Das Bedürfnis
Fördern und entwickeln Sie lokale Talente, um regionale Managerrollen zu übernehmen.
Die Lösung
Ein Frontline-Leadership-Programm, das Erkenntnisse aus Early Identifier nutzt, um den Entwicklungsbedarf zu decken, sowie ein Blended-Learning-Ansatz mit Frontline-Leadership-Kursen , Mikrokursen und Online-Tools.
Das Ergebnis
Die Teilnehmer zeigten positive Veränderungen im Führungsverhalten und stiegen aus dem Cornerstone-Programm in Führungsrollen der nächsten Ebene auf.
Talente von unten nach oben freisetzen
Olam ist ein weltweit führendes Lebensmittel- und Agrarunternehmen, das Tausende von Kunden auf der ganzen Welt mit Lebensmittelzutaten, Futtermitteln und Fasern beliefert.
Im Rahmen der Bemühungen von Olam, die Mitarbeiter zu motivieren und die Pipeline zukünftiger Führungskräfte des Unternehmens zu stärken, konzentrierte sich das L&D-Team auf die Entwicklung von Führungskräften an vorderster Front. Sie wollten Talente fördern, um eine lokale Bankstärke aufzubauen, die eine nachhaltige Nachfolgeplanung auf dieser Ebene und darüber hinaus gewährleisten würde.
Die Personalleiter von Olam haben miterlebt, wie sich die Rolle des globalen Managers seit der Gründung des Unternehmens vor mehr als 30 Jahren entwickelt hat. "Heute sind unsere lokalen Talente von einem ganz anderen Kaliber und sie sind viel besser gerüstet, um die Karriereleiter zu erklimmen", sagt Wendy Yeo, Regional Head, Learning and Development Asia-Pacific and Russia, bei ofi (olam food ingredients). "Sie wollen sich weiterentwickeln und verlangen auch ein Zeichen dafür, dass das Unternehmen in ihre Karriereziele investiert."
Der Wandel in der Talentstrategie und die Entwicklung dieser Frontline-Manager-Rolle bei Olam veranlassten HR-Führungskräfte zu untersuchen, wie sie in die Entwicklung von Frontline-Führungskräften investieren könnten. "Wir wussten, dass unsere High-Potential-Managerkandidaten von einem Ansatz profitieren würden, der viel bewusster und entwicklungsorientierter ist", sagt Yeo. "Ziel ist es, tiefere Einblicke in ihre Führungsmotivation und ihre Fähigkeiten zu ermöglichen und ihnen zu helfen, ihre Stärken zu schärfen und sich in verbesserungswürdigen Bereichen zu verbessern, um sich auf den Aufstieg in die Führungsebene innerhalb des Unternehmens vorzubereiten."
Schaffung des Programms "Raising Leaders"
Das Olam L&D-Team arbeitete mit DDI zusammen, um gemeinsam eine robuste, maßgeschneiderte dreiphasige Lernreise zu entwerfen. Das Olam-Team nannte das Programm "Raising Leaders".
"Raising Leaders" begann damit, dass Einzelpersonen ein internes Multi-Source-Feedback-Tool und die Early Identifier-Bewertung von DDI als Vorarbeit ausfüllten. Early Identifier bietet wertvolle Einblicke in Stärken, Lücken und wie sich die Persönlichkeit auf die Leistung auswirken kann. Die Bewertungsergebnisse lieferten dem HR-Team von Olam individuelle und gruppenbasierte Daten zu den Stärken und Lücken in Schlüsselkompetenzen und persönlichen Attributen, die das Führungspotenzial messen.
Die Teilnehmer gewannen ein größeres Bewusstsein für ihre Entwicklungsprioritäten, um personalisierte Entwicklungspläne zu erstellen, die während der Trainingseinheiten verwendet werden konnten. Dieser Ansatz half jedem Lernenden, neue Erkenntnisse und Fähigkeiten am besten zu nutzen. Gruppenbasierte Daten halfen dem L&D-Team, zu priorisieren, welche Fähigkeiten am meisten Arbeit erforderten, und die Schulungen zu bestimmen, um Lücken zu schließen.
In der ersten Phase des Programms wurden die Teilnehmer in Bezug auf das Geschäft, die Kultur und die Vision von Olam geschult. Diese Phase wurde vollständig von Olams eigenen "Leaders as Trainers" geleitet und von L&D-Managern moderiert.
Für die Phasen zwei und drei kuratierte das Olam-Schulungsteam Kurse aus dem Foundation Subscription Leadership Development System von DDI, um den Anforderungen des "Raising Leaders"-Programms gerecht zu werden. Das Team wählte auch Kursthemen rund um Selbstführung, Teamarbeit und effektive Rollenbereitstellung durch Kompetenzzuordnung von Führungskräften an vorderster Front sowie Erkenntnisse aus Early Identifier. Weitere wichtige Entwicklungsthemen sind Priorisierung und Produktivität, Qualitativ hochwertige Entscheidungen treffen, Teams führen: Gemeinsam mehr erreichen, Vielfalt nutzen, Kommunikation: Verbinden durch Gespräche, Beeinflussung anderer, um Dinge geschehen zu lassen, Förderung von Innovationen und vieles mehr.
Darüber hinaus umfassten die Inhalte für die Phasen zwei und drei kontextualisierte Anwendungsübungen sowie integrierte organisationsspezifische Rahmenbedingungen, Prozesse und Tools. Dadurch wurde sichergestellt, dass sich die Lernenden mit den Inhalten identifizierten, was ihr Selbstvertrauen stärkte und ihnen half, Verhaltensänderungen zu erkennen.
Die Phasen zwei und drei umfassten auch das Engagement der Mitarbeiter und Lernanstöße, z. B. Einführungsgespräche, Entwicklungscoaching, E-Learning-Ressourcen für Wahlfächer über iQUEST (die E-Learning-Plattform von Olam) und Community-of-Practice-Sitzungen, um Networking und Cross-Learning zu fördern. All diese Berührungspunkte sind sorgfältig in die Lernreise "Raising Leaders" für eine nachhaltige Entwicklung integriert.
Der Ansatz ermöglichte es unseren High-Potentials, wirklich darüber nachzudenken, wo ihre Stärken liegen, und diese Stärken dann in die Fähigkeiten zu verwandeln, die auf der nächsten Stufe benötigt werden.
Wendy Yeo
Gewährleistung der Entwicklungsnachhaltigkeit
Um die Nachhaltigkeit der Entwicklung zu gewährleisten, wurden die direkten Führungskräfte während des gesamten Lernprozesses aktiv einbezogen. Die Manager wurden zu Beginn des Programms über ihre Rolle und Bedeutung bei der Entwicklung ihrer Talente an vorderster Front aufgeklärt.
Sie erhielten einen Einblick in das Talentprofil auf regionaler Ebene und schlugen die am besten geeignete Lernunterstützung vor. Sie wurden auch mit Leitfäden für Führungskräfte beschenkt und erhielten relevante Anstöße, wie sie ihre Mitarbeiter während ihrer gesamten Lernreise unterstützen können.
"Dies ist keine Reise, die nach sechs Monaten endet", sagt Yeo. "Wir unterstreichen die Bedeutung der dreigliedrigen Zusammenarbeit zwischen einzelnen Lernenden, direkten Managern und L&D, um die Entwicklungsunterstützung über die formale Ausbildung hinaus zu fördern. Wir behalten weiterhin das Wachstum und den Fortschritt jedes Einzelnen im Auge."
"Darüber hinaus haben wir unsere Strategie umgesetzt, unsere L&D-Manager zu DDI-zertifizierten Moderatoren auszubilden. Auf diese Weise kann unser eigenes internes Team Schulungen durchführen und Konzepte in einen tieferen Kontext stellen. Dies wird auch dazu beitragen, eine gemeinsame Entwicklungssprache in der gesamten Organisation aufrechtzuerhalten und auszubauen."
Aufstieg auf die nächste Führungsebene
Die erste globale Einführung des Programms zeigt beeindruckende Ergebnisse, darunter:
- 91% der Teilnehmenden geben an, dass das Lernmaterial für ihre Rollen sehr/extrem relevant ist.
- 100 % der Teilnehmer geben an, dass sie einige praktische Ideen haben, um das im Training Gelernte am Arbeitsplatz anzuwenden.
- 93% der Teilnehmer geben an, dass sie diese Sitzung weiterempfehlen würden.
Und das Beste daran ist, dass die Mehrheit der Teilnehmer bisher innerhalb von ein bis zwei Jahren nach Abschluss des Programms auf dem Weg zur beruflichen Weiterentwicklung innerhalb des Unternehmens war, während der Rest der Teilnehmer des Programms weiterhin in kritischen und/oder erweiterten Rollen eingesetzt wird.
"Heute ist das Programm ein wichtiger (und obligatorischer) Berührungspunkt für die Entwicklung, um Frontline-Manager auf den beruflichen Aufstieg im Unternehmen vorzubereiten", sagt Yeo. "Wir wollen sicherstellen, dass jeder, der durch die Tore kommt, bereits von einer solchen Intervention profitiert hat, die es ihm ermöglicht, Selbstbewusstsein zu entwickeln und dann auch zu investieren und Verantwortung für seine eigene Entwicklung zu übernehmen."
Erste Ergebnisse zeigen auch eine positive Veränderung des Führungsverhaltens der Programmteilnehmer sowie Selbstberichte darüber, wie sie nun in der Lage sind, den größeren Geschäftskontext zu schätzen und zu verstehen und wie ihre aktuelle Rolle – und zukünftige Weiterentwicklung – zur übergeordneten Strategie des Unternehmens passt und diese unterstützt.
"Ein Großteil des ersten Feedbacks ist positiv, wörtlich, was wir vor Ort gehört haben. Und ein sicheres Indiz für die Wirkung ist, dass die Geschäftsleitung den Zweck eines solchen Eckpfeilerprogramms als Teil des Talentmanagement- und Talententwicklungszyklus überdenkt", sagt Yeo. "Aber letztendlich wären diese Auswirkungen ohne unsere enge Partnerschaft mit DDI nicht möglich gewesen."
Erfahren Sie mehr über den Ansatz von DDI zur Entwicklung von Führungskräften.
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