Es gibt nur wenige Dinge, die entmutigender sind, als wenn jemand aus einer Führungskräfteentwicklungssitzung kommt und sagt: "Das war Zeitverschwendung." Der Grund dafür ist normalerweise? Sie sahen das Training nicht als relevant für ihre Arbeit an. Und deshalb gibt es bei Ihrer Lern- und Entwicklungsstrategie nichts Wichtigeres als den Kontext.
Drei Arten von Kontext
Es gibt drei Arten von Kontext, die zu berücksichtigen sind. Wir bezeichnen diese als Selbst, Rolle und Geschäft. Das Selbst ist der persönliche Kontext einer Führungskraft. Was sind die Eigenschaften, Vorlieben und Erfahrungen, die ihre Wirkung als Führungskraft prägen könnten? Wie helfen Sie ihnen, diese in einer Vielzahl von Führungssituationen und Herausforderungen zu verstehen? Diese Dinge beeinflussen ihre Wahrnehmung des Lernens.
Der zweite Punkt ist der Kontext der Rolle selbst. Was verlangen Sie von Ihren Führungskräften im Alltag? Wie werden sich Lernen und Entwicklung auf ihren Arbeitsalltag auswirken? Wie wird der Erfolg in der Rolle beurteilt?
Und zu guter Letzt ist da noch der Kontext des Unternehmens. Dies bezieht sich auf so weitreichende Dinge wie Branchenentwicklungen und -trends. Und es bezieht sich auch auf spezifischere Dinge wie die Geschäftsprioritäten, die Kultur und die Taktik. Damit Ihre Lern- und Entwicklungsstrategie jedoch relevant ist, müssen Sie alle drei Kontexte in Ihrem Ansatz berücksichtigen.
Auseinandersetzung mit dem Kontext in der Führungskräfteentwicklung
Da diese verschiedenen Kontexte zusammen existieren, müssen Sie auch mit einer Lern- und Entwicklungsstrategie bereit sein, die mehrere Szenarien für die Entwicklung von Führungskräften unterstützen kann.
Hier sind fünf Szenarien, die in einer umfassenden Strategie zur Entwicklung von Führungskräften berücksichtigt werden sollten.
1. Entwicklung, die "just in time" und "just for me" ist.
Führungskräfte benötigen Informationen, Wissen oder Anleitung "just in time", um ihre Arbeit zu erledigen oder eine Aufgabe zu erledigen. Und das macht Sinn. Sie sollten sich bemühen, Führungskräften das Lernen genau dann zu ermöglichen, wenn sie es brauchen. Aber wir wissen auch, dass Führungskräfte nicht viel Zeit haben, um eine riesige Bibliothek mit Inhalten zu durchstöbern, um das zu finden, was sie brauchen. Geben Sie Führungskräften nur Zugang zu dem, was sie benötigen.
Neben dem Lernen, das verfügbar ist, wenn sie es brauchen, möchten Führungskräfte auch, dass ihr Lernen "nur für mich" ist. Hier kommt die Idee des personalisierten Lernens ins Spiel. Damit diese Art der Entwicklung effektiv ist, hängt es jedoch von zwei Dingen ab: der Anerkennung der Einzigartigkeit von Führungskräften und deren Verankerung in Ihrem Geschäftskontext. Diese individuellen Bedürfnisse können mit Daten aus Leadership-Assessments gezielt angesprochen werden.
2. Ein Umfeld, das echtes Interesse und Neugier zelebriert.
Der Wunsch zu lernen wird oft durch die Neugier auf ein Thema oder einen Praxisbereich geweckt. Es ist vielleicht nicht auf einem bestimmten Führungsbedürfnis begründet, aber es hilft oft, allgemeines Wissen und Fähigkeiten aufzubauen.
Schaffen Sie ein psychologisch sicheres Umfeld für Ihre Führungskräfte. Dies entfacht Innovationen und macht das Scheitern in Ordnung, weil auf dem Weg dorthin gelernt wird. Dies ist eine weitere Möglichkeit, das Lernen zu feiern.
3. Der Drang, besser zu werden.
Es ist üblich, dass Führungskräfte die Notwendigkeit erkennen, ihr Wissen oder ihre Fähigkeiten in einem Bereich zu verbessern. Dies ist förmlicher als Neugier und erfordert oft bewusste Konzentration und Übung.
Dieser Drang zur Selbstverbesserung wird in der Regel durch ein bestimmtes Bedürfnis ausgelöst, besser zu werden. Es ist also eine gute Idee, ein gesundes Gefühl der Spannung für die Mitarbeiter zu schaffen, um ihre Ziele in der Führungskräfteentwicklung zu erreichen.
4. Neue Fähigkeiten, um in eine neue Rolle oder Stufe aufzusteigen.
Sowohl Führungskräfte als auch Unternehmen erkennen die Notwendigkeit, neue Fähigkeiten zu entwickeln und neues Wissen zu erwerben, wenn Menschen in eine neue Rolle oder Ebene wechseln. Dies basiert auf der einfachen Tatsache, dass sich die Fähigkeiten und Kenntnisse auf einer Ebene der Organisation stark von denen auf einer anderen Ebene unterscheiden können.
Darüber hinaus prognostizieren Führungskräfte und Organisationen oft den Bedarf an einer Reihe von Fähigkeiten und Kenntnissen, die in zukünftigen Rollen und Ebenen wichtig sein werden. Zum Beispiel erkennen Führungskräfte schon früh in ihrer Karriere, wie wichtig es ist, strategische Denkfähigkeiten zu entwickeln. Machen Sie es Führungskräften leicht zu verstehen, welche Fähigkeiten sie beherrschen müssen, um in ihrer aktuellen Rolle erfolgreich zu sein und größere Rollen zu übernehmen.
5. Anleitung zur Vorbereitung auf eine bestimmte bevorstehende Herausforderung.
Führungskräfte müssen sich oft auf eine bestimmte geschäftliche Herausforderung oder Priorität des Unternehmens konzentrieren. Dies wird wahrscheinlich neue Fähigkeiten oder Perspektiven erfordern.
Sind Ihre Führungskräfte für diese Herausforderungen gerüstet? Sie können Ihre Führungskräfte weiterbilden, um bestimmte Geschäftsziele zu erreichen.
Das Fazit
Wenn es um Ihre Lern- und Entwicklungsstrategie für Führungskräfte geht, kommt es auf den Kontext an. Und diese fünf Szenarien im Hinterkopf zu behalten, ist eine großartige Möglichkeit, auch den Kontext im Auge zu behalten und Ihren Führungskräften das zu geben, was sie am meisten lernen müssen. Denn ohne Kontext wird Ihr Programm zur Entwicklung von Führungskräften nicht annähernd so effektiv sein, wie es sein könnte.
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Mark Busine ist Vice President, Product Management, bei DDI. Der Bereich Führung erweckt bei Mark Leidenschaft und Neugier und er ist immer auf der Suche nach kreativen Wegen, um Kundenprobleme zu lösen. Diese kreative Ausrichtung erstreckt sich auch über die Arbeit hinaus, wo er sich in der hohen Kunst des Songwritings versucht, überzeugt davon, dass ein weltweiter Nummer-eins-Hit gleich um die Ecke ist.
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