So misst man die Ergebnisse der Führungskräfteentwicklung

Wie sieht Erfolg in der Führungskräfteentwicklung aus?

Wir alle kennen das Sprichwort: „Was man nicht misst, kann man nicht managen.“ Leider zeigen Untersuchungen, dass nur 18 % der Unternehmen die geschäftlichen Auswirkungen von Initiativen zur Entwicklung von Führungskräften messen. Aber in den meisten Unternehmen verlangen die Führungskräfte zunehmend klarere Messgrößen für die Ergebnisse.

Die größte Herausforderung bei der Messung besteht darin, dass sie oft ein nachträglicher Gedanke ist. Ohne wichtige Kennzahlen und Metriken, die auf dem Weg dorthin integriert sind, kann es schwierig sein, zurückzugehen und die benötigten Daten zu sammeln. Deshalb ist es wichtig, zuerst über die Messung nachzudenken.

Um zu planen, wie Sie die Ergebnisse messen wollen, stellen Sie die folgenden Fragen:

• Wie wird sich dieses Leadership-Programm auf das Unternehmen auswirken und steht es im Einklang mit den Bedürfnissen meiner Stakeholder?
• Wie sähe der Erfolg in einem Jahr aus? In drei Jahren?
• Welche Daten werden für meine Stakeholder wertvoll sein?
• Welche Datenerhebungsmethoden stehen mir zur Verfügung?
• Wer ist involviert und verantwortlich für die Verfolgung des Fortschritts und die Messung der Ergebnisse?

Es überrascht nicht, dass Sie nicht nur dem Unternehmen zugutekommen, wenn Sie Ergebnisse nachweisen können, sondern auch Ihre eigene Glaubwürdigkeit aufbauen. Dadurch fällt es Ihnen möglicherweise leichter, die Unterstützung zu erhalten, die Sie für zukünftige Initiativen benötigen.

In diesem Abschnitt führen wir Sie durch verschiedene Möglichkeiten, um Ergebnisse zu demonstrieren.

Führung kann man lernen, aber wie wird sie gemessen?

Wie misst man „gute“ Führung? Mit unseren Wurzeln in der Verhaltenspsychologie konzentriert sich der Ansatz von DDI darauf, Führung als beobachtbares und messbares Verhalten zu verstehen, das sich im Laufe der Zeit ändern kann. Wir glauben, dass erfolgreiche Leadership-Programme Verhaltensänderungen bewirken können und müssen.

Natürlich ist es nicht einfach, Verhaltensänderungen zu messen. Es ist viel einfacher, den Erfolg zu messen, indem man „ankreuzt“, dass jemand an einem bestimmten Training teilgenommen oder es abgeschlossen hat. Aber das garantiert nicht, dass Führungskräfte wirklich die Fähigkeiten entwickeln und nutzen, die sie brauchen, um bessere Führungskräfte zu sein.

Unabhängig davon, ob Sie einfache Ergebnisse wie die Anwesenheit messen oder die Entwicklung tiefer mit den Geschäftsergebnissen verknüpfen möchten, liegt der Schlüssel darin, Ihr Programm von Anfang an so einzurichten, dass es die richtigen Arten von Daten sammelt.

In diesem Abschnitt behandeln wir eine der beliebtesten Methoden zur Messung von Auswirkungen, das Kirkpatrick-Modell. Dieses Modell bewertet Lernen und Training auf vier Ebenen. Es ist der gebräuchlichste Ansatz für L&D-Praktiker. 

Stufe 1 Bewertung: Reaktion messen

Wie reagieren Ihre Führungskräfte auf Ihr Programm? Im Kirkpatrick-Modell ist dieses Niveau der Grad, in dem die Teilnehmer das Training als günstig, ansprechend und relevant für ihre Arbeit empfinden. Während viele Organisationen Stufe 1 mit „Smile Sheets“ messen, geht dieses Modell über die Zufriedenheit der Teilnehmer hinaus und umfasst auch:

• Engagement: Das Ausmaß, in dem die Teilnehmer aktiv in die Lernerfahrung eingebunden sind und zu ihr beitragen.
• Relevanz: Das Ausmaß, in dem die Schulungsteilnehmer die Möglichkeit haben, das im Training on the Job Gelernte zu nutzen oder anzuwenden.

Diese Maßnahmen allein sagen jedoch nichts darüber aus, ob Führungskräfte tatsächlich Fähigkeiten erworben haben. Aber sie können Ihnen helfen, zwei wichtige Dinge vorherzusagen:

• Persönliche Motivation: Sind die Führungskräfte persönlich in das Programm investiert? Wenn Führungskräfte eine hohe persönliche Motivation haben, ist es laut Untersuchungen wahrscheinlicher, dass sie ihre Fähigkeiten am Arbeitsplatz anwenden.
• Berufliche Relevanz: Bot das Programm die Möglichkeit, neue Fähigkeiten zu üben, bevor man sie am Arbeitsplatz anwendet?

Nach unseren eigenen Untersuchungen sind persönliche Motivation und berufliche Relevanz die wichtigsten Faktoren, die die Anwendung von Fähigkeiten oder Verhaltensänderungen vorhersagen. Sie beweisen zwar nicht, dass Führungskräfte ihr Verhalten geändert haben, aber sie sind positive Indikatoren dafür, dass Ihr Programm in die richtige Richtung geht.

Viele Unternehmen bleiben jedoch hier stehen. Dieses Feedback ist zwar wichtig, um zu verstehen, wie gut Sie die Teilnehmer einbinden, aber es zeigt nicht, ob die Teilnehmer ihr Verhalten bei der Arbeit ändern.

Evaluierung der Stufe 2: Lernerfolg messen

Was sollten Ihre Führungskräfte von Ihrem Programm behalten? Kirkpatrick definiert dieses Niveau als den Grad, in dem die Teilnehmer das beabsichtigte Wissen, die Fähigkeiten, die Einstellung, das Selbstvertrauen und das Engagement auf der Grundlage ihrer Teilnahme an der Schulung erwerben.

Sie können den Lernfortschritt durch Überprüfungen nach dem Programm oder durch Tests vor und nach dem Training bestimmen. Zunächst müssen Sie bestimmte Lernergebnisse identifizieren, die Ihr Programm liefern soll. Dann müssen Sie diese Ergebnisse sowohl vor als auch nach dem Training testen.

Die Online-Kurse von DDI beinhalten beispielsweise informelle und formelle Wissenschecks. Wir bieten auch Wissenschecks für viele unserer Präsenzkurse an.

Diese Überprüfungen tragen dazu bei, dass Führungskräfte die Theorie dahinter verstehen, was zu tun ist, aber nicht, ob sie in der Lage sind, die Fähigkeit zu demonstrieren.

Stufe 3 Evaluierung: Verhaltensänderung messen

Wenden Ihre Führungskräfte das an, was sie im Programm gelernt haben? Im Kirkpatrick-Modell ist dieses Niveau der Grad, in dem die Teilnehmer das, was sie während des Trainings gelernt haben, anwenden, wenn sie wieder am Arbeitsplatz sind.

Bitte beachten Sie, dass es einige Zeit dauern kann, bis eine Verhaltensänderung sichtbar wird. Führungskräfte müssen möglicherweise ihr Selbstvertrauen aufbauen und die richtigen Möglichkeiten finden, ihr Wissen und ihr Wissen anzuwenden. Sie können Verhaltensänderungen durch Umfragen oder Interviews messen, insbesondere mit Managern und direkt unterstellten Mitarbeitern Ihrer Programmteilnehmer. Es ist unerlässlich, dass die Umfrageteilnehmer ein klares Verständnis der Verhaltensweisen oder Kompetenzen haben, die für den Erfolg von Führungskräften erforderlich sind.

Bei DDI messen wir Verhaltensänderungen, indem wir vergleichen, wie oft Führungskräfte vor und nach der Entwicklung effektives Führungsverhalten an den Tag legen. Es ist wichtig, dass Vorgesetzte, Kollegen und direkte Mitarbeiter Beobachtungen über Verhaltensänderungen machen. Die Programmteilnehmer können auch selbst über ihre eigene Veränderung berichten, was ihnen hilft, über ihr eigenes Wachstum nachzudenken.

Stufe 4 Evaluierung: Ergebnisse messen

Wie wirken sich bessere Führungskräfte (d. h. Verhaltensänderungen bei den Teilnehmern Ihres Programms) auf das Unternehmen aus? Laut Kirkpatrick misst dieser Wert den Grad, in dem als Erfolg des Trainings angestrebte Ergebnisse erzielt werden. Dies ist zwar die umfassendste Form der Messung, aber es ist auch der Punkt, an dem Sie am ehesten die Aufmerksamkeit Ihrer Stakeholder im Unternehmen auf sich ziehen können.

Hier sind einige Beispiele aus unserer Studie darüber, wie Unternehmen die Ergebnisse nach einem DDI-Leadership-Programm bewertet haben:

• Reduzierte Fluktuation: Mehr als 700 Führungskräfte eines globalen IT-Lösungsunternehmens nahmen an einem DDI-Programm zur Entwicklung von Führungskräften teil, das darauf abzielte, die Produktivität und Leistung der Mitarbeiter zu verbessern. Bei den am Programm beteiligten Teams sank die Mitarbeiterfluktuation von 20,4 % auf 4,8 %.
• Gesteigerter Umsatz: Nach der Implementierung eines Leadership-Programms für Vertriebsleiter verzeichnete ein Pharmaunternehmen einen Umsatzanstieg von insgesamt 105 %. Die Vertriebsproduktivität stieg um durchschnittlich 68 % pro Vertreter, dessen Manager das DDI-Programm absolviert hatte.
• Sicherheit: Um eine Kultur zu fördern, die die Entwicklung, Motivation und Bindung von Mitarbeitern unterstützt, nahmen fast 400 Mitarbeiter eines Fertigungsunternehmens an einem DDI-Leadership-Programm teil. Die Zahl der Unfälle ging um 70 % zurück, und auch die Mitarbeiterfluktuation ging um 90 % zurück.

Beispiele für die Berechnung des ROI

Wenn Sie die finanziellen Auswirkungen auf das Unternehmen quantifizieren, können Sie leicht den Return on Investment (ROI) auf der Grundlage der Kosten Ihres Leadership-Programms berechnen. Hier sind zwei weitere Beispiele, bei denen Unternehmen den ROI ihres Programms zur Entwicklung von Führungskräften berechnet haben:

• Höhere Produktivität: Ein Automobilhersteller führte ein DDI-Programm in mehreren Produktionsstätten ein, die in der Vergangenheit eine geringe Produktivität und Leistungsprobleme aufwiesen. Ähnliche „Kontroll“-Werke wurden als Vergleichsgruppe ausgewählt. Metriken zu Qualität, pünktlicher Lieferung von Teilen, Produktivität, Gesundheit und Sicherheit sowie Fehlzeiten wurden verfolgt, um die Auswirkungen zu bestimmen. Im Vergleich zu den Vergleichswerken erzielte das Versuchswerk eine Verbesserung der Produktivität um 21 %. Und dies führte zu einem geschätzten Gewinn von USD 4,4 Millionen.
• Erhöhter Cross-Sales: Nachdem ihre Vorgesetzten ein DDI-Programm absolviert hatten, zeigten Bankangestellte erhebliche Verbesserungen ihrer Arbeitsproduktivität. Dies zeigte sich darin, dass die Bankangestellten etwa viermal mehr Geschäftsempfehlungen und neue Kredite pro Monat generierten. Sie steigerten auch das Cross-Selling, d. h. die Anzahl der Kredite, die mit einer zusätzlichen Lebensversicherung bereitgestellt werden, um 233 %. Zusätzlich zu der gesteigerten Produktivität konnten die Überstunden der Angestellten insgesamt um 92 % reduziert werden.

Messen der Implementierungsunterstützung

Der Erfolg Ihrer Initiative zur Entwicklung von Führungskräften hängt auch von Ihrem Umsetzungsplan ab und davon, welche Unterstützung den Lernenden zur Verfügung steht. Im Rahmen unserer Wirkungsabschätzung misst DDI Folgendes:

• Unterstützung durch das Umfeld: Unterstützt die Geschäftsleitung das Programm nachdrücklich? Gibt es Möglichkeiten, neu erlernte Fähigkeiten am Arbeitsplatz anzuwenden? Gibt es Hindernisse für Führungskräfte, die an zusätzlichen Entwicklungsmöglichkeiten teilnehmen? Diese externen Faktoren können die Wirksamkeit Ihres Leadership-Programms hemmen oder beschleunigen.
• Verstärkung durch die Manager: Sind Manager Befürworter der Entwicklung und zeigen sie Unterstützung? Diskutieren die Teilnehmer mit ihren Vorgesetzten Möglichkeiten, neue Fähigkeiten anzuwenden? Die Unterstützung durch Vorgesetzte ist einer der drei wichtigsten Prädiktoren für Verhaltensänderungen.

Vergessen Sie nicht die Frühindikatoren

Während Ihr oberstes Ziel darin besteht, die Geschäftsergebnisse zu steigern und Verhaltensänderungen bei Führungskräften herbeizuführen, kann Ihnen die Überwachung früher Frühindikatoren dabei helfen, festzustellen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind.

Frühindikatoren beschreiben die Effektivität Ihrer aktuellen Strategie und zeigen zukünftige Ergebnisse an. Dazu gehören unter anderem:

• Prozentsatz der Führungskräfte, die in Ihrem Unternehmen erreicht wurden
• Teilnahme- bzw. Anwesenheitsquote der Lernenden
• Teilnahme von Führungskräften von Lernenden an Führungskräfteunterstützungskursen
• Inhalte, auf die von Ihrem LMS, LXP oder Ihrer Online-Lernplattform zugegriffen wird.
• Abschlussrate für Inhalte

Erstellen eines Messplans

Wie wir bereits erwähnt haben, besteht eine der größten Herausforderungen bei der Messung der Effektivität der Führungskräfteentwicklung darin, dass sie oft erst im Nachhinein geschieht. Ohne eine vorausschauende Planung kann es viel schwieriger sein, Daten über den Programmerfolg zu sammeln.

Daher ist es so wichtig, einen Plan zur Messung der Ergebnisse zu erstellen, während Sie Ihr Programm entwerfen. Ein einfaches Messplanungsraster kann Ihnen helfen, organisiert und auf Kurs zu bleiben. Für jede Erfolgsmetrik, die Sie identifizieren, müssen Sie Folgendes bestimmen:

• Datenquellen
• Zeitplan oder Fälligkeitsdatum der Datenerfassung
• Datenausgabe
• Verantwortlichkeit
• Alle Probleme bzw. benötigter Support

Messen Sie die Ergebnisse, um die nächsten Schritte zu planen

Vergessen Sie nicht, Erfolge zu feiern! Wenn Sie einige Ziele nicht erreichen, nutzen Sie dies als Gelegenheit, um zu lernen und Verbesserungen vorzunehmen.

Mit einem soliden Plan zur Messung der Ergebnisse verfügen Sie über Daten, die die Auswirkungen Ihrer Programme aufzeigen. Sie verfügen auch über Daten, die den Wert zeigen, den Sie und Ihr Team für Ihr Unternehmen haben. Darüber hinaus können die Messergebnisse einen datengesteuerten Ansatz für die Planung und Gestaltung der nächsten Schritte schaffen.