Führungskräfteentwicklung in gemischten Gruppen und in Form von selbstgesteuertem Lernen

Tappen Sie nicht in die Fallen der selbstgesteuerten Führungskräfteentwicklung

Es gab einmal eine Zeit, da war die Gruppenentwicklung de facto die Methode des Lernens. Aber mit volleren Terminkalendern und steigender Arbeitsbelastung schien es plötzlich eine bessere Idee zu sein, die Mitarbeiter mit selbstgesteuerter Führungskräfteentwicklung in ihrem eigenen Tempo gehen zu lassen.

Es gibt einige gute Gründe, sich für eine selbstgesteuerte Führungskräfteentwicklung zu entscheiden. Es ist einfach zu implementieren. Die Leute können es tun, wenn es ihnen passt. Und sie können genau den Themen nachgehen, die sie wertvoll finden.

Aber die Führungskräfteentwicklung allein in die Hände der Lernenden zu legen, birgt auch große Risiken.

In diesem Abschnitt werden wir untersuchen, wie man selbstgesteuerte Führungskräfteentwicklung effektiv einsetzt und einige der häufigsten Fallen aufzeigen, in die Unternehmen bei der Anwendung dieses Ansatzes tappen. Außerdem verraten wir Ihnen, warum es immer noch am besten ist, gruppenbasierte Entwicklung in Teilen Ihrer Leadership-Programme einzusetzen.

Was ist selbstgesteuertes Lernen?

Beginnen wir mit einer Definition. Wie es sich anhört, findet selbstgesteuertes Lernen statt, wenn ein Individuum die Verantwortung für sein eigenes Lernen übernimmt. Sie entscheiden, was sie lernen müssen, setzen sich ihre eigenen Lernziele und wählen aus, welche Lernressourcen und -strategien für sie am besten geeignet sind. Sie erstellen vor allem ihren Lernplan und übernehmen die Verantwortung für dessen Durchführung.

Sie können wahrscheinlich schon die Gefahr sehen: Die Leute werden es vielleicht nicht tun. Das ist das Problem Nummer eins bei der selbstgesteuerten Führungskräfteentwicklung. Auch hochmotivierte Lernende haben viel zu tun. Und es kann für sie schwierig sein, sich Zeit für die Entwicklung zu nehmen, wenn sie bereits eine erdrückende To-Do-Liste haben.

Bei den meisten Unternehmen sind die Reaktionen auf selbstgesteuertes Lernen gemischt. In unserem Global Leadership Forecast 2021 gaben etwa 24 % der Lernenden an, dass sie sich mehr Zugang zu selbstgesteuertem Lernen durch Online-Lernbibliotheken wünschen. 39 % der Befragten gaben an, dass sie sich eine formellere Schulung wie einen Workshop wünschen.

Ist es also möglich, selbstgesteuerte Führungskräfteentwicklung effektiv einzusetzen? Ja, aber mit einigen Einschränkungen.

Wie man eine erfolgreiche selbstgesteuerte Führungskräfteentwicklung umsetzt

Die Art und Weise, wie das Unternehmen die Lernenden in einem selbstgesteuerten Führungskräfteentwicklungsprogramm einrichtet und unterstützt, hat einen großen Einfluss. Hier sind sechs Schlüsselfaktoren, die den Erfolg beeinflussen:

1. Es gibt eine durchdachte Kommunikationsstrategie über den Wert einer selbstgesteuerten Führungskräfteentwicklung und darüber, wie Lernwerkzeuge am besten eingesetzt werden können.
2. Interne Führungskräfte sponsern selbstgesteuerte Lernbemühungen und werden zu Befürwortern dieses Ansatzes. Sie ermutigen und würdigen Führungskräfte, die ihre Entwicklung selbst in die Hand nehmen. Führungskräfte können auch die Verantwortung für die Entwicklung erhöhen, indem sie den Fortschritt in verschiedenen Phasen überprüfen.
3. Das Lernen findet nicht isoliert statt und wird nicht „über die Wand geworfen". Führungskräfte erhalten Leitfäden, welche Kurse oder Module für sie am wirkungsvollsten sind, basierend auf ihrer Führungsebene und den Führungsherausforderungen, mit denen sie konfrontiert sind.
4. Selbstgesteuert muss nicht selbstbestimmt sein. Sie können die Lernerfahrung personalisieren, indem Sie verschiedene Arten von Assessments und Tools zur Selbsterkenntnis integrieren. Wenn keine Assessment-Optionen verfügbar sind, können Unternehmen Führungskräfte dennoch durch Aktivitäten führen, die auf ihren spezifischen Lernbedürfnissen und -prioritäten basieren.
5. Auch wenn das Lernen selbstgesteuert erfolgt, können Sie Führungskräften dennoch die Möglichkeit bieten, sich mit Gleichgesinnten zu vernetzen. Führungskräfte sollten in der Lage sein, zu teilen, was sie lernen, wie sie es anwenden und wie sie es nutzen, um Herausforderungen zu meistern.
6. Die Führungskraft macht deutlich, wie das selbstgesteuerte Lernen mit dem individuellen Entwicklungsplan der Führungskraft zusammenhängt.

Was kann dazu führen, dass selbstgesteuertes Lernen scheitert?

Während selbstgesteuertes Lernen ein wertvoller Teil Ihres Ansatzes zur Führungskräfteentwicklung sein kann, gibt es einige Situationen, in denen es zu kurz greifen kann. Selbstgesteuertes Lernen wird für die Führungskraft wahrscheinlich schlecht laufen, wenn:

• Eine riesige Online-Bibliothek ist verfügbar, aber es gibt keine Anleitung, wie man sie benutzt. Die Personalabteilung sagt: „Bitte schön! Viel Glück."
• Die Lernenden wissen nicht, warum und wie sie von der Lernerfahrung profitieren werden.
• Die Lernenden haben keine Anreize, das Lernen abzuschließen.
• Lernen verstärkt nicht den Nutzen und die praktischen Ergebnisse. Wenn neue Führungsqualitäten nicht frühzeitig zur Gewohnheit werden, bleibt das Lernen nicht hängen.
• Das Lernen ist nicht mit dem persönlichen Entwicklungsplan der Führungskraft verbunden.
• Die Lerninhalte sind widersprüchlich. Zum Beispiel bieten viele Lernbibliotheken eine große Auswahl an Inhalten, oft mit mehreren Kursen zum gleichen Thema. Woher weiß die Führungskraft, was das Beste ist? Wenn Führungskräfte unterschiedliche Kurse zum gleichen Thema belegen, gibt es möglicherweise keine gemeinsame Führungssprache, die Konsistenz in der Führung des Unternehmens schafft.
• Lernen ist nicht auf die Werte des Unternehmens ausgerichtet. Sehen Sie sich dieses unglückliche Beispiel für ein schief gelaufenes Inklusionstraining an.
• Lernen bietet keine Möglichkeiten zum Üben oder Anwenden.

Vergessen Sie nicht das gruppenbasierte Lernen

Virtuelle Interaktionen und Lernen sind für viele Unternehmen mittlerweile normal. Einige Unternehmen gehen davon aus, dass sie sich von persönlichen, präsenzbasierten Erlebnissen hin zu digitalen, selbstgesteuerten Optionen bewegen müssen.

Führungskräfte wollen jedoch gemeinsam lernen. Sie schätzen die Interaktion mit Gleichaltrigen. Entwicklung erfordert mehr als nur Inhalte. Effektive Entwicklung bringt Ihre Kultur zusammen und schafft Verbindungen. Während Führungskräfte durch selbstgesteuerte Führungskräfteentwicklung online viel lernen können, lernen sie mehr und das Lernen ist sinnvoller, wenn sie mit anderen Führungskräften zusammen sind.

Die Erfahrungen anderer Führungskräfte zu hören und Themen mit anderen Führungskräften zu diskutieren, festigt die Konzepte. Das gemeinsame Lernen erleichtert es Führungskräften, darüber nachzudenken, wie sie neues Wissen und neue Fähigkeiten auf das anwenden können, womit sie täglich konfrontiert sind. In einer virtuellen Welt, in der es Führungskräften bereits an vielen Networking-Möglichkeiten mangelt, ist es wichtiger denn je, Verbindungen untereinander aufzubauen.

Die Frage ist, wie können wir es Führungskräften leicht machen, gemeinsam zu lernen? Eine Möglichkeit besteht darin, Live-Training zu nutzen, die von einem Kursleiter geleitet werden. Diese Kurse können persönlich oder in einem virtuellen Klassenzimmer durchgeführt werden. Wichtig ist, dass sie eine tiefe Interaktion zwischen den Führungskräften fördern und sie ermutigen, sich an Diskussionen zu beteiligen, Verbindungen aufzubauen und gemeinsam Fähigkeiten zu üben.

Eine weitere Möglichkeit ist der Aufbau von Peer-Learning-Gruppen, auf die wir im nächsten Abschnitt näher eingehen. In Peer-Learning-Gruppen können sich Führungskräfte Informationen selbst aneignen, aber zusammenkommen, um ihre Fähigkeiten zu diskutieren und zu üben.

Wann ist eine selbstgesteuerte Führungskräfteentwicklung am wertvollsten?

Selbstgesteuerte Führungskräfteentwicklung kann unter den richtigen Umständen unglaublich wertvoll sein. Aber in welchen Situationen ist es am wertvollsten?

Hier ein paar Beispiele:

1. Übergang in eine neue Rolle

Wenn jemand eine neue Führungsrolle übernimmt, braucht er in der Regel sofort Unterstützung, insbesondere um dringende Probleme zu lösen. Viele Unternehmen bieten Gruppenschulungen jedoch nur jährlich oder unregelmäßig an. Infolgedessen können Führungskräfte in den ersten Monaten oder sogar Jahren in dieser Rolle Schwierigkeiten haben. Untersuchungen in unserem Frontline Leader Project haben gezeigt, dass neue Führungskräfte im Durchschnitt erst trainiert werden, wenn sie etwa vier Jahre im Job sind.

Diese erstmaligen Führungskräfte könnten von einer selbstgesteuerten Führungskräfteentwicklung profitieren, die ihnen hilft, sofort loszulegen. Selbst wenn sie sofort Zugang zu Gruppentrainings haben, können selbstgesteuerte Optionen dazu beitragen, das Gelernte zu ergänzen und Herausforderungen in Echtzeit zu unterstützen, sobald sie auftreten.

2. Ein unmittelbares Bedürfnis

Es kann eine Herausforderung sein, unmittelbare Führungsbedürfnisse zu erfüllen. Führungskräfte haben vielleicht das Gefühl, dass sie heute ein Problem haben, aber noch nicht gelernt haben, wie sie mit dieser Führungsherausforderung umgehen sollen. Ein gängiges Beispiel ist der Konflikt. Eine Führungskraft hat vielleicht keine formale Konfliktmanagment Ausbildung, hat aber ein unmittelbares Problem mit zwei Teammitgliedern.

Führungskräfte wenden sich oft an das Internet, um schnell zu lernen, wie man ein herausforderndes Gespräch führt. Aber es besteht die Gefahr, den falschen Rat zu erhalten oder in ein Kaninchenloch der fruchtlosen Suche zu fallen.

Wenn Führungskräfte jedoch Zugang zu On-Demand-Lernen haben, können sie schnell auf Informationen zugreifen, die mit Ihrer Unternehmenskultur und Ihren Werten übereinstimmen. Dies ist besonders hilfreich, wenn Sie kurze Microlearning-Inhalte haben, z. B. schnelle Videos, Mikrokurse und On-Demand-Tools. Auf diese Weise erhalten sie Just-in-Time-Unterstützung für die Probleme, die sie heute haben.

3. Es gibt eine Krise

Krisen kommen und gehen in jedem Unternehmen. Eine Krise kann durch externe oder interne Faktoren verursacht werden, wie z. B. die Ankündigung einer Fusion, ein Unternehmensskandal oder das plötzliche Ausscheiden einer wichtigen leitenden Führungskraft.

In diesen Momenten benötigen Führungskräfte Ressourcen, um ihre Teams schnell zu unterstützen. Sie müssen wissen, wie sie kommunizieren und sowohl die persönlichen als auch die praktischen Bedürfnisse der betroffenen Teammitglieder erfüllen können. Sie müssen Empathie zeigen, Unterstützung anbieten und eine Vision für die Zukunft entwickeln.

In diesen Fällen kann eine schnelle Reaktion auf Microlearning-Ressourcen wie Videos, Mikrokurse, Podcasts, Webinare usw. eine große Hilfe sein. Führungskräfte können schnell bekommen, was sie brauchen, und auf ihre Teams reagieren

Wie man selbstgesteuertes Lernen in die Führungskräfteentwicklung integriert

Wir haben enorme Vorteile gesehen, wenn Unternehmen selbstgesteuertes Lernen mit traditionellen Learning Journeys kombinieren, die gruppenbasierte Führungskräfteentwicklung beinhalten, entweder persönlich oder virtuell. Im Idealfall können Sie eine Mischung schaffen, bei der die Lernenden Zugang zu den Inhalten haben, wenn sie diese benötigen, um persönliche Herausforderungen zu bewältigen, und gleichzeitig strategische, kontinuierliche Möglichkeiten haben, gemeinsam mit Gleichaltrigen zu lernen.

Aber wie funktioniert das in der Praxis? Hier sind einige Best Practices, die wir empfehlen:

1. Halten Sie ein Kickoff mit Führungskräften ab, um das Programm vorzustellen. Betonen Sie den Wert, den selbstgesteuertes Lernen bieten kann, wenn es mit traditioneller, gruppenbasierter Führungskräfteentwicklung kombiniert wird. Zeigen Sie Beispiele für selbstgesteuerte Inhalte während des Kickoffs mit Beispielen für deren Verwendung.
2. Fordern Sie die Lernenden auf, innerhalb von zwei Wochen nach dem Kickoff selbstgesteuerte Inhalte abzuschließen. Erlauben Sie ihnen, ihren eigenen selbstgesteuerten Lernweg zu wählen. Stellen Sie sicher, dass Sie Anleitungen zur Verwendung der Technologie geben. Ermutigen Sie Führungskräfte, etwas zu wählen, das leicht anzuwenden ist und ihr Verhalten bei der Arbeit positiv verändert.
3. Versammeln Sie die Lernenden nach zwei Wochen in Peer-Learning-Gruppen, um zu besprechen, was sie gelernt haben, wie sie es anwenden werden und was sie als nächstes lernen möchten. Peers können sich dann gegenseitig coachen und Ideen für weitere Anwendungen austauschen. Ein wichtiger zusätzlicher Vorteil dieses Ansatzes besteht darin, dass die Kollegen von den verschiedenen Inhalten erfahren, die ihnen zur Verfügung stehen.
4. Bei den traditionelleren Teilen Ihres Lernprogramms sollten Ihre Moderatoren die Bedeutung des selbstgesteuerten Lernens betonen. Erwägen Sie, die Technologie zu demonstrieren, um Führungskräfte daran zu erinnern, was es gibt. Sie können sogar im Unterricht Zeit geben, um Inhalte zu vervollständigen und mit Gleichaltrigen zu diskutieren.

Wie sieht Erfolg für eine selbstgesteuerte Führungskräfteentwicklung aus?

Wenn Ihre Führungskräfte selbstgesteuertes Lernen zur Gewohnheit machen, dann waren Sie erfolgreich. Wenn sie jedes Mal, wenn sie eine Führungsherausforderung haben, die von Ihnen bereitgestellten Lernbibliotheken nutzen, um sie zu überwinden, dann werden Sie eine bessere Führung in Ihrem Unternehmen sehen. Und wenn Ihre Führungskräfte erfolgreich sind, werden sie engagierter sein, was Ihre Kultur verbessert und zu besseren Geschäftsergebnissen führt.

Aber positive Gewohnheiten entstehen nicht zufällig. Führungskräfte brauchen einen bewussten Ansatz, um erfolgreich zu sein. Der häufigste Fehler beim selbstgesteuerten Lernen besteht darin, dass Unternehmen riesige Online-Bibliotheken kaufen, aber keine Struktur einrichten, die positive Gewohnheiten gedeihen lässt.

Und vergessen Sie nicht: Lernen ist nur der erste Teil der Entwicklung. Die Anzahl der Kurse, die eine Führungskraft besucht, oder die Artikel, die sie liest, oder die Videos, die sie sich anschaut, zu überwachen, führt nicht zu einer Verbesserung der unternehmerischen Metriken. Erfolg stellt sich vielmehr dann ein, wenn die Führungskräfte die Verhaltensweisen, die sie in ihrer Weiterbildung gelernt haben, wirklich vorleben und anwenden.