So haben wir es gemacht: Implementierung eines Feedback-Prozesses für Führungskräfte auf höchster Ebene

In diesem "How We Did It "-Video erklärt Dorothea Mueller-Stassek, Consulting Manager in Deutschland, wie ein Unternehmen mit DDI zusammenarbeitete, um einen Feedback-Prozess für Führungskräfte zu implementieren, damit der neue CEO mehr über sein Führungsteam erfahren konnte. Mit DDI an ihrer Seite nutzten sie eine Kombination aus 360 Feedback - und Persönlichkeitstests , um die Stärken und Entwicklungsbereiche des Teams zu identifizieren.

Finden Sie heraus, wie der CEO gelernt hat, am besten mit seinen Führungskräften zusammenzuarbeiten, indem er sowohl Persönlichkeits- als auch Leistungsdaten verwendet, um ihre Entwicklung zu steuern. 

Erfahren Sie mehr darüber, wie DDI Ihre Führungskräfte unterstützen kann.

Abschrift:

Beth Almes:                        

Tag zusammen. Und willkommen zurück bei How We Did It, wo wir über wirklich großartige Projekte sprechen, an denen wir mit großartigen Unternehmen gearbeitet haben, und wie sie sich entwickelt haben. 

Heute habe ich Dorothea Mueller-Stassek bei mir, die als eine unserer deutschen Beraterinnen in unserem deutschen Büro tätig ist. Sie wird mit uns darüber sprechen, wie sie mit einer Gruppe von Führungskräften zusammengearbeitet hat, um ihnen das Feedback zu geben, das sie brauchen, um ihre Karriere voranzutreiben und wirklich in ihre Führungsrolle hineinzuwachsen. Dorothea, so schön, dich bei uns zu haben.

Dorothea Müller-Stassek:         

Oh, ich bin sehr froh, hier zu sein. Vielen Dank für die Einladung.

Beth Almes:                        

Sie hatten also einen Kunden, der mit seinen Führungskräften zusammenarbeitete. Erzählen Sie mir ein wenig darüber, was sie dazu veranlasst hat, zu sagen: Hey, unsere Führungskräfte, sie brauchen ein wenig Entwicklung, um in Schwung zu kommen.

Dorothea Müller-Stassek:         

Ja, absolut. Und es ist ein Vergnügen, über dieses Beispiel zu sprechen, weil ich denke, dass es ziemlich interessant ist, weil es gerade erst vor COVID begonnen hat. Und dann kam COVID und es hat die Anforderungen ein wenig verändert, also ist es genau richtig. 

Und ich glaube, der erste Anruf kam vom HR-Manager, der sich erkundigte, wie DDI einen Feedback-Prozess für ein Executive Committee einrichten würde, das aus sieben leitenden Angestellten besteht. Und wir kamen einfach ins Gespräch und natürlich war meine erste Frage, warum willst du das tun? Und sie sagte ganz unverblümt, dass wir einen neuen Präsidenten haben, einen neuen CEO, und er bat mich, mich zu melden und das Team besser kennenzulernen.

Außerdem denkt er über eine Umstrukturierung nach. Er hatte ein paar neue Mitarbeiter, also war es ziemlich interessant, dass die Hälfte der Bevölkerung gut etabliert war, Leute und Führungskräfte, die sogar schon seit ein paar Jahrzehnten in der Organisation sind, und dann völlig neue. Es war also seine Bitte, und dann haben wir einfach angefangen, mit dem Personalleiter darüber zu sprechen und zu klären, wie alles funktionieren würde. 

Ziemlich schnell fragte ich, ob ich ein erstes Gespräch mit dem CEO führen könnte, weil ich die Geschäftstreiber etwas besser verstehen wollte und welche Herausforderungen er mit dem Team hat. Das geschah dann nur ein paar Wochen, nachdem wir unsere erste Verbindung hatten. Es war also ein interessanter Anfang, sofort mit dem CEO zu sprechen.

Beth Almes:                        

Wenn ein neuer Präsident oder CEO ins Amt kommt, ist es sehr üblich, dass er sein Führungsteam besser in den Griff bekommen und die Stärken, Schwächen und Schwächen aller verstehen möchte. Erzählen Sie mir ein wenig darüber, warum sie sich für diesen Weg entschieden haben. Also haben wir ein 360-Grad-Feedback gemacht. Ich verstehe, dass wir einige Persönlichkeitstests und Feedback mit ihnen gemacht haben. Was hat sie dazu bewogen, sich für diesen speziellen Ansatz zu entscheiden?

Dorothea Müller-Stassek:         

Ich glaube, sie haben ein bisschen auf dem Markt eingekauft und waren in erster Linie daran interessiert, eine Diagnostik durchzuführen. Und dann wurde es auf die Investition heruntergebrochen und der CEO hatte eine bestimmte Art von Budget und es war klar, dass er zwei Dinge tun wollte, um dem Komitee ein gutes Verständnis für die Leistung ihres Teams, die Stärken ihres Teams und ihre Entwicklungsbereiche zu ermöglichen. Und ich glaube, er hätte jeden einzelnen sofort gerne einem ausgewachsenen Assessment-Center unterzogen, da ich darauf hingewiesen habe, dass das Budget nicht vorhanden ist. 

Trotzdem gab es einen Drang, also kamen wir über diese Alternativen ins Gespräch und er war ein großer Fan von 360, weil er es in der Vergangenheit bei einem großen Rollout in seiner vorherigen Organisation gesehen hat. Er war also ein großer Fan davon, nicht nur eine gründliche Feedbackkultur zu schaffen, sondern auch jedem Teilnehmer dieser 360 ein klares Verständnis dafür zu ermöglichen, wie er in seiner Gruppe von Kollegen, aber auch mit seinen Kollegen, mit seinen anderen Kollegen und mit seinem Teammitglied wahrgenommen wird.

Und das war der Hauptgrund für den CEO, den Konzernbericht zu haben, für den wir geplant hatten. Aber die 360 Daten waren ihm nicht genug. Also haben wir uns nach Alternativen umgesehen, sagte er, das ist ein guter Anfang, aber ich möchte ein bisschen mehr auf die Knochen haben. Ich möchte also wirklich etwas tiefer eintauchen. Wir sprechen also über verschiedene Persönlichkeitsinventare und wir haben gerade über die Möglichkeiten gesprochen, Entgleisungen, aber auch Stärken zu identifizieren. Es funktioniert also ähnlich, aber doch anders. 

Ich würde sagen, es ist eine Ebene tiefer. Das war also die Entscheidung, die er getroffen hat, und die Investition war erheblich geringer, um diese persönliche Inventur und die 360 zu machen. Das war dann die Lösung, die wir schließlich mit diesem Team implementiert haben.

Beth Almes:                        

Großartig. Die Führungskräfte erhielten also sowohl Feedback zu einigen ihrer natürlichen Neigungen durch die Persönlichkeit, die erklären könnten, warum sie bestimmte Dinge taten, als auch das Feedback ihrer Kollegen und anderer darüber, wie sie tatsächlich arbeiteten, wie sich die Dinge in ihrer täglichen Arbeit herausstellten. 

Was waren einige der Ergebnisse oder was hat Sie an der Art und Weise überrascht, wie sie reagiert haben, als Sie ihnen das Feedback gegeben haben und sie begannen, es in die Tat umzusetzen?

Dorothea Müller-Stassek:         

Ja, es war ein zweistufiger Prozess. Also gingen sie zuerst das Persönlichkeitsinventar durch. So hatte jeder von ihnen 90 Minuten individuelles Feedback zu seiner Persönlichkeit, und das in einer sehr sicheren Umgebung. Für mich war es also sehr interessant zu sehen, auf welcher Ebene sie auf dieses Feedback reagierten, vor allem, wenn wir zwischen den neuen Leuten und denjenigen unterscheiden, die eine langjährige Geschichte in der Organisation haben.

Und ich denke, was sie alle gemeinsam hatten, war ein wenig Unsicherheit, warum dieser CEO das tat. Die Leute, die in der Organisation waren, wurden also von der Frage angetrieben, wozu das gut ist. Also wahrscheinlich ein wenig Angst, ob ich gefährdet bin? Und die Neuen waren unsicher, was auf mich zukommt. Warum mache ich das? Für sie alle war es also ein völlig neuer Ansatz, ihre Persönlichkeit zu betrachten, was für mich ungewöhnlich war, denn ich sehe, dass viele Führungskräfte auf dieser Ebene in einer Phase ihrer Karriere Erfahrung mit persönlichen Bestandsaufnahmen haben.

Auch der CEO musste hinterher kommen, um ihnen eine Rückversicherung zu geben. Was ich also daraus gelernt habe, und ich denke, das Unternehmen für die meisten ist, dass man, wenn ein neuer CEO kommt, wirklich mutig in seinen Kommunikationsfähigkeiten sein und aufstehen und eine klare Botschaft vermitteln muss. Nicht nur für das gesamte Unternehmen, sondern auch für den inneren Kreis der Menschen, die in Ihrem Team arbeiten. Das war also die erste und wichtige Erkenntnis für mich. 

Dann ist es die Offenheit, die mir wirklich aufgefallen ist, Informationen darüber zu erhalten, wie ich wahrgenommen werde und wie das meinen Tag beeinflusst, um auf dieser Ebene der Stressbewältigung zu arbeiten. Die gesamte Organisation steht unter enormem Druck, wie alle Organisationen im Moment. Sie sind in der Lebensmittelindustrie tätig, in der Lebensmittelverpackung, und sie haben es während COVID wirklich gut gemacht.

Die Zahlen sind also nicht schlecht, als müssten sie sich wegen all der Kunststoffe und so auf Nachhaltigkeit konzentrieren. Es ist wirklich eine komplexe Sache. Und ich denke, um da reinzumanövrieren, der Unterschied zwischen den Leuten, die in der Organisation waren, sie hatten eine gewisse Einstellung. Wir waren schon einmal hier und wir haben es schon einmal gesehen und wir werden überleben. 

Trotzdem war der Stresspegel bei anderen Themen immer höher, zum Beispiel wurden sie alle nach Hause geschickt, oder? Das war also, als wir es durchmachten und sie sich um eine riesige Anlage kümmerten und nicht in der Lage waren, jeden Tag dorthin zu gehen. Das und die Sicherheit trieben sie wirklich an, und das konnte man an ihrer Persönlichkeit sehen. Es war also wirklich interessant, etwas davon zu entfesseln. Und damit gab es viele Gespräche über hybrides Arbeiten.

Also, wann und wie kann ich meinen virtuellen Führungsqualitäten vertrauen und wie unterscheiden sie sich von den Führungsqualitäten, die ich habe, wenn ich im Werk bin, richtig? Und die Neuen redeten wirklich darüber, ob das von mir erwartet wurde. Es war also einfach eine andere Herangehensweise an die Persönlichkeit und wie kann ich mich ins Rampenlicht stellen, um all meine Stärken zum Strahlen zu bringen. Das ist wahrscheinlich ein bisschen eine Beschreibung dessen, was ich aus dem persönlichen Inventar-Feedback erfahren habe, das ein separater Arbeitsablauf und eine sehr persönliche Beteiligung war.

Beth Almes:                        

Sie erwähnten, dass sie mit ein wenig Beklommenheit hereinkamen, ein bisschen nervös, ob sie schon sehr lange in der Firma waren oder ob sie ziemlich neu waren, sie kamen herein und sagten, ich bin mir nicht wirklich sicher, warum ich das tun muss, was es für mich bedeuten wird, was das für meine Karriere bedeutet. 

Was geschah, nachdem sie es bekommen hatten? Sie haben also all dieses Feedback erhalten. Welche Erfahrungen haben sie damals gemacht und wie ist sie auf der anderen Seite gewachsen?

Dorothea Müller-Stassek:         

Ja, ich denke, die Magie begann, als wir die individuellen Ergebnisse wirklich mit einer breiteren Sicht auf die Teamergebnisse verknüpften. Und da mussten wir sehr vorsichtig sein, denn das war das Ziel des CEOs, um zu verstehen, was er mehr nutzen kann, oder? Und was er in Sachen Entwicklung wirklich vorantreiben konnte, oder? 

Wir saßen also zusammen und ich denke, das Team-Meeting, zu dem ich eingeladen war, war das ausführlichste. Und für mich sehr beeindruckend, denn was stattgefunden hat, war eine sehr offene Herangehensweise der Ausschussmitglieder, ihre Gedanken auszusprechen, ihre Ängste wirklich anzusprechen und sich wirklich zu fragen, wie sie mit der Situation umgehen können. Ich denke, was diese Situation zu der Zeit, als COVID zugeschlagen hatte, sehr spezifisch machte, oder? Wir haben also vor COVID angefangen, dann war es zugeschlagen und die ganze Unsicherheit der Ausgangssituation, dass der neue CEO kam, Dinge neu zu arrangieren und seine Change-Management-Agenda wirklich voranzutreiben, brachte die Unsicherheit mit sich.

Und dann kam noch die COVID-Unsicherheit hinzu. Und was wirklich nötig war, war, all diese innere, psychologische, sichere Umgebung zu entlüften. Das ist es, was wir an vorderster Front lehren, aber es ist auch in der Führungsebene notwendig, um diesen Raum zu ermöglichen und zu schaffen. 

Im Vorfeld gab es ein bisschen Coaching zwischen dem CEO und mir, weil ich Feedback zu dem hatte, was ich in meinen Feedback-/Coaching-Sitzungen gehört hatte. Und er war wirklich gut vorbereitet, um den Ton anzugeben und alle zum Teilen einzuladen. Was jedoch eine große Herausforderung war, war der Aspekt des Zuhörens, viele Leute waren es immer noch, und ich denke, das war das größte Ergebnis für mich, dass wir gemeinsam abschließen und dass sich alle einig waren, dass wir beim Zuhören vorsichtiger sein sollten. 

Es ist eine Sache, mutig zu sein und zu vermitteln. Das ist es, was ich befürchte, das ist es, was meiner Meinung nach getan werden muss, das ist es, was ich nutzen möchte, das ist es, was ich entwickeln möchte. Das war also das Gespräch, richtig? Aber wirklich zu verstehen, was die andere Person gesagt hat, und dieser Person zu erlauben, zu sprechen und einen bewussten Moment zu haben, das ist es, was sie als Team beschlossen haben, auf das sie sich konzentrieren wollen.

Beth Almes:                        

Was für eine kraftvolle Lektion. Es ist leicht, diese Grundlagen auf der Senior-Ebene zu überspringen, aber es hört sich so an, als ob diese Teamdynamik, diese Methode, einander zuzuhören, einander und ihre Stärken zu verstehen, die Dynamik dieses Seniorenteams wirklich ziemlich radikal verändert hat. 

Alles begann damit, dass der CEO sein Führungsteam besser in den Griff bekommen, die langjährigen Spieler, die neuen Leute und die Zusammenarbeit aller verstehen wollte. Wie fühlte er sich mit den Ergebnissen? War er zufrieden damit, wohin sich die Mannschaft jetzt entwickelt?

Dorothea Müller-Stassek:         

Nun, ich denke, als CEO ist man nie wirklich zufrieden. Zumindest ist es das, was ich in den Jahren der Beratung von CEOs beobachtet habe. Er war sehr zufrieden mit dem Ergebnis der eigentlichen Sitzung, über die ich gesprochen habe, aber wir hatten immer noch die Idee dieses Leistungsfeedbacks und er wollte sich wirklich ein gründlicheres Bild davon machen. 

Wir standen vor einer Herausforderung, denn wie irgendwo in der Organisation angedeutet, war es wirklich einfach, ihre Gutachter zu nominieren. Aber die Neuen waren nur ein halbes Jahr hier. Also haben wir uns trotzdem entschieden, ihnen allen die gleiche Chance zu geben, weil wir einfach diese Dynamik des Vertrauens geschaffen haben und wir uns austauschen und diskutiert haben, warum es eine gewisse Herausforderung gibt, und dann haben sie das getan. Ich denke, die erste Erkenntnis für den CEO war: Ja, ich muss sowohl die Herzen als auch die Leiter der Ausschüsse ansprechen, sehr kluge, sehr kluge Leute.

Sie machen alle ihre Arbeit, die Finanzen und der Vertrieb und die Betriebsleute und, und eine Dame im Vertrieb. Also sagte er: "Ja, ich muss sie mit ihrem Herzen ansprechen." Das haben wir dann auch gemacht. Schauen wir uns dann einige Leistungsdaten an, die auf Kompetenzen basieren. Also haben wir gemeinsam eine Reihe von Kompetenzen ausgewählt, die für das Unternehmen erfolgskritisch sind. 

Sie haben ein großes Thema eines Geschäftstreibers rund um Erfindungen. Wie kann man also erfinderisch sein, wegen der ganzen Sache mit der Nachhaltigkeit rund um Kunststoffe? Er will diese Innovationsagenda also wirklich vorantreiben. Und wir haben gerade ein paar Kompetenzen auf den Markt gebracht und wir haben die Ergebnisse erhalten. Und nochmals, um es kurz zu machen, gab es nach der 360 wieder eine weitere Runde Feedback, die wir gut mit dem Persönlichkeitsfeedback kombinieren konnten, das wir zuvor hatten.

Und dann hatten wir sowohl Persönlichkeits- als auch Leistungsdaten, die auf Kompetenzverhalten basierten. Wie führe ich also? Wie delegiere ich? Wie kann ich eine Innovationskultur in meinem Team schaffen? Von da an arbeiteten wir an gründlichen Aktionsplänen, wie wir diese Art von kritischen Fähigkeiten weiterentwickeln können. Das war also wirklich ein bisschen kurz vor dem zweiten Schritt. Und wir sind immer noch im Prozess. 

Wir sprechen jetzt mit dem CEO über ein kontinuierliches Coaching, weil er es als erfolgskritisch für diese Menschen ansieht, zu denen ich jetzt eine ausgezeichnete Beziehung habe, um unsere Arbeit fortzusetzen. Und bei manchen spreche ich nur zweimonatlich, bei anderen zweiwöchentlich. Ich denke, das ist genauso wichtig. Sprechen Sie nicht nur über Nachhaltigkeit von Kunststoffen, sondern lernen Sie auch Nachhaltigkeit. Behalten Sie das also auch im Hinterkopf.

Beth Almes:                        

Das ist eine großartige Geschichte. Vielen Dank für das Teilen. Ich finde es toll, wie dieser CEO zu uns kam und sich so sehr für das Wachstum seines Teams einsetzte, dass er etwas auf den Weg brachte, aber das ist noch nicht alles. Es geht um das kontinuierliche Wachstum, mit dem sie sich für diese neue Zukunft in Innovation und mehr ökologischer Nachhaltigkeit positionieren. Ich bin gespannt, wie es weitergeht. Vielen Dank, dass Sie mit uns geteilt haben. Es ist eine wirklich tolle Geschichte.

Dorothea Müller-Stassek:         

Wunderbar. Danke, dass du mich eingeladen hast, Beth. Und ich kann dem nur zustimmen. Dies ist definitiv ein hochmoderner CEO, und ich wünschte, wir hätten mehr von denen, die es wirklich sehr ernst nehmen, diese Verbindung zum Herzen zu haben.