Wie wir es geschafft haben: Wie man Assessment nutzt, um die Entwicklung voranzutreiben

In diesem "How We Did It "-Video erzählt Patrick Connell, Consulting Manager, wie DDI mit einem globalen Kunden zusammengearbeitet und ihm beigebracht hat, wie man Assessments einsetzt, um die Entwicklung voranzutreiben.

Der Kunde verfügte bereits über eine unternehmensweite Bewertungsstrategie für seine Auswahlprozesse, die auf sein unternehmensweites Kompetenzmodell zurückgeführt wurde. Sie fragten sich jedoch, ob einige der Bewertungen, die auf der Auswahlseite verwendet werden, auch während der Entwicklung genutzt werden könnten, insbesondere für die Führungskräfte der mittleren Ebene.

Erfahren Sie, wie dieser Kunde mit DDI zusammengearbeitet hat, um Assessments in seine Strategie zur Entwicklung von Führungskräften auf mittlerer Ebene zu integrieren, und wo im Entwicklungsprozess Assessments eingesetzt wurden (nicht dort, wo Sie vielleicht denken!).

Erfahren Sie mehr über die kompetenzbasierten Leadership-Assessments von DDI.

Abschrift:

Beth Almes:                        

Hallo zusammen und willkommen zurück zu unserer Serie "Wie wir es geschafft haben". Heute wird Patrick Connell über eines der Hauptprobleme sprechen, mit denen so viele Unternehmen konfrontiert sind, dass sie vielleicht Bewertungen oder Entwicklungen durchführen, aber sie wollen diese beiden Dinge wirklich zusammenbringen, um noch erfolgreicher zu sein und ihre Ergebnisse zu beschleunigen. Patrick, herzlich willkommen. Ich bin so aufgeregt, von dieser Geschichte zu hören.

Patrick Connell:                 

Danke, Beth. Ja, es ist eine aufregende Frage, denn wie Sie schon sagten, ist es immer großartig, wenn man eine Vielzahl von Anwendungen haben kann, die wirklich miteinander kommunizieren, und wir sehen, dass dies der Punkt ist, an dem die Kunden insgesamt die größte Wirkung sehen.                                         

Diese Organisation hatte eine Menge wirklich guter Arbeit geleistet, indem sie ein unternehmensweites Kompetenzmodell zusammengestellt und dafür gesorgt hatte, dass dieses in der Organisation verankert war. Wir halfen ihnen auch bei der Entwicklung eines unternehmensweiten Bewertungsansatzes, der auf dieses Modell zurückgeführt wurde, und zwar speziell auf der mittleren und höheren Ebene des Unternehmens. 

Aber es gab auch einen separaten Entwicklungszweig und es gab den Wunsch zu sagen: "Wie können wir vielleicht einige dieser Bewertungen nutzen, die auf der Auswahlseite eingeführt wurden?" Gibt es eine Möglichkeit, dies auf der Entwicklungsseite zu nutzen? Und absolut, das ist der Fall und das ist das ultimative Ziel, wenn das möglich ist.

Es gab ein paar Programme, bei denen sie den größten Bedarf sahen. Einer davon war das Entwicklungsprogramm für Führungskräfte der mittleren Ebene. Sie wollten wirklich eine Bewertung, die der Erfahrung ein wenig mehr Biss verleiht, in Ermangelung besserer Worte. 

Sie hatten also einige Bewertungen in das erste Ende dieses Entwicklungsprogramms aufgenommen, das eigentlich eine Lernreise war, die sich über einen Zeitraum von drei bis vier Monaten erstreckte. Und so kamen die Teilnehmer in diese Erfahrung und erhielten einen Einblick in ihre Persönlichkeit und ihr Verhalten durch 360 Daten, aber sie wollten etwas an das Ende des Programms setzen, um die allgemeine Bereitschaft zu bewerten.

Wir waren in der Lage, durch Diskussionen darüber zu sprechen, was die Verhaltensweisen und Kompetenzen sind, die in diesem Programm wirklich gestärkt werden, und dann diese Bewertung so zu konfigurieren, dass sie wirklich auf diese Kompetenzen abzielt. Es ist eine ähnliche Erfahrung, es ist am Ende des Programms, das eher eine Art Schlussstein-Bewertung ist, wenn man so will, und es ist eine Möglichkeit, die Bereitschaft anhand der Kompetenzen zu bewerten, die im Rahmen des Entwicklungsprogramms anvisiert werden. 

Es war ein schöner Aufzug. Es wertet das Programm auch in gewisser Weise auf, indem es den Teilnehmern etwas gibt, um die Erfahrung wirklich abzurunden, und einige gute Daten, die sie aus diesem Programm erhalten werden, so dass sie, sobald sie Feedback haben, mit ihrem Vorgesetzten daran arbeiten können, wie sie das vom Entwicklungsstandpunkt aus weiter vorantreiben können.

Beth Almes:                        

Das ist ein wirklich interessanter Ansatz, um es an das Ende des Programms zu stellen. Ich weiß nicht, ob ich das schon so oft gehört habe. Viele Leute denken am Anfang darüber nach oder nehmen an einer Bewertung teil, wenn sie die neue Rolle bekommen, aber es hat nichts mit der Entwicklung zu tun. 

Das ist eine großartige Möglichkeit, Bewertung und Entwicklung wirklich zu bündeln und ganz am Ende zu platzieren. Erzählen Sie mir ein bisschen, Sie haben erwähnt, dass es sich um eine simulationsbasierte Bewertung handelt. Ich bin neugierig, weil es so viele Assessments gibt, aus denen man wählen kann, egal ob es sich um Persönlichkeitstests oder kürzere Führungstests handelt, die alle automatisiert sind. Was hat sie dazu bewogen, sich für einen simulationsbasierten Ansatz zu entscheiden?

Patrick Connell:                 

Nun, einer war es, und diese Bewertung ist unser Leader3 Ready^® Executive Assessment. Sie haben nur ein gutes Feedback über die Tiefe der Einsichten erhalten, die sich daraus auf der Auswahlseite ergeben. Daher schätzten sie den ganzheitlichen Ansatz, sowohl die Persönlichkeit, die Motivation, die Erfahrung als auch das Verhalten zu betrachten. Das ist das Schöne an einer ganzheitlichen Bewertung wie L3. Sie wollten etwas, das im Rahmen des Programms auch mehr ganzheitliche Tiefe bietet. 

Es gab auch in den 360 Umfragedaten eine Menge wirklich gutes Feedback zu den Erkenntnissen, die sich aus den Persönlichkeitsinventaren im Vorfeld ergaben. Aber sie wollten wirklich einen objektiven Datenpunkt als Teil dieses Programms. Und wie wir wissen, sind 360er extrem aufschlussreich, aber sie sind eher subjektiver Natur. 

Das war also der ursprüngliche, denke ich, Nordstern, weil wir etwas mit etwas objektiveren Datentypen in die Simulation einbauen wollten, weil wir uns das tatsächliche Verhalten ansehen. Und so passte es wirklich gut zu diesem Bedürfnis.

Beth Almes:                        

Die Leute hatten also mehr Vertrauen in die Ergebnisse, weil sie objektiv waren, nicht nur das, was Ihr Kollege über Sie beobachtete, sondern sie hatten wirklich das Gefühl, eine wirklich faire Chance zu haben.

Patrick Connell:                 

Du hast es. Und wir sind in der Lage, ihre Leistung im Vergleich zu Benchmarks zu zeigen, was auch dieser Kunde sehr geschätzt hat. Das war also wiederum ein zusätzlicher Vorteil der Verwendung einer eher simulationsbasierten Bewertung.

Beth Almes:                        

Wie waren die Reaktionen und Ergebnisse, als Sie diese Bewertung mit dem Entwicklungsprogramm kombinierten?

Patrick Connell:                 

Wir stehen noch am Anfang, also haben wir schon damit begonnen, aber bisher war es sehr positiv. Die Teilnehmer selbst haben positive Rückmeldungen darüber gegeben, dass dies Teil des Programms ist. Unsere Kunden waren sehr begeistert davon, dass die nächste Stufe das Programm so weiterentwickelt hat, dass sie mehr Einblicke erhalten und darüber nachdenken: "Okay, wie nehmen wir diese Daten und verwenden sie vielleicht an anderen Orten?" 

Dies ist nicht nur ein guter Datenpunkt für die Nachfolge sowie für den weiteren Aufbau ihrer Führungskraft. Das ist der Punkt, an dem die Gespräche jetzt beginnen, wie sie weiterhin das Beste aus diesen Daten machen können.

Beth Almes:                        

Das ist eine fantastische Geschichte. Ich denke, es ist eines, das für so viele Unternehmen schwierig ist, wirklich gut abzuschneiden. Daher war es fantastisch, von einem Kunden zu hören, der in der Lage war, die Integration von Daten wirklich zu beherrschen, um einen leistungsfähigeren Entwicklungsprozess zu gestalten. Danke, dass du das mit uns geteilt hast, Patrick.

Patrick Connell:                 

Sicher. Es ist mir ein Vergnügen, Beth.