Wie wir es geschafft haben: Entwicklung eines COO für die CEO-Nachfolge

In diesem Wie wir es gemacht habenVideo erzählt Matt Paese, Senior Vice President von DDI's Executive Services Business, wie ein Unternehmen mit DDI zusammenarbeitete, um einen Plan für die Entwicklung eines COO für die CEO-Nachfolge zu erstellen. 

Sehen Sie, wie DDI mit dem derzeitigen CEO, dem Vorstand und dem CHRO dieses Unternehmens zusammengearbeitet hat, um einen konkreten Nachfolge- und Entwicklungsplan für den COO zu erstellen. Erfahren Sie außerdem, wie sich die Nachfolgeplanung auf den Rest des Führungsteams ausgewirkt hat und wie sich die Rolle des COO auf die Leistung des Unternehmens insgesamt niederschlug. 

Erfahren Sie mehr über den Ansatz von DDI bei der CEO-Nachfolge.

Abschrift: 

Beth Almes:

Hallo und herzlich willkommen. Willkommen zurück zu „Wie wir es geschafft haben“, unserer Serie, in der wir die Geschichten unserer Kunden und deren Erfolg bei der Zusammenarbeit mit DDI und der Entwicklung ihrer Führungskräfte für eine bessere Zukunft vorstellen. Heute habe ich Matt Paese bei mir, unseren Senior Vice President of Executive Services. Und wir werden über ein Unternehmen sprechen, das sich mit der Entwicklung eines CEOs befasst und Änderungen vorgenommen hat, die sich nachhaltig auf die Dynamik und Effektivität des gesamten Führungsteams auswirken. Also, Matt, danke, dass Sie heute Ihre Geschichte mit uns teilen.

Matt Paese:

Danke Beth. Ich freue mich, hier zu sein.

Beth Almes:

Erzählen Sie mir ein wenig über die Situation, die das Unternehmen dazu veranlasst hat, seine Herangehensweise an die Entwicklung von CEOs zu ändern und die Vorgänge in seinem Führungsteam genau unter die Lupe zu nehmen.

Matt Paese:

OK. Wie bei vielen anderen Organisationen begann alles mit dem Vorstand, der zwar nicht besorgt war, aber sein Augenmerk dennoch auf die Nachfolge richtete. Es gab einige Bedenken bezüglich der Nachfolge. Frühere Erfahrungen hatten sie für einige Risiken und Dilemmas sensibilisiert, in die sie sich nicht begeben wollten. 

Also baten sie den CEO, darüber nachzudenken und mit der Planung zu beginnen. Also bewerteten sie, diese Organisation, mit Beteiligung ihrer Personalleitung eine Reihe von Führungskräften und einigten sich schließlich auf eine Führungskraft, von der sie glaubten, dass sie am ehesten der nächste CEO sein würde, und begannen auf dieser Grundlage einige Änderungen vorzunehmen.

Beth Almes:

Sobald Sie sich also für die nächste Führungskraft entschieden hatten, setzen Sie sie in die Rolle des COO oder der COO-Rolle ein, um sich auf den Posten des CEO vorzubereiten. Wie hat sich diese Dynamik auf die Beziehung zwischen den beiden als Führungskräfte ausgewirkt und sich dann auf den Rest des Teams ausgewirkt?

Matt Paese:

Nun, das ist richtig. Das ist also das Erste, was sie getan haben. Wie Sie gerade sagten. Sie schufen eine neue Stelle im Vorstand. Sie hatten zwar in der Vergangenheit COOs gehabt, aber in diesem Moment gab es keinen. Also nahmen sie ihren Kandidaten in der Endauswahl und sagten: „Lasst uns ihn in die Rolle des COO versetzen. Lasst uns diese Stelle wieder herstellen.“ Und sie taten dies in der Erwartung, dass sie damit zwei Dinge erreichen würden. 

Erstens, dass sie natürlich die Verantwortlichkeiten dieser Führungskraft erhöhen würden, aber zweitens, dass sie in der Lage wäre, mit einigen der Verantwortlichkeiten der CEO- und COO-Rolle zu experimentieren. Im Wesentlichen begann er also in diesem Moment, zwei neue Rollen zu übernehmen, die Entwicklung zum CEO und die Übernahme der Rolle des COO, was tatsächlich einige Herausforderungen mit sich brachte. Für die Herausforderungen in Bezug auf Wachstum und Entwicklung, die sie sich gestellt hatten, war der derzeitige CEO verantwortlich.

Der Vorstand beauftragte ihn, einen Entwicklungsprozess einzuleiten, und er setzte einige recht weit gefasste, ich würde sagen vage Ziele. Er legte großen Wert auf Beobachtung. Und er sagte zu dem COO: „Hören Sie, ich möchte, dass Sie sozusagen beobachten. Beobachten Sie mich, beobachten Sie einige der Besprechungen, die ich führe.“ Und das kann natürlich sehr effektiv sein. Allerdings wurde der Vorstand sehr schnell besorgt, dass der Entwicklungsplan zu vage war. 

Und ein Vorstandsmitglied sagte: „Ich bin mir nicht ganz sicher, was Sie mit dieser Beobachtung bezwecken. Was erreichen Sie mit dieser Beobachtung?“ Und die Antwort war: „Nun, er betrachtet verschiedene Teile der CEO-Rolle.“ „Welche Aspekte der CEO-Rolle?“ Und das Hin und Her wurde... Es wurde sehr schnell klar, dass der Vorstand, nicht nur dieses eine Vorstandsmitglied, sondern eine Reihe von Vorstandsmitgliedern sagte: „Hören Sie, wir wollen mehr Klarheit darüber, was Sie eigentlich vom Standpunkt der Entwicklung aus tun. Wir finden Beobachtung zwar gut, aber in welche Richtung soll das führen?“ Aber dann gab es noch einen zweiten Teil, der ein Problem darstellte, das mit dieser COO-Rolle geschaffen wurde.

Es war nämlich so, dass die Verantwortlichkeiten der COO-Stelle nicht ausreichend von seiner vorherigen Aufgabe und auch nicht von der Aufgabe des CEO unterschieden wurden. Es wurde also unübersichtlich. Was ist das für eine neue Stelle? Inwiefern ist sie anders? Und einige der leitenden Teammitglieder waren sich nicht mehr sicher, an wen sie sich mit welchen Fragen wenden sollten. Ist das etwas, was der CEO tun sollte? Ist das etwas, was der COO tun sollte? Und denken Sie daran, dass der derzeitige CEO gesagt hatte: „Schauen Sie einfach zu. Beobachten Sie viel und schauen Sie, was passiert.“ 

In seinen Augen, d. h. in den Augen des derzeitigen CEO, ging es also so weiter wie bisher. Was er jedoch tun musste, war, mehr Raum für die Rolle des COO zu schaffen und die Verantwortlichkeiten klarer zu definieren. Das ist eine etwas langatmige Art zu sagen, dass dieser Ansatz zwei Herausforderungen mit sich brachte. Die eine war, sich über den Entwicklungsplan klarer zu werden, und die zweite war, sich über die Aufgabe klar zu werden, die sie diesem Kandidaten für die Rolle des COO übertragen hatten.

Beth Almes:

Ich kann mir also vorstellen, dass dies ziemlich häufig vorkommt und dass der künftige Nachfolger sich vorübergehend in einer Rolle befindet, in der er sich ein wenig eingeschränkt fühlt. Normalerweise kann man davon ausgehen, dass jemand, der sich für eine CEO-Rolle bewirbt, sich dabei nicht besonders wohl fühlt. 

Wenn sie CEO werden sollen, sind sie in der Regel jemand, der sich sehr darauf freut, die Zügel wirklich in die Hand zu nehmen, anstatt eine Zeit lang nur der zweite Mann zu sein. Wie fühlte sich dieser COO während des gesamten Prozesses und wie änderten sich seine Gefühle, als der Entwicklungsplan geändert wurde?

Matt Paese:

Ja, anfangs war es ihm, ehrlich gesagt, wirklich unangenehm. Und er war sich nicht ganz sicher, wo die Grenzen seines eigenen Handlungs- und Entscheidungsspielraums begannen und endeten. Das fühlte sich für ihn wie eine große, aufregende Chance an. Er fühlte eine gewisse Demut für diese Rolle. Er hatte nicht unbedingt das Gefühl, dass er auch nur annähernd bereit war. 

Er wusste also, dass er eine Menge Entwicklung vor sich hatte, aber er hatte auch das Gefühl: „Moment mal, wenn ich für den CEO entwickle und dies Teil meiner Aufgabe ist, sollte ich dann nicht anfangen, auf diese Weise zu denken? Und sollte ich dabei nicht auch etwas von meinem eigenen Urteilsvermögen Gebrauch machen?“

Er kämpfe also mit der Frage, wo seine eigene Entwicklung und Leistung anfängt und aufhört und wo er seine Entscheidungen trifft und wo er sie an den bestehenden CEO oder vielleicht an andere Teammitglieder abgeben sollte. Die Zweideutigkeit, die ihn zu umgeben begann, nahm für ihn also zu. 

Ich habe ihn in dieser Zeit gecoacht und wir mussten uns zusammensetzen, um mehr Klarheit zu schaffen und einige strukturiertere Fragen und Antworten zu ermöglichen, sowohl zwischen ihm und dem CEO als auch zwischen ihm und einigen seiner Kollegen aus dem leitenden Führungsteam.

Beth Almes:

In diesem Prozess, in dem eine Menge Dynamik zwischen den Teams im Spiel war, gab es eine Menge Differenzen im Vorstand zwischen dem CEO, dem COO und dem Rest des Führungsteams. Wo kam DDI ins Spiel, um ihnen zu etwas mehr Objektivität zu verhelfen und einen konkreteren Nachfolge- und Entwicklungsplan aufzustellen?

Matt Paese:

Ja, ich würde sagen, zwei große Kategorien. Die eine hilft dabei, ihre Einschätzungen zu verankern und zu bewerten, wie andere Unternehmen in solchen Situationen vorgehen. Wie würde man das in einem Szenario handhaben, in dem das noch nie gemacht wurde? Das war Neuland für sie. 

Der CEO hatte noch nie zuvor einen Nachfolger entwickelt, und dieser Nachfolger hatte sich noch nie zum CEO entwickelt. Natürlich, stimmt's? Es war das erste Mal, dass sie das taten. Selbst ihr CHRO, der über eine enorme Menge an Erfahrung verfügte, hatte so etwas noch nie erlebt. Wir konnten also eine Reihe von Beispielen einbringen, und ich konnte mit dem Kandidaten, dem CEO und dem CHRO andere Szenarien durchspielen, wie eine andere Organisation dies tun würde. Und so konnten wir auch etwas anwenden, der zweite Teil ist die Struktur.

Der größte Teil dessen, was wir tun, ist die Strukturierung von zwei Teilen, die wir bereits erwähnt haben: die Strukturierung der Entwicklung zu Beginn und die Erstellung einer so genannten Experience Map. Und eine Experience Map bietet eine Vorlage für all die Bereiche, die wir unserer Meinung nach entwickeln wollen, um einen CEO-Kandidaten bereit zu machen, auch wenn man nie 100 % bereit ist, aber so bereit, wie eben möglich. 

Wir hatten also eine Liste von Erfahrungsbereichen, von denen wir wussten, dass diese Person daran arbeiten musste. Und einige, die er bereits hatte: Investor Relations, Treasury, Board Relations, Media Relations, und so weiter und so fort. Einige Dinge, die zu seinem Hintergrund gehörten, mit denen er gute Erfahrungen gemacht hatte, wendete er jetzt vielleicht auf andere Weise an. Und andere Dinge, die er einfach noch nicht getan hatte.

So war es leicht, mit einem einfachen kleinen Diagramm zu suchen. Wir erstellten ein Bild für den Vorstand, um zu zeigen, wo er wirklich viel Erfahrung hat und das Gefühl, dass er das irgendwie versteht, und wo er noch keine Erfahrung hat. Und so haben wir eine einfache Möglichkeit geschaffen, das zu betrachten, den Fortschritt zu bewerten und ihn zu verfolgen und zu beobachten. So konnten sie in den folgenden Vorstandssitzungen von Quartal zu Quartal berichten, welche Erfahrungen bereits durchlaufen wurden. Hier sind die Fortschritte, die wir gemacht haben. Und so beginnt der Vorstand im Laufe der Zeit, einen Wachstumspfad zu erkennen und zu erkennen, wo sich Erfahrungen ansammeln. 

Und dann haben wir auf der anderen Seite, auf der Teamseite, die Verantwortlichkeiten für die COO-Rolle strukturiert. Also schauten wir uns an, was seine früheren Verantwortlichkeiten waren, die Verantwortlichkeiten aller Mitglieder des Führungsteams, die Verantwortlichkeiten des CEO und dann ihn mittendrin.

Und wir waren in der Lage, einige spezifischere Verantwortlichkeiten herauszuarbeiten, die er, der Kandidat, dann dem CEO vortrug und überprüfte und sagte: „Schauen Sie, ich denke, das ist es, worüber wir nachdenken sollten, wenn es darum geht, wo wir meine Rolle gegenüber Ihrer Rolle abgrenzen sollten. Was meinen Sie?“ Und dann begannen sie einen kontinuierlichen Dialog und sind mit dem Rest des Teams viel transparenter geworden, um zu sagen: „Wir beide werden einige Dinge getrennt voneinander machen. Kommen Sie also zu diesem Thema zum COO, kommen Sie für jenes zu mir, dem CEO. Es wird einige Dinge geben, die wir gerne gemeinsam tun würden. Bringen Sie uns also beiden diese Art von Themen“, und es dauerte vielleicht ein paar, drei Monate. 

Und tatsächlich, nach einer Weile fingen alle an, sich an eine neue, nicht radikal andere, aber eine etwas andere Art des Umgangs mit den Dingen zu gewöhnen. Und war es transparent, dass dieser COO ein Kandidat für den Posten des CEO war?

Ja. War es eine Garantie? Nein. Gibt es eine Gewissheit, dass er CEO wird? Nur wenn er sich entwickelt und wächst und Leistungen erbringt, die sinnvoll sind. Der CEO hat zu diesem derzeitigen COO gesagt, dass es einen Punkt geben könnte, an dem er seine Rolle mit jemand anderem besetzen und ihn wieder in das Führungsteam zurückversetzen könnte. Er solle also nicht davon ausgehen, dass dies ein automatisches Sprungbrett von seiner vorherigen Position zum COO oder zum CEO wäre. 

Was in der Rolle des COO geschieht, wäre wichtig. Man sei zwar zuversichtlich, aber das sei ein Teil dessen, was man tue, um das eigene Risiko zu kontrollieren. Sie haben also eine Menge darüber gelernt, wie es abläuft, wenn Sie eine Plattform für jemanden schaffen, der lernen soll, indem Sie einen neuen Job schaffen, was einige Komplexität mit sich bringt.

Beth Almes:

Ich liebe diese Geschichte wirklich. Und die Tatsache, dass dies keine kurzfristige Angelegeneit ist, und nichts zu 100 % sicher ist. Natürlich geht es um die Entwicklung, um das Verständnis, dass es in diese Richtung geht, aber das bedeutet nicht unbedingt, dass es eine Garantie ist. 

Was mich wirklich beeindruckt hat, war, dass Sie sagten, dass dies für fast alle das erste Mal ist, obwohl sie alle unglaublich erfahrene Führungskräfte sind. In den meisten Fällen entwickelt ein CEO nur einmal, vielleicht zweimal in seiner Karriere einen anderen CEO. Ein Vorstandsmitglied macht das vielleicht nur ein paar Mal, das gleiche gilt für den CHRO. Ich finde es einfach toll, dass selbst unter diesen unglaublichen Fachleuten die Erfahrung gemacht wird, dass dies immer noch ein Novum ist.

Matt Paese:

Es ist wirklich wahr. Vieles davon ist nicht intuitiv. Wie kommt es, dass ich jemanden für eine Rolle entwickle, die so komplex ist? Und der andere Teil ist, dass keine zwei CEOs eine Aufgabe jemals auf die gleiche Weise erledigen werden. Ich sage immer, dass der CEO-Job der Person ähnlicher ist als jeder andere Job. Und das liegt daran, dass es so viel Ermessensspielraum dafür gibt, worauf Sie sich konzentrieren möchten, wie Sie ein CEO sein wollen, die Bereiche, die Stärken sind, die Bereiche, in denen Sie möglicherweise Hilfe benötigen. 

Jede CEO-Inkarnation wird also ein bisschen anders sein, und das macht es noch komplizierter, wie man jemand anderen dafür entwickelt. Ganz zu schweigen von der Tatsache, dass ich mir sicher bin, dass der bisherige CEO nicht immer das Gefühl hatte, der beste Entwickler von Talenten zu sein. Er braucht Hilfe.

Er bat mich um Hilfe, und der Rest unseres Teams bei DDI verließ sich auf Bewertungen. Sie verließen sich auf andere Erkenntnisquellen und andere professionelle Coaches und Outlets, die eine Reihe von Ressourcen für diese Person und den Rest des Teams darstellten. 

Es gibt also viel zu bedenken. Und wie Sie schon sagten, gibt es kein bewährtes Handbuch, mit dem Sie sagen können: „Oh, hier, ich weiß genau, was zu tun ist“. Es gibt immer etwas, das neu sein wird.

Beth Almes:

Während das alles mit dem CEO, seiner Rolle und seiner Rolle in der Entwicklung sowie dem COO vor sich ging, was passierte mit dem Rest des Teams? Wie hat sich diese Dynamik auf den Rest des Führungsteams ausgewirkt, die alle auch sehr große Aufgaben vor sich haben?

Matt Paese:

Richtig. Nun, ich denke, die erste Sache, die viele Leute fragen, ist, dass es nicht ungewöhnlich ist, dass mehrere Personen um die Rolle des CEO konkurrieren. Und was diese Organisation tun wollte, indem sie die Stelle des COO schuf, war, diese Unklarheit vom Tisch zu nehmen und zu sagen: „Sehen Sie, auch wenn wir wahrscheinlich zwei, drei, vier Jahre von einer Änderung des CEO entfernt sind, lassen Sie uns jemanden auf die Stelle setzen, der der stellvertretende CEO sein würde, falls etwas passieren sollte. 

Nochmals, es ist kein Versprechen, aber es ist ein anzunehmender Moment. Damit ist das Pferderennen vom Tisch, was eine Entscheidung ist, die getroffen werden kann. Es gibt auch andere Möglichkeiten, damit umzugehen. Aber als Nächstes fragten sich die Leute, an wen sie sich für was wenden sollten. Und wie wir wissen, haben Menschen Beziehungen, die sich um wichtige Aufgaben, Initiativen oder Arbeiten drehen.

Der derzeitige CEO hatte also eine Reihe seiner Teammitglieder beraten und mit ihnen an einer Reihe von Initiativen gearbeitet. Der derzeitige CEO und der COO mussten dann entscheiden, wohin sie einige dieser Aufgaben vielleicht verlagern, teilen oder ganz ändern wollten. Und das war für einige Mitglieder des Führungsteams schwierig, denn wenn ich derzeit mit dem CEO zusammenarbeite und jetzt mit dem COO, bedeutet das, dass ich einen Schritt zurücktrete oder dass sich mein Einfluss im Unternehmen verlagert hat? Und die Antwort lautete implizit nein, nach dem derzeitigen CEO oder COO. 

Aber wenn Sie eine Führungskraft sind, die mit jemandem in der Organisation zusammenarbeitet und nicht auf der zweiten Ebene, also nicht an der Spitze, tätig ist, fühlt sich das irgendwie ungewöhnlich an. Sie mussten sich also mit einigen dieser Herausforderungen auseinandersetzen. Die Art und Weise, wie sie das taten, bestand übrigens darin, dass sie mit dem gesamten Team offen darüber sprachen und sagten: „Hören Sie, es wird einige Veränderungen in der Art und Weise geben, wie ich, der derzeitige CEO und der COO, einige Dinge handhaben. Einige Dinge werden wir gemeinsam tun.“

Und der CEO war sehr offen. Er sagte: „Hören Sie, ich werde nicht für immer hier sein. Ich weiß nicht, wann ich gehe. Ich habe nicht vor, sofort zu gehen, aber um einen gesunden Übergang zu schaffen, muss ich anfangen, einige der Dinge, die ich tue, jemand anderem zu übertragen. Und im Moment wird ein Teil davon an unseren derzeitigen COO gehen, aber ich werde vielleicht auch einige von Ihnen auswählen, um einige Dinge zu übergeben, aber wir müssen auch über meinen Job nachdenken und darüber, wer ihn übernehmen wird.“ 

Die meisten Leute verstehen das, wenn man darüber spricht. Und wenn Sie bei den Dingen transparent sind, bei denen es sinnvoll ist, transparent zu sein, wird jeder es zu schätzen wissen. Und das nimmt der Sache viel von ihrem Geheimnis. Ich denke also, dass sie gut damit umgegangen sind, aber das ist ein weiterer Bereich, für den es kein Handbuch gibt.

Menschen sind im Allgemeinen nicht gut darin zu wissen, worüber sie offen sprechen sollten und worüber nicht. Und die meisten Unternehmen neigen dazu, sich eher bedeckt zu halten, was tendenziell weniger nützlich ist, als generell transparenter zu sein. Wenn Sie sich in einem ganzheitlichen Entwicklungsprozess befinden, können Sie immer darauf zurückgreifen, weil es tugendhaft ist. 

Und wenn man Menschen entwickelt, versucht man, sich auf diese Weise auf die Zukunft vorzubereiten. Und jeder kann sich entwickeln und jeder kann wachsen. Und so müssen wir alle Entscheidungen treffen, aber eine Art entwicklungsorientierter Geschmack über das Ganze hinweg hilft, sehr produktiv, optimistisch und positiv zu sein. Und die Leute haben das Gefühl, dass es eine gute Dynamik ist.

Beth Almes:

Es hat also schon ein oder zwei Jahre gedauert, bis dieser Prozess in Gang gekommen ist, denn der neue COO ist aufgestiegen und der CEO hat sich wirklich auf seine Rolle eingelassen. Und offensichtlich sind sie noch nicht bereit für diesen nächsten Wechsel in der CEO-Führung. Aber wie sieht es derzeit aus? Wie hat sich das auf die Gesamtleistung des Unternehmens ausgewirkt?

Matt Paese:

Das ist eine sehr gute Frage. Was die Leistung des Unternehmens betrifft, so geht es diesem Unternehmen außerordentlich gut, und es hat seine Leistung inmitten all dieser Ereignisse gesteigert. Übrigens wissen viele Leute, dass diese Person wahrscheinlich der nächste CEO sein wird. Niemand hat das öffentlich gesagt, aber in Analystentreffen, Vorstandssitzungen, Gesprächen mit Aktionären und Vorstellungsgesprächen taucht dieser COO immer häufiger auf und die Leute können sich das ausrechnen. 

Sie stellen sich vor, dass es das ist, woan gedacht wird. Und das wirkt tatsächlich stabilisierend. Und das Einzige, was ich sagen möchte, ist, dass der COO seinerseits sagen würde, dass seine Leistung, was er mit viel Bescheidenheit sagen würde, ich glaube, er würde sagen: „Ich habe mir den Kopf zerbrochen, als ich versucht habe, herauszufinden, wie ich eine effektive Führungskraft in einer Rolle sein kann, die unserem CEO untergeordnet ist.“ Er ist es gewohnt, ein Unternehmen zu führen.

Er hatte eine Reihe von Unternehmen. Seine Aufgaben haben sich ständig erweitert. Dies war definitiv eine Eskalation, aber er hatte das Gefühl, dass er befördert wurde, um ein wenig langsamer zu werden. Und zu beobachten, zum Beispiel, nur eine Weile zu beobachten, das fühlte sich für ihn einfach nicht richtig an. Ich beobachte nicht einfach irgendetwas. Ich erbringe Leistungen. Ich lasse Dinge geschehen. Ich will Verantwortung. 

Und das ist eine der großen Lektionen, die ich daraus gezogen habe: Keine Entwicklung findet ohne Verantwortung statt. Wenn man jemanden bittet, etwas zu beobachten, wird er sicher wissen, wie es aussieht, aber die wirkliche Entwicklung findet statt, wenn er die Verantwortung dafür tragen muss. Und das gilt auch für die Ebene der Vorgesetzten.

Und das gilt bis hin zum CEO. Und das ist eine sehr erfahrene Führungskraft, die sagt: „Warten Sie, geben Sie mir den Ball. Ich bin bereit, das zu tun. Geben Sie mir das. Ich will es tun.“ Und diese Spannung ist Teil dessen, worüber er und der CEO ziemlich regelmäßig sprechen. Die Leistung des Unternehmens ist also gut. Der COO hat das Gefühl, dass seine Leistung noch lange nicht ausreicht, um nicht nur in der Rolle des COO zu sein, sondern die Rolle des COO zu etwas zu machen, das wirklich einen Beitrag leistet und dem Unternehmen hilft.

Beth Almes:

Matt, das ist eine sehr beeindruckende Geschichte. Vielen Dank, dass Sie über all das berichten, was dieses Team geschafft hat, und über diese ganz andere Dynamik rund um Entwicklung und Nachfolge und die einzelnen Rollen, die dazu beitragen. Es geht also nicht nur um die CEO-Show. Es dreht sich alles um die anderen Leute in diesem Team. Das ist also eine großartige Geschichte. Vielen Dank, dass Sie uns heute daran haben teilhaben lassen.

Matt Paese:

Vielen Dank, Beth. Es war mir eine Freude, hier zu sein.