Es ist das hässliche Geheimnis der Führungsetage: Eine außerordentlich hohe Rate von Führungswechseln entpuppt sich als Fehlschlag.
Wie hoch sind diese Raten? Laut unserem aktuellen Leadership Transitions Report 2021, der Teil unserer Reihe "Global Leadership Forecast" ist, gelten 35 % aller intern beförderten Führungskräfte als Versager.
Und diese Zahl steigt auf 47 %, wenn die Führungskraft von außen eingestellt wird.
Leider sind Erkenntnisse wie unsere kein neues Phänomen. Die wichtigere Frage ist, warum sie immer wieder auftreten. Warum akzeptieren Vorstände und leitende Angestellte diese miserablen Erfolgsquoten in ihren einflussreichsten Führungspositionen?
Eine berechtigte Annahme ist, dass Führungspositionen noch nie so schwierig waren wie im heutigen komplexen, wettbewerbsorientierten und ressourcenarmen Umfeld. Aber ein anderer Grund ist, dass neue Führungskräfte es einfach nicht kommen sehen. Ich habe im Laufe der Jahre Dutzende von Führungskräften gecoacht, die mit Problemen zu kämpfen haben, und fast jedes Mal ist ihr Scheitern eine Überraschung – für sie selbst, ihre Führungsebenen, ihre Vorstände und ihre Teams.
Die Geschichte geht so: Sie waren Leistungsträger mit einer Erfolgsbilanz von starken Ergebnissen, engagierten Teams und geschicktem Umgang mit immer anspruchsvolleren Aufgaben. Das Vertrauen der Geschäftsleitung in sie wächst.
Und dann bekommen sie ihre erste Führungsrolle . Regisseur. Vizepräsident. Geschäftsführer o.ä. Und es ist, als würde sich ein Schalter umlegen. Der übliche Kreislauf von "neue Herausforderung – hart arbeiten – erfolgreich sein – weitermachen" wird plötzlich kurzgeschlossen. Die Leistung stockt.
Der andere konsistente Teil der Geschichte? Sie halten ihre Kämpfe fast immer privat. Führungskräfte sagen in der Regel sehr wenig über die Probleme, mit denen sie konfrontiert sind. Das Vertrauen der Geschäftsleitung zu haben, eine so folgenreiche Rolle zu übernehmen, bedeutet (für die meisten), dass sie die Hindernisse selbst überwinden müssen.
Es gibt kein Weinen im Baseball oder in der Führungsetage.
Die Auswirkungen schwieriger Führungswechsel
Wir befragen viele CHROs darüber, was passiert, wenn neue Führungskräfte kommen, und wir hören routinemäßig Dinge wie: "Es gibt einen Rückschritt in der Leistung" oder "Der Fortschritt bei der Strategie stockt" und "Die Fluktuation leidet unter den Teams auf der Ebene unter ihnen".
Ist es zu offensichtlich zu sagen, dass die Kosten für gescheiterte Führungswechsel enorm sind? Erstens gibt es die Kosten für die Ersetzung der Führungskraft, wenn sie ausscheidet oder entlassen wird, die das 2,5 - bis bis zum 10-fachen ihres Gehalts betragen können.
Aber die tiefgreifenderen Folgen sind die indirekten Kosten des Scheiterns, wenn die Führungskraft in der Rolle bleibt. Wenn die Leistung der Geschäftseinheiten nachlässt, beginnt der Schmerz zu beginnen. Rechnet man die Opportunitätskosten für nicht ergriffene Maßnahmen und das Ausscheiden talentierter Teammitglieder hinzu, werden die vollen Kosten des Scheiterns sichtbar.
Aber lassen Sie uns nicht die persönlichen Auswirkungen übersehen, denen Führungskräfte in schwierigen Übergängen ausgesetzt sind. In unseren Untersuchungen im Laufe der Jahre gaben etwa 40 Prozent der Befragten an, dass es keine positive Erfahrung war, eine Führungskraft zu werden. Darüber hinaus sagten sie, dass der Übergang genauso stressig oder sogar stressiger war als andere Herausforderungen im Leben wie Scheidung, Erziehung von Teenagern und sogar Tod in der Familie.
Laut einer Studie der National Institutes of Health verursacht Übergangsstress große gesundheitliche Bedenken. Im Durchschnitt schlafen Führungskräfte nicht besonders gut. Sie haben wenig Energie und hohe Angstzustände. Und sie hangeln sich von einer ungesunden Mahlzeit zur nächsten. Dieser Teufelskreis summiert sich und führt zu grassierendem Burnout sowie ernsteren körperlichen und geistigen Gesundheitsproblemen.
Die gute Nachricht ist, dass Unternehmen nicht tatenlos zusehen müssen. Es gibt eine Menge, was das Unternehmen tun kann, um erfolgreiche Führungswechsel zu unterstützen.
Die Fehler, die die meisten Unternehmen bei Führungswechseln machen
Auf einer HR-Konferenz (damals, als die Dinge noch persönlich stattfanden) fragten wir einen Raum mit etwa 40 HR-Führungskräften, die unter ihnen das Gefühl hatten, genug zu tun, um ihre Führungskräfte zu unterstützen. Nicht eine Hand hob sich. Tatsächlich war das eine Wort, das am häufigsten verwendet wurde, wenn man gefragt wurde, was getan wird, um den Erfolg neuer Führungskräfte zu unterstützen, "Nichts".
Das liegt nicht daran, dass CHROs und die Geschäftsleitung sich nicht darum kümmern. Wir hören in der Regel drei Hauptgründe, warum sie nichts für Führungskräfte tun:
- Führungskräfte sollten in der Lage sein, es herauszufinden. Die meisten C-Level- und andere Führungskräfte erhielten während ihrer eigenen Übergänge oft nicht viel (oder gar keine) Unterstützung. Da sie in der Lage waren, die Herausforderungen zu meistern, gehen sie davon aus, dass neue Führungskräfte dasselbe tun werden, wenn sie wirklich talentiert sind. Aber diese Mentalität ignoriert den zunehmenden Schwierigkeitsgrad in der Unternehmensführung und die hohen Kosten des Scheiterns.
- Wir können uns nicht für jede Führungskraft Coaches leisten. Die meisten Menschen kennen das Coaching von Führungskräften als eine der wenigen Möglichkeiten der Führungskräfteentwicklung. Wegen der Zeit und der Investitionen reservieren sie es nur für ihre ranghöchsten Führungskräfte. Aber nicht alle Coaching-Engagements müssen langfristig oder kostspielig sein. Kurze, gezielte Engagements können Führungskräften helfen, frühzeitig und schnell auf Kurs zu kommen.
- Dafür kann man nicht trainieren. Jede Führungskraft befindet sich in einer einzigartigen Führungssituation, und andere verstehen die Nuancen oft nicht. Aus dem gleichen Grund kann Gruppentraining zu allgemein sein, um nützlich zu sein. Aber mit den richtigen Anpassungen, um das Lernen situationsspezifisch zu gestalten, kann die Gruppenentwicklung ein wirksames Mittel sein, um Führungskräfte aufeinander abzustimmen und Beziehungen zwischen ihnen aufzubauen.
Es steht außer Frage, dass dies große Hindernisse darstellen können. Aber Unternehmen können es sich einfach nicht leisten, sie im Weg stehen zu lassen.
So unterstützen Sie erfolgreiche Führungswechsel
Im Leadership Transitions Report 2021 haben wir einen Blick darauf geworfen, was Unternehmen mit erfolgreicheren Führungswechseln anders gemacht haben. Außerdem haben wir einige unserer eigenen Erfahrungen in das einfließen lassen, was Führungskräfte hinter den Kulissen sagen. Als Ergebnis haben wir fünf Unterstützungsfaktoren identifiziert, die am wichtigsten sind. Diese Ansätze schließen sich nicht gegenseitig aus. Oft funktioniert eine Mischung aus Taktiken am besten, abhängig vom spezifischen Geschäftskontext Ihres Unternehmens und den individuellen Lernbedürfnissen.
1. Bewertung: Lassen Sie sie nicht im Blindflug fliegen
In eine Führungsrolle zu schlüpfen, ist so, als würde man gebeten, ein Flugzeug zu fliegen, obwohl man es noch nie zuvor getan hat. Vielleicht bist du im Flugzeug gefahren, hast in einer unterstützenden Rolle gearbeitet und verstehst, wie das Flugzeug funktioniert. Aber wenn man auf dem Pilotensitz sitzt, wird einem plötzlich klar, dass man für Hunderte von Leben an Bord verantwortlich ist. Eine ganz andere Erfahrung.
Es ist ein sehr reales Risiko, nicht zu wissen, ob man dazu in der Lage ist. Einfach "vortäuschen, bis du es schaffst" funktioniert nicht. Möglicherweise verfügen Sie nicht nur nicht über einige Schlüsselkompetenzen, sondern einige Ihrer früheren Instinkte können auch falsch sein. Auf dieser Ebene verändern sich die Führungsqualitäten radikal. Es kann sein, dass Sie Dinge verlernen müssen, die zuvor Stärken waren, weil sie auf dieser Ebene zu Verbindlichkeiten werden können.
Das ist der Grund, warum die Beurteilung und das Feedback von Führungskräften bei Übergängen so viel bewirken. Neue Führungskräfte können viel schneller Fuß fassen, wenn sie verstehen, wo sie sich zurückziehen müssen, worauf sie sich konzentrieren müssen und wo sie ihrem Führungsrepertoire etwas Neues hinzufügen müssen.
2. Spontanes Coachen: Seien Sie im Moment da, um Führungskräften zu helfen, Komplexität zu bewältigen
Wir beobachten ein Paradoxon in der Art und Weise, wie Führungskräfte auf neue Herausforderungen reagieren. Sie bitten selten proaktiv um Hilfe, aber wenn sie gefragt werden, sagen sie schnell, dass sie sich wünschen, mehr davon zu haben.
Warum also das Zögern? Es ist die einzigartige Komplexität der Rolle jeder Führungskraft. Es ist schwer vorstellbar, dass jemand kommt, um zu helfen, wenn er nicht den vollständigen Kontext hat, und für Führungskräfte kann das eine Menge sein. Aber bei DDI haben wir kürzlich Untersuchungen durchgeführt, um die am weitesten verbreiteten Kräfte zu identifizieren, die dazu führen, dass Führungskräfte Schwierigkeiten haben. Wir haben festgestellt, dass Führungskräfte durch die Strukturierung des Hochgeschwindigkeits-Supports rund um die 4 Kräfte des Drucks der Geschäftsleitung extrem schnell den Reset-Knopf drücken, Ansätze anpassen können, um den Erfolg zu beschleunigen, und häufige Fallstricke vermeiden können.
Es stellt sich heraus, dass sich die Unterstützung tatsächlich mit der Geschwindigkeit der Leistung der Führungskraft bewegen kann. Aber die meisten Führungskräfte werden nicht wissen, wie sie danach fragen sollen. Wahrscheinlich wirst du Hilfe anbieten müssen.
3. Internes Coaching: "Herausfinden" verschwendet Zeit und Geld
Die Führungskräfte, die es in die Führungsriege schaffen, sind in der Regel sehr motiviert und an Erfolg gewöhnt. Bei diesen hohen Erwartungen vergessen sie oft, wie wichtig es ist, zu coachen und gecoacht zu werden.
Das ist überraschend, denn dies ist eine Schlüsselqualifikation für Führungskräfte der unteren Ebene. Warum also verflüchtigt es sich auf der Führungsebene?
Dafür gibt es mehrere Gründe. Einer davon ist sicherlich der Zeitdruck. Die zweite ist oft kultureller Natur. Führungskräfte erwarten vielleicht, dass neuere Führungskräfte es selbst herausfinden, wie sie es vielleicht tun mussten.
Ein weiterer Grund ist, dass leitende Angestellte oft nicht erkennen, wie sehr Führungskräfte in der Übergangsphase zu kämpfen haben. Die meisten neuen Führungskräfte haben privat zu kämpfen und befürchten, dass das Eingeständnis einer Schwäche sie ihren Job oder ihre Glaubwürdigkeit kosten könnte. Also sagen sie nichts, bis es vielleicht zu spät ist.
Wie die hohe Misserfolgsquote zeigt, findet ein großer Prozentsatz der Führungskräfte es nicht selbst heraus. Es ist wichtig, dass Führungskräfte ihre eigenen Coaching- und Talententwicklungsfähigkeiten auffrischen. Andernfalls können sie eine enorme Menge an Zeit, Geld und Talent verschwenden.
4. Externes Coaching: Fallstricke proaktiv vermeiden
Wenn Führungskräfte sich durch ihre Führungswechsel kämpfen, ist das Wichtigste, was sie verlangen, ein externer Executive Coach. Mit einem externen Coach können sie ehrlicher über ihre Herausforderungen sprechen, ohne befürchten zu müssen, dass dies ihren Karriereweg beeinträchtigt.
Noch wichtiger ist, dass ein externer Coach ihnen helfen kann, eine objektive Perspektive zu gewinnen. Oft sind Führungskräfte so sehr nach innen gerichtet, dass sie glauben, dass sie die Einzigen sind, die mit diesen Problemen zu kämpfen haben. Und sie machen sich Vorwürfe, weil sie nicht besser sind.
Die Realität sieht jedoch so aus, dass die meisten Führungskräfte in die gleichen Fallstricke tappen. Ein Executive Coach, der mit Dutzenden oder Hunderten von Führungskräften zusammengearbeitet hat, kann der neuen Führungskraft schnell helfen, die bevorstehenden Fallstricke zu erkennen. Und sie können ihnen helfen, Strategien zu entwickeln, um diese komplexen Herausforderungen zu meistern.
Die Warnung ist jedoch, dass die meisten Unternehmen zu lange warten. Wir erhalten oft Anrufe von Unternehmen, die eine Führungskraft retten wollen. Aber manchmal sind sie so tief in diese Fallstricke getappt, dass sie sich nicht mehr selbst ausgraben können, egal was sie versuchen. Aus diesem Grund ist ein Coaching für Führungskräfte so wichtig, das ihnen hilft, die Fallstricke proaktiv zu vermeiden.
5. Erfolgsprofile: Mysteriöse Kriterien dienen niemandem
In unserer Studie war eines der häufigsten Dinge, die wir von Führungskräften mit erfolgreichen Übergängen hörten, dass sie wussten, wie Erfolg aussieht. Sie wussten, woran sie gemessen werden würden und welche Fähigkeiten sie brauchten.
Unternehmen, die dieses Bild gut zeichnen, bauen ganzheitliche ErfolgsprofileSM auf. Im Idealfall tun sie dies, bevor die Führungskraft die Rolle übernimmt. Auf diese Weise können sie eine Person einstellen, die über die engsten Fähigkeiten, Kenntnisse, Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale verfügt.
Aber auch wenn sie einmal in der Rolle sind, hilft es Führungskräften, genau zu sehen, wie Erfolg in der Rolle aussieht. Dies kann ihnen helfen, sich von ihrem alten Denken über Erfolg zu lösen. Zum Beispiel haben sie sich als operative Führungskräfte möglicherweise auf Details der Ausführung konzentriert, was sie in dieser Rolle erfolgreich gemacht hat. Aber wenn sie sich auf strategischere Rollen zubewegen, müssen diese Umsetzungsfähigkeiten wahrscheinlich durch langfristige Planungs- und Führungsqualitäten für Veränderungen ergänzt werden. Ein Erfolgsprofil schafft ein ganzheitliches Bild davon, welche Art von Allround-Führungskraft sie sein müssen.
Der Erfolgsunterschied zwischen intern vs. Einstellung externer Führungskräfte
Abgesehen von den Grundlagen ist einer der Schlüsselfaktoren bei Führungsübergängen, ob es sich um eine interne oder externe Einstellung handelt. Wie ich eingangs erwähnt habe, ergab unsere jüngste Studie, dass die Personalabteilung 35 % der internen Führungskräfte als Versager betrachtet, verglichen mit satten 47 % der externen Führungskräfte.
Bedeutet das, dass Sie niemals extern einstellen sollten? Natürlich nicht.
Wir haben die Erfahrung gemacht, dass externe Kandidaten für Führungskräfte tendenziell bessere Leistungen erbringen, wenn Sie unbequeme Veränderungen leiten müssen. Es ist wahrscheinlicher, dass sie Normen in Frage stellen und fragen: "Warum machen wir das so?" Und sie können neue Erkenntnisse und Erfahrungen einbringen, die Innovationen vorantreiben können.
Aber es führt kein Weg an der Tatsache vorbei, dass sie eine höhere Ausfallrate haben. Ich habe viele externe Führungskräfte gesehen, die Schwierigkeiten haben, den gesamten Kontext des Unternehmens schnell genug zu verstehen, insbesondere wenn sie auch neu in der Branche sind. Sie stehen auch vor der viel größeren Herausforderung, ihre Netzwerke aufzubauen und sich in der Unternehmenspolitik zurechtzufinden, was äußerst knifflig sein kann.
In der Zwischenzeit verfügen interne Mitarbeiter bereits über eine solide Wissensbasis und Beziehungen, auf der sie aufbauen können. Und Sie sind wahrscheinlich in der Lage, ihr Verhalten seit Jahren zu beobachten. Sie könnten jedoch Schwierigkeiten haben, den Status quo zu durchbrechen. Und ihnen fehlt möglicherweise die Perspektive von außen, die ihnen helfen könnte, einen neuen Ansatz in ihr Team einzubringen.
Ein Hinweis zur Vorsicht ist, dass diese Statistiken auf den Wahrnehmungen der Personalabteilung basieren. Für sie kann eine intern beförderte Führungskraft, die das Boot nicht ins Wanken bringt, als Erfolg angesehen werden, auch wenn sie keine besseren Geschäftsergebnisse erzielt, während ein "Macher und Macher" von außen eher als Versager wahrgenommen wird, nur weil er mehr Federn lässt.
Unseres Erachtens weisen beide Typen nach wie vor hohe Ausfallraten auf. Entscheidend ist jedoch, dass sie frühzeitig die richtige Unterstützung erhalten, die auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten ist. Externe Mitarbeiter benötigen möglicherweise mehr Hilfe beim Networking und beim Aufbau kultureller Passung. In der Zwischenzeit müssen interne Beförderungen möglicherweise innovativere Denkweisen entwickeln.
Der Erfolg hängt nicht davon ab, woher sie kommen. Vielmehr ist es die Unterstützung, die sie bei ihrem Übergang erhalten, um dort erfolgreich zu sein, wo sie hinwollen.
Schließlich:
Es ist noch nicht zu spät!
Das Einzige, was in dieser Studie deutlich wird, ist, dass hohe Misserfolgsquoten selten darauf zurückzuführen sind, dass Ihre Führungskräfte nicht klug genug oder gut genug sind. Das liegt sehr oft daran, dass sie zu schnell und ohne ausreichende Unterstützung eingeworfen werden. Und gerade weil sie so talentiert sind, bekommen viele Unternehmen erst dann die Unterstützung, die sie brauchen, wenn es zu spät ist.
Was ist zu spät? Im Idealfall erhalten Führungskräfte vor und während ihres Übergangs proaktive Unterstützung. Aber auch Menschen, die schon eine Weile in ihrer Rolle sind, können immer noch davon profitieren, wenn sie zurückgehen und einen oder mehrere der vier wichtigsten Unterstützungsfaktoren erhalten, die wir bereits erwähnt haben. Der Trick besteht darin, nicht zu warten, bis das Geschäft einbricht und die Beschwerden laut sind.
Schließlich handelt es sich um kluge, talentierte Menschen. Aber niemand hat alles. Jeder hat eine Achillesferse. Wichtig ist, Führungskräften dabei zu helfen, ihre zu finden, bevor es für sie oder ihren Teil des Unternehmens zu spät ist.
Und vergessen Sie nicht: Sie werden nicht nur die Vorteile der aktuellen Leistung sehen, sondern diese Führungskräfte sind auch die Bank für Ihre zukünftige Führungsebene. Verweigern Sie ihnen nicht die Unterstützung, bis sie das Unternehmen leiten. Steigen Sie jetzt ein, während sich Ihre neuen Führungskräfte im Lernmodus befinden. Die Erkenntnisse und Fähigkeiten, die sie heute erwerben, werden sich auszahlen, wenn sie für das gesamte Unternehmen verantwortlich sind.
Erfahren Sie mehr über die Entwicklung von Führungskräften.
Matt Paese, Ph.D., ist Senior Vice President, Succession Management & C-Suite Services bei DDI. Er leitet die Executive Services Group von DDI, wo er und sein Team CEOs, Vorständen, leitenden Teams und Führungskräften dabei helfen, ihre Führungsqualitäten zu verbessern, um den geschäftlichen, kulturellen und persönlichen Erfolg zu steigern.
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