Ihr Leitfaden für eine effektive CEO-Leistungsbeurteilung

Letzten Sommer wurde ich von mehreren Unternehmensvorständen eingeladen, ihre bevorstehende CEO-Leistungsbeurteilung zu unterstützen. Obwohl ich seit über 20 Jahren mit CEOs und Vorständen zusammenarbeite, scheinen diese Anfragen zu eskalieren. Dies ist vielleicht eine Reaktion auf die Herausforderungen, die mit der „neuen Normalität“ nach der Pandemie verbunden sind.

Einerseits ist das nicht überraschend. Große Aufmerksamkeit wurde darauf gelegt, wie das Leistungsmanagement Unternehmen dabei helfen kann, eine Leistungskultur mit engagierten Mitarbeitern zu schaffen, die ihre Rolle, Verantwortlichkeiten und ihren Entwicklungsschwerpunkt besser verstehen. Und während sich die Ansätze weiterentwickelt haben, um mehr Effizienz und Skalierbarkeit zu erzielen, gelten Best Practices im Allgemeinen für alle Ebenen, Funktionen und Branchen auf der ganzen Welt.

Dennoch waren CEOs vielleicht die Letzten, die konsequent die Strenge und den Nutzen eines ganzheitlichen Leistungsmanagements erlebt haben. Warum? Jahrelang war eine gängige Sichtweise der Vorstände, dass ihre grundlegende Verantwortung darin bestand, „den CEO einzustellen und zu feuern“.

Allerdings erkennen zeitgenössische Vorstände, dass diese Erklärung ihre Verantwortlichkeiten vereinfacht darstellt. Dies gilt insbesondere für den zunehmenden Einfluss von Umwelt-, Sozial- und Governance-Überlegungen (ESG) auf die Unternehmensbewertung. Während traditionelle Kennzahlen rund um Umsatz, Rentabilität und Aktionärsrendite wichtige Ziele bleiben, haben sich Standards, die ESG-„Fragen“ wie Kultur, Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion, Nachfolge, ökologische Nachhaltigkeit und Stabilität in Krisen widerspiegeln, als neue Rubriken zur Beurteilung der CEO-Leistung herauskristallisiert.

Darüber hinaus erhöhen die sich beschleunigenden Veränderungen in Märkten, Wettbewerb und Technologien den Bedarf an Bewertungsansätzen, die eine kontinuierliche Kalibrierung und den Austausch zwischen CEO und Vorstand in Bezug auf strategische Absichten, Risiken und neue Chancen erleichtern. Das bedeutet nicht, dass Unternehmensvorstände Grenzen überschreiten sollten, die mit Unternehmensentscheidungen oder der Führung des Unternehmens verbunden sind. Effektive Vorstände bewegen sich jedoch in Richtung CEO-Leistungsbeurteilungen, die keine jährlichen Veranstaltungen sind. Stattdessen sind diese Bewertungen ein aktiver, fortlaufender Prozess mit mehreren Berührungspunkten und wenigen Überraschungen.

Die Auswirkungen einer effektiven CEO-Leistungsbeurteilung

Hier ist ein Beispiel dafür, wie sich eine gut durchgeführte CEO-Leistungsbeurteilung positiv auf das Verhalten des CEO und des Vorstands auswirken kann.

Randall, ein globaler Technologie-CEO, übernahm seine erste Führungsrolle vor drei Jahren von außerhalb des Unternehmens. Während der Vorstand seine anfängliche Leistung als solide einschätzte, waren alle Direktoren der Meinung, dass eine größere interne Sichtbarkeit und tiefere Beziehungen zum Vorstand seinen Einfluss verstärken würden. Dennoch umschiffte der Vorstandsvorsitzende behutsam direktes, bestimmtes Feedback aufgrund der Bindungsrisiken im Zusammenhang mit Randalls externem Ruf und seiner Vermarktbarkeit.

Dann wurde ein neuer Vorstandsvorsitzender gewählt, ein angesehener ehemaliger Vorstandsvorsitzender, der für Verantwortung und Umsetzung bekannt ist. Er beeinflusste den Vorstand und den CEO, sorgfältigere Praktiken in Bezug auf CEO-Leistungsbeurteilungen und -Nachfolge einzuführen, einschließlich rechtzeitiger, verhaltensbezogener Rückmeldungen. Dieser Vorstandsvorsitzende arbeitete bei der nächsten Überprüfung mit anderen Direktoren zusammen, um ausgewogene Beiträge zu Chancen und positiven Aspekten zu erhalten, z. B. Führung in einer kürzlichen Krise.

Randall war von der Strenge, Fairness und dem Wertgefühl, die er von der durchdachten Bewertung empfand, überrascht, schätzte sie aber. Er nahm sich das Feedback zu Herzen und konzentrierte sich mit seinem Trainer auf die Entwicklung in den identifizierten Bereichen. In seinem anschließenden Halbjahresrückblick berichteten sowohl der Vorstand als auch die internen Mitarbeiter, dass der CEO sehr gereift sei, ebenso wie der Vorstand.

CEO-Bewertung: Governance- und Prozessüberlegungen

Während die obige Geschichte nicht auf den Prozess und die Governance eingeht, die für die Durchführung einer effektiven CEO-Bewertung erforderlich sind, gibt es vier Schlüsselbereiche, die konkretisiert werden müssen, um sicherzustellen, dass Ihre Bewertung gut funktioniert.

1. Definieren Sie klare Rollenverantwortlichkeiten.

Es ist wichtig, die Rollen zu identifizieren und zu definieren, die für Ihren CEO-Bewertungsprozess unerlässlich sind, einschließlich:

• Vorstandsvorsitzender: Wer den Prozess gestaltet und leitet, sollte sich am besten nicht auf Vermutungen verlassen. Im Idealfall ist dies ein leitender Direktor oder Vorstandsvorsitzender, der als primärer „Manager“ des CEO fungiert. Diese Person orchestriert in der Regel das Engagement und den Input des Vorstands. Darüber hinaus wird der Vorstandsvorsitzende Entscheidungen über den Bewertungsansatz, die Bewertungskriterien, das Prozesstiming und die Datenintegration/-bewertung erleichtern. Der Vorstandsvorsitzende entscheidet auch, wie Feedback zu vereinbarten Strategien, Initiativen und Zielen gegeben wird. Alternativ kann ein Vorstands-Ausschuss, z. B. „Vergütung oder Unternehmensführung“, benannt werden, um die Leistungsbewertung des CEO mit einem festgelegten Verantwortlichen durchzuführen.
• Rolle des CEO: Der CEO wird eine aktive Rolle bei der Bewertung übernehmen wollen, sowohl zu Beginn des Zyklus als auch an den Berührungspunkten während des gesamten Zyklus. Dies funktioniert besonders gut, wenn eine formale Selbstbewertung in den Prozess integriert ist und ein Gefühl der Fairness und Kalibrierung vergangener und zukünftiger Erwartungen fördert. Die Selbsteinschätzung schafft auch eine Grundlage für einen kontinuierlichen Dialog über Strategie und Agilität als Reaktion auf unerwartete Veränderungen.
• Unterstützende Partner: Angesichts des zunehmenden Fokus auf Engagement bittet und erhält der CEO von heute weitaus mehr direktes Feedback von Mitarbeitern, Kunden und Investoren als in der Vergangenheit. Interne und externe soziale Medien verschärfen diese Fülle von Perspektiven auf die Leistung, Präsenz und das damit verbundene Selbstvertrauen des CEO. Manchmal kann der CHRO eingreifen, um die Datenerhebung zu unterstützen oder zumindest dem Vorstand dabei zu helfen, zeitnahe, relevante Informationsquellen zu identifizieren. Einige Vorstände übertragen die Datenerhebung und/oder Berichtserstellung einem objektiven, vertrauenswürdigen CEO-Suite-Coach. Während andere Gremien dies einem Berater zuweisen könnten, der strategisch mit der Wirksamkeit des Führungsteams, der Unternehmenskultur und/oder der Nachfolge befasst ist. Diese Person ist auch jemand, der glaubwürdige Vorstandsbeziehungen hat.

2. Bestimmen Sie den CEO-Bewertungsansatz.

Es gibt mehrere Ansätze, die Sie für Ihre CEO-Leistungsbeurteilung in Betracht ziehen sollten, darunter:

• Bewertung durch den Vorstandsvorsitzenden: Bei diesem Ansatz wird der Vorstandsvorsitzende eine klare Führung übernehmen, um Beiträge von anderen Vorstandsmitgliedern zu sammeln. Der Vorstandsvorsitzende fungiert dann als primärer Feedbackgeber.
• Ganzheitliche Vorstandsbewertung: Bei dieser Variante geben alle Vorstandsmitglieder ihr Feedback ab, und einige sind dafür zuständig, dem CEO konkrete, direkte Rückmeldungen zu geben. Die identifizierten Personen können aus einem zuständigen Vorstandsausschuss stammen oder sogar an einer direkten Beteiligung am Prozess interessiert sein. Dieser Ansatz kann auch von objektiven externen Beratern unterstützt werden.
• Board- und Senior-Executive-Team-Bewertung: Alle Vorstandsmitglieder sowie die Mitglieder des Führungsteams des CEO sind ausdrücklich eingeladen, Beiträge zu leisten. Noch umfassendere Versionen dieses Ansatzes können auch Erkenntnisse von Mitarbeitern (einschließlich Kulturumfragen), Kunden, Lieferanten und anderen enthalten. Alle Informationen werden dann in eine integrierte Bewertung übersetzt. Das Feedback wird vom Vorstandsvorsitzenden moderiert und manchmal durch bestimmte Partner ergänzt.
• CEO-Selbsteinschätzung: Der CEO bietet eine Selbsteinschätzung, um den Gesamtprozess sowie den zukünftigen Dialog zu leiten oder zu erweitern.

3. Wählen Sie Bewertungsmethoden und Ergebnisse.

Was ist Ihre Bewertungsmethode? Und wie werden die Ergebnisse geliefert? Hier sind drei Ansätze, die Sie in Betracht ziehen sollten:

• Befragungsbasiert: Interessengruppen werden entweder vom leitenden Direktor oder einem neutralen Drittanbieter-Beratungspartner befragt.
• Umfragebasiert: Die Stakeholder füllen eine Online-Umfrage als primäre Bewertung aus.
• Kombiniertes Interview und Umfrage: Dieser Ansatz verwendet sowohl Interviews als auch Umfragen und integriert die Ergebnisse in ein Gesamtbewertungsprofil.

Die oben genannten Ansätze sind diejenigen, die von Vorständen am häufigsten bevorzugt werden. Während Hybride üblich sind, nutzen die aussagekräftigsten Bewertungen Interviews, einschließlich Beispielen und Folgefragen für die meisten/alle Vorstandsmitglieder.

Alle Ansätze ergeben einen zusammenfassenden Gesamtbericht mit Bewertungen anhand vorab festgelegter Kriterien und einer reichhaltigen Erzählung, die als Ausgangspunkt für Nachbesprechungssitzungen mit dem Vorstandsvorsitzenden und dem CEO dient, um die Ergebnisse zu verstehen und zu diskutieren. Unterstützende Ergebnisse können auch in Form von Scorecards oder Dashboards erfolgen. Manchmal kann ein zweiter Bericht mit spezifischen Kommentaren des Boards eine breitere Perspektive bieten.

Einige Vorstände bevorzugen eine vollständige Nachbesprechung mit dem breiteren Gremium. In diesen Fällen sind für eine offene, produktive Nachbesprechung ein starker Moderator sowie die Ausrichtung auf klare Ziele und Vorgaben wichtig.

4. Bestimmen Sie die Leistungskriterien für den CEO.  

Idealerweise sollten die Leistungskriterien für CEOs mehrere Ebenen berücksichtigen.

Die wichtigsten Ergebnisbereiche für die CEO-Leistungsbeurteilung umfassen im Allgemeinen Strategie, Ausführung, Finanzen, Kultur, Talente und Beziehungen. Für einige CEOs kann der Vorstand zusätzliche Bereiche wie Vorstandspartnerschaften, Nachhaltigkeit/ESG oder Innovation betonen. Und diese können durch den organisatorischen Kontext (z. B. Turnaround) oder frühere CEO-Beobachtungen gesteuert werden, die einen Fokus rechtfertigen.

Ziele sollten ergebnisorientiert beschrieben werden. Die Ziele sollten auch konkrete Kennzahlen und Ergebnisse enthalten, die für die Erreichung der strategischen Prioritäten und des allgemeinen operativen Plans wichtig sind. Sie werden durch den Geschäftskontext der Branche (z. B. Gesundheitswesen, Technologiedienstleistungen, Fertigung) und den organisatorischen Reifegrad geprägt.

Beispiele für die wichtigsten Ergebnisbereiche und Ziele sind in der Tabelle aufgeführt.

Kompetenzen und/oder persönliche Eigenschaften konzentrieren sich auf die Erwartungen des Vorstands darüber , wie der CEO führt und sich verhält. Mutiges Führen, Risikobereitschaft und Problemlösung, Kommunikation, Aufbau von Beziehungen zur Gemeinschaft, Führung des leitenden Teams und Ethik sind exemplarische Beispiele aus jüngsten Beurteilungen. Sie sorgen auch für eine ausgewogene Diskussion über die Führung von Unternehmen und Mitarbeitern.

Kompetenzen sollten auf CEO-Ebene definiert werden, mit einer leicht zu kalibrierenden Bewertungsskala und einer unterstützenden Erzählung mit Verhaltensbeispielen, erkanntem Wachstum und laufenden Chancen. Rückmeldungen in dieser Kategorie sollten übereinstimmende Perspektiven quer durch alle Bewerter widerspiegeln, z. B. der Vorstand, das Führungsteam, Partner, Kunden usw. Sie sollten auch mit unterstützender Erzählung und Verhaltensbeispielen aufgebaut sein.

Zusätzlich informiert ein separater Abschnitt über Kompetenzen/persönliche Eigenschaften über wichtiges Verhalten und qualitative Rückmeldungen, die leicht mit positiven Aspekten und Möglichkeiten in den Hauptergebnissen und Zielen in Verbindung gebracht werden sollten.

Wegweiser für die Durchführung von CEO-Leistungsbeurteilungen

Im Allgemeinen sind die meisten Best Practices, die mit dem Mitarbeiter-Leistungsmanagement verbunden sind, auch für die Bewertung des CEO relevant.

1. Gewährleistung eines klaren und gemeinsamen Verständnisses der Leistungskriterien.

Die CEO-Rolle ist sicherlich einzigartig für alle anderen in ihrem Unternehmen und herausfordernder denn je. Der Chief Executive ist die Pfeilspitze bei der Festlegung von Visionen, Betriebsannahmen und schwierigen Entscheidungen im Kontext volatiler Volkswirtschaften, Märkte und sich ändernder Käuferverhalten. Investoren, Kunden und Mitarbeiter sehen sie als das Gesicht des Unternehmens. Daher sind Sichtbarkeit und die Fähigkeit, andere zu inspirieren, an die Zukunft zu glauben, Veränderungen zu bewältigen und Leistung zu erbringen, von entscheidender Bedeutung.

In diesem komplizierten Kontext muss die Entwicklung eines Bewertungsrahmens für die Beurteilung der Leistung des CEOs auf dem richtigen Niveau bleiben. Am wichtigsten ist, dass sich der Vorstand auf die Gesamtleistung, Strategie, geschäftliche und kulturelle Führung konzentriert und nicht auf präzise Ausführungsdetails. Und während intelligente Ziele mit klaren Erfolgsmetriken wichtig sind, müssen sich Bewertungen, Datenintegration und Feedback auf das „Was“ konzentrieren, das erwartet wird. Aber sie müssen sich auch auf das „Wie“ konzentrieren, wenn es darum geht, den Erfolg durch organisatorische Mitarbeiter und Partner zu mobilisieren.

2. Richten Sie den CEO-Leistungsbeurteilungszyklus auf das Geschäftsjahr des Unternehmens aus.

Zu Beginn des Jahres sollte der Vorstand klare Erwartungen festlegen, die sich an der gemeinsam vereinbarten strategischen Agenda orientieren. Der CEO kann mit seinem Vorstandsvorsitzenden und dem CHRO zusammenarbeiten, um dies in spezifische CEO-Ziele umzusetzen, und dann angemessene gemeinsame und individuelle Verantwortlichkeiten an das Führungsteam, Einzelpersonen und Einheiten übertragen.

3. Machen Sie es zu einem Prozess und nicht zu einem Ereignis.

Die Vorstände werden eine hochrangige, kontinuierliche Überprüfung des CEO und einen Dialog über Verpflichtungen und Leitindikatoren im Zusammenhang mit Strategie, Ausführung und Kultur orchestrieren wollen. Durch einen fortwährenden „Partnerschafts“-Ansatz sollten diese Austausche auf einem hohen Niveau bleiben und sich hauptsächlich auf unvorhergesehene Veränderungen, Risiken und neue Möglichkeiten (z. B. Fusionen und Übernahmen) konzentrieren. Eine Version davon könnte in Form einer formellen Überprüfung des Dashboards zur Jahresmitte erfolgen, die durch informelle Berührungspunkte mit dem Vorstandsvorsitzenden oder gezielten Ausschussleitern ergänzt wird.

4. Bieten Sie ausgewogenes Feedback zu nachgewiesenen Stärken, Leistungen und Lücken.

CEOs möchten, wie alle anderen auch, für wichtige Beiträge anerkannt werden, z. B. für die Bewältigung einer Krise, erfolgreiche große Übernahmen oder die Neupositionierung der Unternehmensmarke. Sie profitieren auch von differenzierten Bewertungen, Verhaltensbeispielen und Erzählungen, die sowohl Stärken als auch anhaltende Chancen darstellen.

Designierte Feedbackgeber müssen auch gute Zuhörer sein, die Respekt und Empathie zeigen. Das ist wichtig, da der CEO möglicherweise gegenseitiges Feedback vom Vorstand anfordert oder um Hilfe bei der Überwindung von Hindernissen und Herausforderungen bittet.

5. Antizipieren Sie die Reaktion des CEO auf möglicherweise sensible Themen und planen Sie die Kommunikation entsprechend.

In den meisten Leistungsbeurteilungen gibt es Themen, die Frustration, Abwehrhaltung oder andere emotionale Reaktionen auslösen. Zum Beispiel waren mehrere CEOs, mit denen ich in letzter Zeit zusammengearbeitet habe, sehr sensibel gegenüber Vergütungsmodellen, sowohl in Bezug auf das Versprechen (oder die Einschränkungen) des Vermögensaufbaus für sich selbst als auch für andere.

Ein weiteres häufiges Beispiel kann die Überprüfung des Engagements und der Energie des CEO für den Aufbau von Kundenbeziehungen und -zugang auf der C-Ebene sein. Vorstände wünschen sich möglicherweise auch ein tieferes Maß an Engagement in der Organisation, als es ihr CEO für angemessen hält.

Und um das Offensichtliche zu sagen: Erfahrene Geschäftsführer sind an beträchtliches positives Feedback von anderen gewöhnt. Sie können reaktives Verhalten oder Reaktionen auf offenes Feedback oder Bewertungen zeigen, mit denen sie nicht einverstanden sind. Natürlich bleibt es wichtig, direkte und genaue Botschaften zu übermitteln, aber so verpackt, dass sie auch gehört werden. Ein Executive Coach, falls der CEO einen hat, kann dem Vorstandsvorsitzenden helfen, sensibles Feedback zu positionieren.

6. Stellen Sie sicher, dass das Feedback und der Dialog mit dem CEO die Prioritäten für den nächsten Leistungszyklus prägen.

Beurteilungseinblicke und Feedback sollten die zukünftigen Ziele sowohl für das Unternehmen als auch für den CEO sowie die persönliche Entwicklung vorantreiben. Dies kann dazu führen, dass neue Prioritäten initiiert oder hervorgehoben werden, z. B. Qualitätsfokus, Effektivität des Führungsteams, strategische Kundenbeziehungen und andere. Falls der CEO einen Executive Coach engagiert hat, ist dies auch ein idealer Zeitpunkt für eine Abstimmung vor und nach dem Feedback- und Entwicklungsgespräch.

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Als leidenschaftliche Beraterin von CEOs, Vorständen und Führungsteams fordert Audrey Smith sie heraus, anders zu denken und zu handeln, wenn es darum geht, wie sie sich als Führungskräfte in der heutigen Welt präsentieren. Wenn sie nicht mit den Kunden von DDI beschäftigt ist, macht Audrey gerne Wanderungen und lernt das Leben noch einmal durch die Augen ihrer neugierigen und wunderschönen Enkelkinder kennen.