Unternehmen haben lange Zeit und Ressourcen investiert, um Menschen mit Führungspotenzial zu identifizieren, aber der jüngste Global Leadership Forecast zeigt, dass 65 Prozent der Unternehmen zwar über Programme mit hohem Potenzial verfügen, aber 68 Prozent sagen, dass sie nicht sehr effektiv sind.
Die Gründe, warum Programme mit hohem Potenzial scheitern, hängen damit zusammen, wie wir Potenzial definieren und wo wir danach suchen. Die traditionelle Denkschule hinter Initiativen mit hohem Potenzial besteht darin, die Bemühungen auf die Entwicklung einiger weniger Personen zu konzentrieren, die aufgrund ihrer frühen Demonstration von Führungsqualitäten ausgewählt werden. Was diese „Top-of-the-House"-Mentalität auslässt, sind die Menschen unterhalb der obersten Ränge, von denen viele unter dem Radar fliegen und nie die Gelegenheit bekommen, ihr Führungspotenzial unter Beweis zu stellen.
Auch wenn es dem widerspricht, was wir für richtig halten, haben Organisationen, die ihre High-Potential-Bemühungen unterhalb der Führungsebene konzentrieren und ihren High-Potential-Pool auf bis zu 32 Prozent der gesamten Führungskräftepopulation des Unternehmens ausrichten, tendenziell effektivere Programme. Darüber hinaus ist es laut Global Leadership Forecast 4,2-mal wahrscheinlicher, dass diese Unternehmen finanziell besser abschneiden als Unternehmen, die ihre High-Potential-Programme auf die wenigen an der Spitze beschränken.
Den Pool mit mehr Führungskräften zu bestücken, ist zwar ein guter erster Schritt, aber keine Wunderwaffe für den Erfolg. Veränderungen werden das Ergebnis der Optimierung der Art und Weise sein, wie Ihr Unternehmen das Führungspotenzial betrachtet.
Hier sind einige Möglichkeiten, wie Sie Ihr High-Potential-Programm in ein leistungsstarkes Programm verwandeln können:
1. Think about potential … “for what?”
Nähern Sie sich dem Potenzial eines breiteren Spektrums, als nur zu planen, wer Ihr nächster CEO sein wird. Betrachten Sie das Potenzial in seiner Gesamtheit und suchen Sie im gesamten Unternehmen nach Potenzial - nicht nur auf der Managementebene, sondern auch bei denjenigen, die Talent für die erste Führungsebene und jede dazwischen liegende Führungsrolle haben. Wenn Sie diesen erweiterten Ansatz verfolgen, können Sie das gesamte Spektrum an Talenten in Ihrem Unternehmen nutzen und gleichzeitig ein Umfeld schaffen, in dem die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass die Wachstums- und Aufstiegsmöglichkeiten fair sind.
2. Be objective about selection.
Traditionell beruht die Identifizierung von High Potentials auf der Fähigkeit von Managern, Menschen zu finden, von denen sie glauben, dass sie Führungspotenzial haben. Das Problem ist, dass Manager diese Entscheidungen zu oft auf der Grundlage subjektiver Argumentation und Voreingenommenheit treffen. Machen Sie Objektivität zum König und verwenden Sie stattdessen Daten aus fundierten Quellen, wie z. B. Bewertungen, um diejenigen mit hohem Potenzial aufzudecken. In Verbindung mit einer klaren Definition des Potenzials können Assessments nicht nur die Objektivität Ihrer Entscheidungen mit hohem Potenzial erhöhen, sondern auch Möglichkeiten für Personen eröffnen, die sonst vielleicht unbemerkt bleiben.
3. Create a learning environment that’s immersive and personalized.
Lernprogramme mit hohem Potenzial sollten eine Mischung aus Präsenztraining und Lernen am Arbeitsplatz sein, und in beiden Fällen sind Relevanz und Anwendung entscheidend. Behandeln Sie den Unterricht als eine Erweiterung des Geschäfts und integrieren Sie viele Fallstudien, handlungsorientiertes Lernen und Simulationen sowie Peer-Group-Diskussionen über reale geschäftliche Herausforderungen.
4. Reframe your high-potential program to motivate, not overwhelm.
Eine kürzlich durchgeführte Studie untersuchte, wie das Führungskräftetraining mit hohem Potenzial gestaltet werden sollte, um am besten Interesse und Beteiligung zu wecken. Die Studie legt nahe, dass Unternehmen, um Menschen zu motivieren, sich an der Führungskräfteentwicklung zu beteiligen, insbesondere diejenigen, die in der Vergangenheit möglicherweise keine Ausbildung absolviert haben, in Betracht ziehen sollten, das Ziel vom Training als „Erlernen von Führungsqualitäten" und nicht als „wie man eine Führungskraft wird" zu formulieren. Die Ausbildung als kompetenzbasiert zu gestalten, kann motivierender sein, da die Aufgabe für Führungskräfte in jeder Phase ihrer beruflichen Laufbahnen vernünftig und erreichbar erscheint, während das Erlernen einer Führungsposition als Herausforderung empfunden werden könnte und impliziert, dass die Person derzeit eine schlechte Führungskraft ist.
5. Make coaching a constant.
Unternehmen, die Coaching einsetzen, zeigen eine eine größere Führungsnachwuchsstärke, befördern mehr Führungskräfte aus den eigenen Reihen und verfügen mit größerer Wahrscheinlichkeit über eine Pipeline von Talenten, um Stellen sofort zu besetzen. Beachten Sie, dass Führungskräfte nicht nur durch die Rolle zu guten Coaches werden. Sie werden durch eine proaktive Fähigkeitenentwicklung zu guten Coaches. Statten Sie Ihre Führungskräfte aller Ebenen mit den Fähigkeiten und Erkenntnissen aus, die sie benötigen, um High Potentials sowie andere Teammitglieder zu coachen. Denken Sie daran, dass ein frühzeitiges, direktes Feedback zu Stärken und Wachstum unerlässlich ist, damit High Potentials schnell über sich hinauswachsen können.
6. Take a data-driven approach.
Die Verwendung von Daten zur Bewertung der Effektivität Ihres Programms mit hohem Potenzial ist nicht nur notwendig, um den ROI nachzuweisen, sondern auch die Verfolgung und Überwachung von Programmdaten in regelmäßigen Abständen kann das Wachstum motivieren – insbesondere wenn die Ergebnisse durchweg hohe Renditen zeigen. Wenn Sie Änderungen an Ihrem Programm vornehmen, ist es auch hilfreich, anhand von Daten zu beweisen, dass sich diese Änderungen gelohnt haben (oder nicht). Denken Sie daran, dass die Verwendung von Analysen zur Prognose und zum Benchmarking der Auswirkungen Ihres Programms großartig ist, aber vergessen Sie nicht, Analysen von Anfang an zu verwenden, um objektive Entscheidungen bei der Auswahl von High Potentials für Ihr Programm zu treffen.
Schließlich:
Machen Sie es jetzt wahr, nicht nur zu einem Traum
Wenn Sie ein Programm mit hohem Potenzial wollen, das nicht nur vielversprechend ist, sondern auch eine echte Leistung bringt, treten Sie einen Schritt zurück und denken Sie auf eine neue und andere Weise über Ihr Programm nach. Denken Sie darüber nach, wie Ihr Unternehmen Potenzial definiert, und bemühen Sie sich bewusst darum, Menschen mit einem breiteren Spektrum an Fähigkeiten, Denkweisen und Perspektiven zu berücksichtigen. Sie werden mehr aus Ihrem High-Potential-Programm herausholen, als Sie jemals gedacht hätten.
Erfahren Sie, wie DDI Ihnen helfen kann, verborgenes Potenzial freizusetzen, indem Sie die Kraft von Vielfalt und Inklusion nutzen.
Tacy M. Byham, Ph.D., ist Chief Executive Officer von DDI und Co-Autorin von Your First Leadership Job: How Catalyst Leaders Bring Out the Best in Others. Zusammen mit der Autorin des Fortune Magazine, Ellen McGirt, ist sie außerdem Co-Autorin des in Kürze erscheinenden Buches „Amplify: Power Moves for Women & Their Allies to Ignite Change".
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