist ein guter Anfang.
- Nachfolgeentwicklung ist keine Garantie: Es sei noch einmal gesagt: In einen Nachfolgeentwicklungsprozess eingeladen zu werden, der die CEO-Rolle als Ziel hat, ist kein Versprechen. Die meisten Menschen werden dies sofort verstehen und respektieren, aber für diejenigen, die starke CEO-Ambitionen haben, muss dies möglicherweise direkt angegangen werden. Wir haben gesehen, wie einige Führungskräfte große Vermutungen über die Auswirkungen der Einladung zu einem Entwicklungsprozess angestellt haben. Es ist wichtig, klarzustellen, dass die Bereitschaft zum CEO nicht durch die Zeit in der aktuellen Position oder die Erfahrung in hochrangigen Szenarien bestimmt wird. Es ist am besten, zu vermitteln, dass der Weg zum CEO über persönliches Wachstum und Entwicklung als Führungskraft und mit einer starken Ausrichtung auf den geschäftlichen und kulturellen Bogen führt, dem das Unternehmen folgt. Bereitschaftsbewertungen und tatsächliche Auswahlentscheidungen sind von dort aus in weiter Ferne.
- Bei der Nachfolgeentwicklung geht es um Vorbereitung und Wachstum: Mit der Einladung, sich an einem Entwicklungsprozess zu beteiligen, geht die Verantwortung einher, genau das zu tun: zu entwickeln. Als Risikomanagement ist die CEO-Nachfolge eine gemeinsame Verantwortung zwischen dem Vorstand, dem CEO, dem CHRO und den Nachfolgern, um Wachstum zu schaffen und die Bereitschaft zu erhöhen, in der Rolle des CEO erfolgreich zu sein. Die besten Nachfolgebemühungen erzeugen eine gesunde Lernspannung. Sie drängen Führungskräfte zu Aufgaben und Herausforderungen, für die sie noch nicht vollständig bereit sind, bei denen sie aber Coaching und Unterstützung von Beratern wie dem aktuellen CEO, wichtigen Vorstandsmitgliedern, Executive Coaches und anderen erhalten, die sie auf unbekanntem Terrain begleiten können. Diese Spannung ist entscheidend, um sie als Kennzeichen einer großen Nachfolge zu sehen und anzuerkennen. Durch die Einführung des Nervenkitzels und der Herausforderung neuer Aufgaben, aber auf sicherere Weise, beginnt das Unternehmen, das Risiko zu verringern, das mit einem späteren CEO-Wechsel verbunden ist.
Wichtigste Verpflichtungen
Sie garantieren dem Kandidaten zwar keine bestimmte Beförderung, aber hier ist, wozu Sie sich im ersten Gespräch über die Nachfolgeentwicklung verpflichten werden:
- Gegenseitige Investition in die Führungskraft und die Organisation: Der Vorstand, der CEO, der CHRO und die potenziellen Nachfolger sind alle Stakeholder in diesem Prozess. Wie bei jeder Investition muss es ein gemeinsames Engagement für die Förderung von Talenten zum Nutzen aller Beteiligten geben.
- Gemeinsames Bekenntnis zur Transparenz des Entwicklungsfortschritts: Die letztendlichen Kunden des Nachfolgeprozesses sind Ihre Aktionäre, Kunden und Mitarbeiter. Und um die Kontinuität zu gewährleisten, die sie in der Führung erwarten, müssen der Vorstand, der CEO und die Nachfolger einen transparenten Ansatz verfolgen, um die Fortschritte jedes Nachfolgers zu überprüfen und zu bewerten. Vierteljährliche Aktualisierungen des Vorstands sind üblich und umfassen Berichte über neue Führungserfahrungen, Aufgaben, Verhaltensänderungen und andere Aspekte des Wachstums.
- Persönliche Auszahlung unabhängig vom Ausgang der Nachfolge: Die Mitarbeiterbindung ist bei starken CEO-Kandidaten immer eine Priorität, und die Entwicklung kann als Hebel für den Aufbau der eigenen beruflichen Stärke und des eigenen Wertes positioniert werden. Natürlich ist es nicht ratsam, Beförderungsversprechen zu machen, aber es ist sicherlich angemessen, Wachstum, Einblicke, Erfahrung und ein erhöhtes Potenzial für die CEO-Nachfolge als Ergebnis des Prozesses zu versprechen. Viele Unternehmen haben mehrere leitende Angestellte in Richtung CEO-Rolle entwickelt, mit dem vollen Bewusstsein, dass einige für CEO-Rollen in anderen Unternehmen verloren gehen würden, aber unsere Erfahrung ist auch, dass die Wachstums- und Entwicklungskultur, die ein starker Prozess schafft, oft zu einer magnetischen Führungserfahrung führt, die die stärksten Führungskräfte im Team hält. auch wenn sie die CEO-Rolle nicht bekommen.
Schließlich:
Geheimniskrämerei kann die Entwicklung zunichte machen
Potenzielle Nachfolger in einen CEO-Entwicklungsprozess einzuladen, ist ein heikles Gleichgewicht zwischen Teilen und Zurückhalten. Jede Führungskraft wird sich entweder direkt oder in Gedanken fragen: "Habe ich eine Chance auf die Rolle des CEO? Für wen wird noch gesorgt? Wie kann ich das vergleichen?"
Auch wenn die Versuchung groß sein mag, vollständige und konkrete Antworten zu geben, ist die Wahrheit – wenn Sie sich dem oben skizzierten entwicklungsorientierten Prozess verschrieben haben – dass Sie möglicherweise noch keine Antworten haben.
Aber Geheimhaltung ist ebenso gefährlich und auch unnötig.
Es kann sein, dass mehrere Führungskräfte an dem Prozess beteiligt sind, und Sie können sich dafür entscheiden, mitzuteilen, wer diese Personen sind. Viele unserer Kunden verlangen, dass das gesamte Führungsteam (in unterschiedlichem Maße) am Entwicklungsprozess teilnimmt, nicht nur, damit sie sagen können, dass "alle beteiligt sind", sondern auch, um eine Entwicklungsethik für alle Führungskräfte der C-Suite in Richtung der höchsten Führungsebenen zu schaffen.
Bei kleineren Gruppen ist es nicht ungewöhnlich, dass drei bis sechs leitende Angestellte über die Beteiligung der anderen am Entwicklungsprozess informiert sind. Wir sind der Meinung, dass eine angemessene Offenheit innerhalb dieser kleinen Gruppe dem Versuch vorzuziehen ist, den Prozess geheim zu halten (was fast immer scheitern und zu unerwünschtem Gerangel und Wettbewerb führen wird).
Wenn es um Fragen zur Kandidatur und zur Wahrscheinlichkeit geht, CEO zu werden, führt ein entwicklungsorientierter Ansatz bei der Nachfolge zu sehr einfachen, aber vorläufigen Antworten. Es ist einfach noch zu früh, um es zu wissen, denn der Prozess ist nur darauf ausgelegt, Antworten zu liefern, wenn der Punkt der Entscheidung sehr nahe ist. Bis dahin ist Wachstum und Entwicklung das Ziel.
Vielleicht ist es offensichtlich, dass diese Nuancen erfordern, dass der CEO und der CHRO eng abgestimmt und diszipliniert sind, wenn sie auf potenzielle Nachfolger zugehen. Eine klare, übergreifende Strategie für Ihren Nachfolgeprozess sowie die richtigen Gesprächspunkte und Verpflichtungen schaffen die Voraussetzungen für ein hohes Engagement und produktive Bemühungen in der Zukunft.
Oder zumindest bis zum nächsten Gespräch. Behalten Sie diesen Bereich für meine nächste Folge im Auge, in der es darum geht, wie der Vorstand die Stärke und den Fortschritt der CEO-Bank überprüfen und diskutieren sollte.
Sehen Sie sich hier weitere unserer Serie über vier CEO-Nachfolgegespräche an:
Der erste Teil unserer Serie über CEO-Nachfolgeplanungsgespräche, die Sie richtig führen MÜSSEN, befasst sich mit dem Gespräch zwischen dem CEO und dem CHRO, um potenzielle Nachfolger zu identifizieren.
Teil 1: Identifizierung von Nachfolgern
Der dritte Teil unserer Serie über Gespräche über die Nachfolgeplanung von CEOs befasst sich mit dem Gespräch mit dem Vorstand, bei dem die Stärke der CEO-Bank überprüft wird.
Teil 3: Überprüfung der Stärke des CEO
Der letzte Teil unserer Serie über Gespräche über die Nachfolgeplanung von CEOs befasst sich mit dem Vorstand, der die Bereitschaft der CEO-Nachfolge bewertet.
Teil 4: Bereitschaft für CEO-Nachfolger
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Matt Paese, Ph.D., ist Senior Vice President, Succession Management & C-Suite Services bei DDI. Er leitet die Executive Services Group von DDI, wo er und sein Team CEOs, Vorständen, leitenden Teams und Führungskräften dabei helfen, ihre Führungsqualitäten zu verbessern, um den geschäftlichen, kulturellen und persönlichen Erfolg zu steigern.
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