Wie Hitachi Energy die Mitarbeiterzahl um das 5-fache steigerte und gleichzeitig den Umsatz senkte

Den Vorgesetzten Fähigkeiten vermitteln, um das Wachstum voranzutreiben

Das nordamerikanische Transformatorengeschäft von Hitachi Energy expandierte rasant. Um weiter zu wachsen, mussten die Mitarbeiter engagiert bleiben und die Fluktuation reduziert werden, um die Erwartungen an das Geschäft und die Kunden zu erfüllen.

Hitachi Energy wusste, dass Führungskräfte einen direkten Einfluss auf Engagement und Umsatz haben. Sie könnten beides verbessern, indem sie Führungskräfte mit Kernkompetenzen ausstatten, um starke Teams aufzubauen und zu halten. Aber vielen ihrer Vorgesetzten und Führungskräfte an vorderster Front fehlte es an Erfahrung und grundlegenden Fähigkeiten, um effektiv zu sein. Neunzig Prozent waren weniger als zwei Jahre bei der Organisation. Viele von ihnen waren zum ersten Mal in Führungspositionen tätig und hatten noch nie Zusammenarbeit, Innovation und Wachstum in einer formellen Führungsrolle gefördert.

Daher hat sich Hitachi Energy mit DDI zusammengetan, um eine gezielte Entwicklung für Vorgesetzte und Führungskräfte an vorderster Front in Nordamerika zu entwickeln. Das Programm konzentrierte sich darauf, Führungskräften die Kernkompetenzen und Standardarbeitsanweisungen (SOP) für alle menschlichen Interaktionen zu vermitteln, um wichtige Kennzahlen wie Fehlzeiten, Fluktuation, Engagement und ihren Employer of Choice Index zu beeinflussen.

Eine gemeinsame Führungssprache, die auf Kernkompetenzen basiert

Mike Von Bargen, Global Operations Training Manager bei Hitachi Energy Transformers, leitete das Schulungs- und Entwicklungsteam. Ihm schwebte vor, eine gemeinsame Führungskultur über alle Transformatorenstandorte in Nordamerika hinweg aufzubauen. DDI arbeitet seit fast zwei Jahrzehnten mit der Hitachi Academy, der globalen Lern- und Entwicklungsuniversität des Unternehmens, und anderen Hitachi-Unternehmen weltweit zusammen. Mike wusste also, dass es keinen besseren Partner für den Job gab.

Mit der Leadership Development Subscription von DDI haben Hitachi Energy und DDI ein Entwicklungsprogramm entwickelt, das Führungskräften an vorderster Front Kernkompetenzen vermittelt. Die Kurse umfassen Fertigkeitsübungen sowie branchen- und rollenspezifische Beispiele, um sicherzustellen, dass Vorgesetzte neue Verhaltensweisen mit häufigen Situationen am Arbeitsplatz verknüpfen können.

Das Programm entwickelt Fähigkeiten in dem, was Hitachi die 3C's nennt: Kommunikation, Coaching und Konflikt. Materialien charakterisieren Verhaltensweisen als "SOP für menschliche Interaktionen" in der Fabrikhalle – ein struktureller Rahmen, der Vorgesetzten aus Lean- und Sicherheitsverfahren vertraut ist. Die Teilnehmer erfahren, wie Modelle wie Interaction Essentials^{, SM} und Key Principles effektivere zwischenmenschliche Interaktionen schaffen und gleichzeitig eine gemeinsame Führungssprache zwischen Vorgesetzten und Führungskräften im gesamten Unternehmen etablieren.

Das Programm hielt die Entwicklung auch außerhalb des Klassenzimmers am Laufen. Die Teilnehmer konnten digitale Tools zum Selbststudium wie My Pathway: Leadership Core verwenden, um auf personalisierte Lernempfehlungen zuzugreifen, die Schlüsselkonzepte auffrischen und festigen sowie zusätzliche Führungsqualitäten entwickeln.

Sie können die neueste Technologie und modernste Ausrüstung zur Verfügung haben, aber immer noch ohne geschulte und motivierte Menschen, die sie bedienen, wird es nur ein Stück Stahl sein.

Bartek Wielebnowski, Global Operations Manager, Hitachi Energy

Echte, messbare Ergebnisse

Um den Erfolg des Programms zu messen, führte Hitachi im Anschluss an die Schulung von mehr als 750 Werksleitern in ganz Nordamerika eine Wirkungsbewertung durch. Mehr als zwei Drittel der Vorgesetzten gaben an, dass das Programm ihr Engagement und das ihrer Teams gesteigert hat, und 92 % gaben an, dass sie sich in ihrer Arbeit engagiert fühlen.

Die Teilnehmer sagten auch:

• "Ich fühlte mich herausgefordert, über meine Zukunft nachzudenken und darüber, was ich tun kann, um mich zu verbessern."
• "Die Tools, Techniken und Prinzipien waren super relevant. Ich kann JETZT damit beginnen, sie anzuwenden!"
• "Es hat mir gezeigt, dass das Unternehmen daran interessiert ist, zukünftige Führungskräfte zu entwickeln."
• "Ich fühlte mich emotional sicher, meine eigenen Erfahrungen zu teilen."

Kritische Geschäftskennzahlen wurden auch nach der Markteinführung eskaliert. Die Punktzahl des Hitachi Energy Employer of Choice Index hat sich in etwas mehr als einem Jahr fast verdoppelt und ist von 45 auf 85 (von 100) gestiegen, und die Fstriktion sank um 80 % bei den Angestellten und um 25 % bei den Stundenbeschäftigten. Hitachi Energy schätzt, dass das Unternehmen in den 18 Monaten nach dem Start des Programms zur Entwicklung von Führungskräften durch diese Fluktuationsreduzierung 20 Millionen US-Dollar eingespart und die Anzahl der engagierten Mitarbeiter deutlich erhöht hat.

Die positive Einstellung der Teammitglieder war spürbar, als ich die Fabrik besichtigte. Ich kann sagen, dass Investitionen in die Entwicklung unserer Mitarbeiter unsere Mitarbeiter ermutigen und Vertrauen in das Unternehmen aufbauen.

CP Vyas, Leiter Global Operations, Hitachi Energy

Was kommt als nächstes?

Mit dem Erfolg des Programms von The 3C setzt Hitachi Energy die vierteljährlichen Entwicklungsangebote fort, die auf den Anforderungen der einzelnen Standorte basieren.

Als Nächstes planen sie ihre globale Expansion, nicht nur mit dem Aufsichtsprogramm, sondern mit Programmen für alle Führungsebenen im gesamten Hitachi Energy Transformer-Geschäft. Ihr Ziel ist es, eine gemeinsame Führungssprache und -kultur rund um den Globus zu schaffen, die zu erfolgreichen Geschäftsergebnissen führt.

Erfahren Sie mehr über die Abonnements für die Führungskräfteentwicklung von DDI.