Wie wir es geschafft haben: Wir engagieren Führungskräfte für eine Sicherheitskultur

In diesem Video  erzählen Katy Freeman und Sara Moorhouse, zwei Beraterinnen der DDI-Niederlassung Europa, wie sie gemeinsam mit einem Kunden aus dem verarbeitenden Gewerbe ein maßgeschneidertes Schulungsprogramm für Führungskräfte der unteren Ebene entwickelt haben, das sich auf die Förderung einer Sicherheitskultur konzentriert.

Erfahren Sie, wie dieses Unternehmen Inhalte aus der DDI-Subscription für die Führungskräfteentwicklung nutzte, um eine hybride Lernerfahrung zu schaffen, die auf bestimmte Fähigkeiten zugeschnitten war, die ihre Führungskräfte an vorderster Front benötigten, um bessere Sicherheitsergebnisse zu erzielen. Erfahren Sie außerdem, wie diese geografisch verstreuten Führungskräfte dennoch in der Lage waren, vollständig virtuell miteinander zu lernen und sich zu vernetzen. 

Erfahren Sie mehr über die DDI-Subscriptions für die Führungskräfteentwicklung. 

Abschrift:

Beth Almes:                        

Hallo und herzlich willkommen zu „Wie wir es geschafft haben“, wo wir über die unglaubliche Arbeit sprechen, die wir an der Seite unserer Kunden leisten konnten, und über die Ergebnisse, die sie zu sehen beginnen. Heute habe ich Sara Moorhouse und Katy Freeman bei mir, und wir werden über ein großartiges Produktionsunternehmen sprechen, das in der Lage war, eine Kultur der Sicherheit und des Engagements zu fördern, indem es seinen Führungsansatz verbessert hat, Sara und Katy, willkommen bei „Wie wir es geschafft haben“.

Sara Moorhaus:             

Vielen Dank für die Einladung.

Katy Freeman:                  

Hallo Beth, vielen Dank für die Einladung.

Beth Almes:                        

Erzählen Sie mir ein wenig über die geschäftliche Herausforderung, mit der dieses Unternehmen konfrontiert war, und warum sie einen neuen Ansatz für das Training ihrer Führungskräfte verfolgen wollten.

Katy Freeman:                  

Ich denke, dies war eine einzigartige Gelegenheit für uns, mit dieser Organisation zusammenzuarbeiten. Wir waren dankbar, dass wir mit einem neu gegründeten Team für die Entwicklung von Führungskräften in Europa zusammenarbeiten konnten. Und man konnte ganz deutlich sehen, dass diese Gruppe von Fachleuten, mit denen wir zusammengearbeitet haben, sehr leidenschaftlich daran interessiert war, die ersten Schritte in ihrer neuen Rolle im Lern- und Entwicklungsbereich zu machen. Und sie wollten in ihren ersten 90 Tagen wirklich etwas bewirken, indem sie begannen, mehr von diesem geplanten Ansatz zur Entwicklung von Führungsfähigkeiten zu entwickeln, etwas, das diese Organisation noch nie zuvor hatte. 

Sie bestehen aus einer Reihe verschiedener Organisationen, die durch viele Übernahmen erworben wurden, so dass sie einen ziemlich verstreuten Ansatz hatten, wenn es um die Entwicklung von Führungskräften ging, etwas, das sie als inkonsistent bemerkten und daher nicht wirklich diese Art von gemeinsamer Führungssprache entwickelten.

Die Gruppe von Fachleuten, mit denen wir zusammenarbeiteten, wollte also wirklich etwas bewirken, indem sie diesen bewussteren Ansatz für die Entwicklung von Führungskräften entwickelte. Und wenn ich darf, ich meine, eines der ersten Gespräche, an die ich mich erinnere, die Sara und ich mit unseren Stakeholdern mit der Organisation geführt haben, war, dass sie sagten, dass sie stark in ... Sie legen großen Wert auf die Steigerung der Geschäftsergebnisse, aber sie investieren nicht so stark in die Entwicklung ihrer Führungskräfte, und ihre Führungskräfte sitzen wirklich im Herzen ihres Unternehmens. 

Man konnte also wirklich sehen, dass sie ihre Investitionen in Bezug auf Führungsqualitäten wirklich erhöhen wollten, um den Investitionen zu entsprechen, die sie in die Geschäftsergebnisse tätigten.

Beth Almes:                        

Welche Lösung haben wir also verwendet, um mit ihnen zusammenzuarbeiten, und wie hat sie funktioniert, als sie begannen, die Teile zusammenzusetzen?

Sara Moorhaus:             

Ich denke, es gab ein paar verschiedene Lösungen, die wir hier für diesen speziellen Kunden implementiert haben. Ich denke, das erste, was zu erwähnen wäre, wäre der Lizenzansatz. Dieser spezielle Kunde hat sich also für eine mehrjährige Lizenz entschieden, mit der er Zugang zu unseren Inhalten erhält, und wir haben zunächst seine Moderatoren aufgestockt, damit sie die DDI-Inhalte vermitteln können. Im Laufe der Jahre und über die verschiedenen Regionen hinweg können sie diese dann in verschiedenen Sprachen und Ländern ausrollen und wirklich Leute haben, die in die Organisation eingebettet sind, die ihren Kontext und ihre Mitarbeiter verstehen und ihnen sehr nahe sind, um die Trainings auszurollen und durchzuführen. 

Das ist also eine interessante Sache, die es zu erwähnen gilt. Das war für Katy und mich eine wirklich großartige Erfahrung, eng zusammenzuarbeiten, um die Herausforderungen des Unternehmens zu verstehen und die Entwicklung so zu gestalten und anzupassen, dass sie genau auf den Kontext und die Situation des Unternehmens zugeschnitten ist, um sicherzustellen, dass das Lernen für die Lernenden wirklich relevant ist.

Beth Almes:                        

Sagen Sie mir also, wie viel davon während dieser Lernreise wirklich im persönlichen Klassenzimmer im Vergleich zum virtuellen Klassenzimmer oder digitalem Lernen stattfand, wie hat sich diese Mischung für sie ausgewirkt?

Sara Moorhaus:             

Das gesamte Programm hat also im letzten Jahr stattgefunden und wir haben es unter den aktuellen Umständen komplett virtuell durchgeführt, sie würden in Zukunft gerne persönliche Kurse haben, wenn es verfügbar ist und die Teilnehmer möglicherweise an andere Orte reisen können, suchen sie vielleicht nach einer Mischung aus Online- und Präsenzunterricht. 

Ich denke, ein großer Vorteil, wenn man dieses Jahr fast gezwungen ist, es virtuell abzuhalten, ist einfach das Networking. In unserer Pilotgruppe hatten wir also tatsächlich einige Teilnehmer, die sich wahrscheinlich noch nie zuvor über den Weg gelaufen waren. Und wie Katy bereits erwähnt hat, war das Unternehmen vielleicht ein wenig fragmentiert und isoliert und verschiedene Regionen waren vielleicht nicht so eng mit anderen verbunden. 

Ich denke daher, dass diese Lernreise nicht nur in Bezug auf die Führungsqualitäten, auf die sie sich konzentrierten, sehr wirkungsvoll war, sondern auch eine großartige Gelegenheit zum Networking bot, um Menschen zu treffen, die vielleicht ähnliche Rollen innehaben und vor ähnlichen Herausforderungen stehen wie sie selbst, und um die Möglichkeit zu haben, zu diskutieren und voneinander zu lernen und sich auszutauschen. Ich denke, ein Feedback, das wir von den Teilnehmern gehört haben, ist, dass es eine großartige Gelegenheit war, sich in einer ähnlichen Umgebung zu treffen und zu lernen.

Beth Almes:                        

Sie bringen also Menschen zusammen und beginnen, diese Kultur unter den Führungskräften aufzubauen und sie miteinander zu verbinden. Auf welche Art von Fähigkeiten konzentrierten sie sich insbesondere, als sie dieses Engagement und diese Sicherheitskultur vorantreiben wollten? Worauf haben sie ihren Fokus gelegt?

Sara Moorhaus:             

Richtig, da es sich um ein Frontline-Manager-Programm handelt, haben wir viele unserer neuen Lernerfahrungsmodule verwendet, so dass einige der grundlegenden Module wie Kommunikation, Coaching und Delegation als Grundlage für unser Frontline-Manager-Programm dienten. Darauf haben wir dann aufgebaut und einige andere Fähigkeiten eingebaut. Und wie Sie gerade erwähnt haben, war die Sicherheit offensichtlich ein großer Schwerpunkt des Programms. Wir haben also durchgehend Elemente der Sicherheit verwoben, und wir haben uns nicht nur auf die physische, sondern auch auf die psychologische Sicherheit konzentriert, und so kamen auch Themen wie Vertrauen, Mut und Resilienz zur Sprache. 

Und ich denke, eine Botschaft, die wir vom Sicherheitsdirektor erhalten haben, war, dass Menschen und Führungskräfte vor allem Vorbilder sein und mit gutem Beispiel vorangehen müssen, aber auch den Mut haben müssen, herausfordernde Gespräche zu führen, denn es ist nicht immer einfach, über Sicherheit zu sprechen. Das war also ein weiteres wirklich großartiges Thema, das wir behandelt haben. Und ich denke, sowohl bei der physischen als auch bei der psychischen Sicherheit war eine wichtige Fähigkeit, auf die wir uns konzentrieren wollten, die Fähigkeit, anderen Empathie und Unterstützung zu zeigen. Und offensichtlich sind diese beiden zwei unserer Schlüsselprinzipien, die während des gesamten Programms immer wieder auftauchten.

Beth Almes:                        

Diese Fähigkeiten, die Führungskräfte zeigen, wenn sie beginnen, diese neue kohärente Kultur zu schaffen, die offener und einfühlsamer ist, so dass sie wirklich großartige Gespräche über Dinge wie Sicherheit führen können, klingt für viele Leute nach einem großen Mentalitätswandel. 

Wie siehst du, wie es sich entwickelt? Und welches Feedback bekommst du, obwohl sich dieses Programm, soweit ich weiß, noch in einem frühen Stadium befindet, was sind einige dieser Leckerbissen, die du von den Leuten zurückbekommst?

Katy Freeman:                  

Ich denke, einige der Dinge, die wir von der Organisation zu hören bekommen, und insbesondere in Bezug auf diesen Mentalitätswandel, besteht darin, die Führungskräfte dazu zu bringen, den Zusammenhang zwischen Sicherheit und Führung wirklich zu verstehen. Offensichtlich hat man früher sehr viel in die technische Umsetzung von Sicherheitsvorschriften investiert, in die Aufstellung von lebensrettenden Regeln und in alle Schritte, die man zur Schaffung eines sicheren Arbeitsumfelds unternehmen muss, denn schließlich ist es die Aufgabe dieses Unternehmens, dafür zu sorgen, dass jeder am Ende eines jeden Arbeitstages sicher nach Hause geht.

Ich glaube, was wir zu hören bekamen und was die Führungskräfte vor allem im Rahmen ihres Sicherheitsmoduls untersuchten, ist die Frage, was ich im zwischenmenschlichen Bereich tun kann, wie ich mit meinem Team interagiere, um ein sicheres Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie ihre Probleme ansprechen können und dass ihre Vorgesetzten sich ihre Sorgen anhören und Maßnahmen ergreifen werden. 

Ich denke, es hört sich so an, als würde es den Führungskräften die Augen öffnen, wenn es darum geht, dass sie ein großartiger Sicherheitsführer sein können. Und es geht nicht nur darum, ein Verständnis dafür zu haben, was ich aus der Sicherheitsperspektive denke, sondern auch, wie wir besser darin sein können, bessere Sicherheitsergebnisse zu erzielen.

Beth Almes:                        

Ja, das finde ich super. Es ist also Teil ihrer Kultur, dass sie beginnen, diese Schritte in Richtung einer Mentalität und eines Wandels zu unternehmen, in der die Menschen über Sicherheit sprechen, ihre Probleme ansprechen und so viele Probleme und Unfälle verhindern können, bevor sie überhaupt passieren. 

Vielen Dank, dass Sie diese großartige Geschichte mit uns geteilt haben. Und ich kann es kaum erwarten, mehr darüber zu erfahren, wie sie auf diesem Weg zu Sicherheit und besserem Engagement weiter voranschreiten. Danke, Katy und Sara.

Sara Moorhaus:             

Danke Beth.

Katy Freeman:                  

Danke Beth.