Schnallen Sie sich an, denn uns steht eine holprige Fahrt bevor. In den nächsten 6-12 Monaten wird die CEO-Fluktuation in die Höhe schnellen. Und kein Unternehmen wird davor gefeit sein.
Ich weiß, das ist eine gewagte Aussage. Aber es kommt aus der umfassenden Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Vorständen bei der Vorbereitung auf die CEO-Nachfolge. Im Moment gibt es eine vorübergehende Flaute bei der CEO-Nachfolge , da die Unternehmen nach Stabilität suchen. Aber die Voraussetzungen für eine massive Fluktuation an der Spitze sind gegeben.
Um das Offensichtliche zu sagen: Die Pandemie hat für fast jedes Unternehmen zu einer massiven Unterbrechung geführt. Der neue COVID-Kontext markiert eine schwindelerregende Verschiebung von einer der opportunistischsten Wachstumsökonomien seit Jahrzehnten zu einem Umfeld, das von atemberaubender Unsicherheit und sozioökonomischen, politischen und gesundheitlichen Risiken dominiert wird.
Die meisten Unternehmen waren gezwungen, ihre technologische Transformation zu beschleunigen, nur um ihre Geschäfte fortsetzen zu können. Und eine viel dramatischere Veränderung steht bevor, wenn sie ihr Kundennutzenversprechen und ihre Markteinführungsansätze überprüfen.
Diese Dynamik lässt Zweifel an den bisherigen Perspektiven auf die Strategie und damit an der Relevanz aktueller und zukünftiger Führungskräfte aufkommen. Selbst erfolgreiche CEOs können Schwierigkeiten haben, die Energie, das Unternehmertum und/oder den Umsetzungsfokus aufrechtzuerhalten. Und die Liste der CEO-Anwärter mag im vorherigen Kontext gut ausgesehen haben, aber jetzt fehlt ihnen die entscheidende Fähigkeit, ihre Organisationen neu zu erfinden.
Auch auf die Gefahr hin, alarmistisch zu klingen, ist es für mich und meine Kollegen offensichtlich, dass die durch COVID-19 verursachten Markt- und Branchenstörungen so dramatisch sind, dass größere Führungswechsel unvermeidlich sind. Eine erhebliche CEO-Fluktuation, sowohl erzwungen als auch freiwillig, wird für viele Vorstände eine Zeit der Abrechnung schaffen, da sie sich dafür entscheiden, diese "einmalige Neudefinition erfolgreicher Führung" zu führen oder sich von ihr leiten zu lassen.
Die CEO-Fluktuation schoss bereits in die Höhe
In Wahrheit stieg die CEO-Fluktuation bereits rasant an. 2019 verzeichneten laut Challenger, Gray & Christmas die höchste CEO-Fluktuationsrate in der Geschichte. Und bis zum Ausbruch der Pandemie war 2020 auf dem besten Weg, ein weiteres Rekordjahr zu werden.
Zum Teil waren die CEO-Abgänge auf Führungskräfte der Babyboomer zurückzuführen, die nach der letzten Wirtschaftskrise ihren Ruhestand hinausgezögert hatten. Aber auch der Vertrauensverlust des Vorstands in amtierende CEOs und die Volatilität des Geschäfts waren darauf zurückzuführen. Tatsächlich wurde etwa die Hälfte der ausscheidenden CEOs gefeuert.
Als die Pandemie ausbrach, brach die CEO-Fluktuation ein, da die Unternehmen nach Stabilität suchten. Die Mai-Zahlen zeigten jedoch einen frühen, erneuten Anstieg der CEO-Fktuation. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Rekrutierung von Führungskräften zunimmt, sowohl in Bezug auf die Neusuche nach akuten oder "bald zu erwartenden" Stellen.
Noch aufschlussreicher ist, dass es in unserem CEO- und Senior-Executive-Netzwerk sprudelnde Gespräche gibt. Auf breiter Front spiegeln sie die Erschöpfung der Massen, die Frustration über den Druck des Vorstands und die Angst vor den Märkten wider. Und es hilft auch nicht, dass viele tiefe Lohnkürzungen hinnehmen mussten. Viele CEOs fragen sich, ob sie lange genug im Amt sein werden, um die finanzielle Belohnung zurückzugewinnen, die als Gegenleistung für ihr Schweißkapital erwartet wird, was die Versuchung weckt, an einem neuen Ort neu anzufangen.
Diese Welle von Abgängen wird sich fortsetzen, da die sich beschleunigenden Marktverschiebungen eine schärfere strategische Ausrichtung, Vereinfachung, Digitalisierung und extreme fiskalische Vorsicht erfordern. Führungskräfte, die an früheren Denkweisen festhalten, werden auf der Strecke bleiben. In der Zwischenzeit werden Führungskräfte, die in Turbulenzen Mut, Agilität und Hartnäckigkeit bewiesen haben, sehr gefragt sein. Diese Führungskräfte werden sowohl von ihren eigenen als auch von anderen Organisationen begehrt sein, um sie für die Zukunft neu zu positionieren.
Und wenn sich die CEO-Fluktuation entfaltet, sind die kaskadenartigen Auswirkungen auf andere C-Level-Rollen offensichtlich. Wir beginnen ein Spiel mit musikalischen Stühlen in der Führungsetage, die die Musik für einige stoppen werden.
Wie Vorstände reagieren werden
Ich arbeite seit langem als Executive Coach und Board Consultant mit Schwerpunkt auf der Nachfolge von CEOs und Führungskräften zusammen. Im Großen und Ganzen habe ich mit Vorständen gearbeitet, die auf eine von zwei Arten auf solche Situationen reagieren.
Der erste ist der Konzern, der die CEO-Nachfolge als grundlegenden Bestandteil seiner treuhänderischen Verantwortung sehr ernst nimmt. Diese Vorstände wissen, dass die Wahl des richtigen CEO ihr wichtigster Hebel ist, um profitables Wachstum, Wettbewerbsdifferenzierung, Kultur und Marke voranzutreiben. Da sich die Anleger immer mehr auf Umwelt-, Sozial- und Governance-Themen konzentrieren, erkennen die Vorstände an, dass die CEO-Nachfolge zu einem wichtigen Faktor für das Vertrauen und die Bewertung der Aktionäre geworden ist.
Auf der anderen Seite sehen wir oft Vorstände, die die Nachfolge lockerer angehen. Normalerweise betrachten diese Vorstände ihren CEO als festen Bestandteil ihres Plans. Es kann daran liegen, dass sie seit vielen Jahren mit dem CEO zusammenarbeiten und Vertrauen in seinen Führungsfokus und -ansatz haben. Oder es kann daran liegen, dass sie sich einfach auf die Lösung dringenderer Probleme konzentrieren und glauben, dass die Nachfolge warten kann.
Die erste Gruppe wird offensichtlich besser auf einen CEO vorbereitet sein, der sich entscheidet oder gezwungen ist (z. B. durch gesundheitliche oder familiäre Umstände), plötzlich zu gehen. Es ist auch wahrscheinlicher, dass sie erkennen, dass eine andere Art von CEO für ihre Zukunft benötigt wird, und entschlossen handeln, um ihren derzeitigen CEO zu ersetzen.
Die zweite Gruppe konzentriert sich mehr auf die bevorstehenden Geschäftsprobleme als auf die Auswirkungen auf die Menschen. Das ist völlig verständlich, da die meisten Unternehmen ihre Strategie für eine Welt nach COVID radikal anpassen. Aber es macht sie zutiefst verletzlich.
Eine ungeplante CEO-Fraktuation hat weitreichende und lang anhaltende Auswirkungen auf Kunden, Märkte, das organisatorische Gedächtnis und das Vertrauen der Mitarbeiter. Und in einem volatilen Umfeld haben Anleger wenig Toleranz für Selbstzufriedenheit in Bezug auf das überschaubare Risiko einer CEO-Fluktuation.
Beginnen Sie jetzt mit den Vorbereitungen
Die Quintessenz ist, dass die Pandemie das Potenzial hat, Ihre C-Suite-Bank zu räumen. Es gibt mehrere Dinge, die wir Boards empfehlen, jetzt zu tun:
- Bereiten Sie sich auf das Schlimmste vor. Treten Sie die Dose nicht auf die Straße. Es ist nicht die Zeit, den Risiken und Chancen, die sich aus der Nachfolge von CEOs und Führungskräften ergeben, nur oberflächliche Aufmerksamkeit zu schenken. Die National Association of Corporate Directors berichtet, dass 20 % der börsennotierten Unternehmen und 30 % der privaten Unternehmen absolut keinen CEO-Nachfolgeplan haben. Tun Sie so, als stünde Ihre Zukunftsfähigkeit auf dem Spiel, denn das ist sie.
- Erkennen Sie, dass es sich bei der Nachfolgeplanung von CEOs um eine Szenarioplanung handelt. Den perfekten CEO gibt es nicht. Es gibt nur CEOs, die zu Ihrem Kontext passen. Wenn Sie also in die Zukunft blicken, müssen Sie verschiedene Szenarien für Ihren Geschäftskontext in Betracht ziehen. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter im Lichte des sich ändernden Kontexts und der sich ändernden Marktanforderungen betrachten, können Sie andere Entscheidungen treffen.
- Seien Sie transparent. Konzentrieren Sie sich auf die Kundenbindung. Die Person, von der Sie glauben, dass sie Ihr bevorzugter CEO-Nachfolger ist, ist möglicherweise die erste Person, die Ihr Unternehmen für unmittelbarere Möglichkeiten verlässt. Wenn Ihr Vorstand oder Ihr amtierender CEO gezögert haben, offen über mögliche Karrierewege für CEO-Kandidaten zu sprechen, drängen Sie jetzt auf Offenheit. Einige Vorstände machen sich Sorgen, ob sie eine Wettbewerbsdynamik auslösen könnten, wenn mehrere brauchbare Kandidaten auf der Liste stehen. Aber reife Kandidaten werden das Unternehmen an die erste Stelle setzen, und diejenigen, die dies nicht tun, werden die bevorstehenden Risiken beleuchten. Klären Sie unbeantwortete Fragen, Erwartungen und Perspektiven von Direktoren in Bezug auf bestimmte Wachstumschancen für ambitionierte CEO-Kandidaten. Die Zeit kann kürzer sein, als Sie denken.
- Nehmen Sie die Perspektive der Lieferkette ein. Stellen Sie sich Ihre C-Suite-Pipeline wie jede andere Lieferkette vor. Eine Störung könnte ein großes Problem auf allen anderen Positionen verursachen. Stellen Sie die Kontinuität von CEO und leitenden Führungskräften sicher, indem Sie die Eignung von Führungskräften für sich ändernde Anforderungen proaktiv, datengesteuert bewerten. Und stellen Sie sicher, dass Sie ihre Entwicklung systematisch beschleunigen, um sicherzustellen, dass sie bereit sind, zu liefern. Fangen Sie jetzt an und hören Sie nie auf.
Was kommt als nächstes
COVID hat uns alle daran erinnert, dass alles vergänglich ist. Wir müssen bereit sein, schnell umzuschwenken, auch wenn das bedeutet, dass wir alles, was wir zu wissen glaubten, überdenken müssen. Und das beginnt mit der Frage, wer eine Organisation am besten in die historische "nächste Normalität" führen kann.
Vorstände, die in dieser neuen Ära wachsam und proaktiv sind, werden sich in der New Economy differenzieren. Sie werden diejenigen sein, die die richtigen Führungskräfte haben, um mit Zuversicht voranzukommen und das Vertrauen von Investoren, Kunden, Mitarbeitern, Partnern und Stakeholdern für die Zukunft zu stärken.
Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie sich CHROs und Vorstände auf die bevorstehende CEO-Fraktuation vorbereiten sollten, laden Sie unser Whitepaper CEO-Nachfolgeplanung herunter: Was Vorstände falsch machen.
Audrey Smith, Ph.D., ist Principal Partner von DDI's Executive Services. Als begeisterte Praktikerin, Vordenkerin und Architektin für die C-Suite- und Nachfolgeangebote von DDI verfügt sie über mehr als 25 Jahre Erfahrung mit Vorständen, CEOs und Führungsteams, die nach hoher Leistung, Geschäftstransformation und Wachstum streben.
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