Wie wir es geschafft haben: Nachfolgeplanung für Führungskräfte

In diesem Video "How We Did It " erzählt Richmond Fourmy, Executive Consultant, wie DDI einem Immobilienentwicklungs- und Bauunternehmen bei der Nachfolgeplanung in der Geschäftsführung geholfen hat. Das Unternehmen sah sich mit dem bevorstehenden Ruhestand seines langjährigen CEO konfrontiert und musste mit einer starken Bank potenzieller Nachfolger bereit sein.

Erfahren Sie, wie das Unternehmen potenzielle Nachfolger mit der immersiven Simulation "Day in the Life of a CEO" von DDI bewertet hat und wie die Teilnehmer auf diese Erfahrung reagiert haben. Sehen Sie außerdem, wie die Erkenntnisse aus der Bewertung dem Unternehmen bei der Entwicklung von Zielen geholfen haben und wie der Prozess dem Vorstand und dem derzeitigen CEO bei der zukünftigen Nachfolgeplanung geholfen hat. 

Erfahren Sie, wie DDI bei der CEO-Nachfolge helfen kann. 

Abschrift: 

Beth Almes:                        

Hallo zusammen. Und willkommen zurück zu unserer Serie "Wie wir es geschafft haben", in der wir über die aufregende Arbeit sprechen, die wir mit einigen unserer Kunden geleistet haben. Heute habe ich Richmond bei mir. Wer spricht von einem wirklich großartigen Projekt, das sie mit der CEO-Nachfolge für unseren Kunden durchgeführt haben. Richmond, herzlich willkommen. Ich bin so aufgeregt, deine Geschichte zu hören.

Richmond Fourmy:          

Danke, Beth. Und ich bin auch aufgeregt.

Beth Almes:                        

Erzählen Sie mir ein wenig über diesen Kunden und was hat ihn dazu bewogen, seine Nachfolgeherausforderung an der Spitze des Hauses für diese C-Suite-Ebenen zu erkennen?

Richmond Fourmy:          

Rechts. Dies ist also ein Unternehmen, das eine Immobilienentwicklungs- und Baufirma ist und sich in Familienbesitz befindet. Die Familie ist sehr in den Vorstand eingebunden und es gibt auch eine Familie innerhalb des Unternehmens. Aber der Vorstand erkannte, dass sie einen CEO haben, der schon seit geraumer Zeit im Amt ist, und er hat seine Sache sehr gut gemacht, aber die nächste Ebene ist relativ jung und sie sind nicht ganz so erfahren wie die oberste Ebene. Und so wollten sie sehen, wer unsere Nachfolger sind, für den Fall, dass jemand im Lotto gewinnt und das Geschäft verlässt oder was auch immer, oder im Falle einer Pensionierung, von einem Präsidenten der Gruppe.

Also sagte der Vorstand, lasst uns einen genauen Blick auf unsere potenziellen Nachfolger werfen, wer sind sie? Welche Lücken haben sie? Und fangen wir an, diese Lücken zu füllen. Also führten sie Vorstellungsgespräche, veröffentlichten eine Ausschreibung und schauten sich viele verschiedene Beratungsfirmen an. Wir hatten das Glück, ausgewählt worden zu sein, um die Bewertungen durchzuführen und ihnen auch dabei zu helfen, Leute zu entwickeln, um diese Lücken zu füllen.

Beth Almes:                        

Was war also ihr Ansatz und warum haben sie sich für DDI entschieden, um ihnen bei der Art und Weise zu helfen, wie sie diesen Prozess durchlaufen wollten?

Richmond Fourmy:          

Sie haben sich für DDI entschieden, weil sie die Tiefe unserer Bewertungshistorie gesehen haben, die wir seit 50 Jahren machen. Wir waren sozusagen Pioniere des Planspiels "Tag im Leben einer Führungskraft". Und sie haben sich auch sehr gut mit uns verstanden. Und ich denke, dass die Chemie zwischen dem Berater und dem Kundenunternehmen immer stimmt. 

Was sie taten, war einzigartig, weil sie die Bewertung aus einer sehr ganzheitlichen Perspektive betrachteten und wir so etwas wie das gesamte Boot unserer Dienstleistungen anboten, was ein Vorab-Assessment-Interview mit jeder der Führungskräfte beinhaltete, das wir als Teil der Bewertung mit den Auswirkungen auf das Geschäft führten. Das ist also ein sehr detailliertes, gezieltes Verhaltensinterview. Erzählen Sie mir von einer Situation, in der Sie das getan haben? Und das tun wir rund um bestimmte Kompetenzen. Dann machten sie den ganzen "Tag im Leben des CEO" und jeder der Führungskräfte machte die CEO-Simulation, die unsere höchste Simulationsstufe ist.

Es ist eine Herausforderung. Und einige der Leute, mit denen sie sich an diesem Tag treffen müssen, sind ihr Vorstand, sie müssen sich mit Analysten treffen, sie müssen sich mit einem Zeitungsreporter treffen. Sie müssen also einige Dinge tun, die sie nicht gewohnt sind. Vor all diesen Bewertungen ist die Art und Weise, wie DDI arbeitet, natürlich so, dass wir ihre Geschäftstreiber durch eine Reihe von Interviews mit ihren Führungskräften und einigen ihrer Vorstandsmitglieder erstellt haben. Und die Geschäftstreiber sind die Führungsherausforderungen, denen sich jede Führungskraft im Unternehmen stellen muss, um ihre Ziele zu erreichen.

Wir entwickeln also diese Geschäftstreiber, und dann werden die Kompetenzen von den Geschäftstreibern kaskadiert, und wir verwenden diese Kompetenzen, um die Führungskräfte zu bewerten. Also haben wir die Bewertungen gemacht, wir haben Feedback gegeben. Wir haben ein sogenanntes strategisches Talent-Review durchgeführt, bei dem es sich um eine sehr umfassende Überprüfung jedes Einzelnen und der gesamten Gruppe mit dem CEO und dem Präsidenten der Gruppe und dem Leiter der Personalabteilung handelt. 

Das war eine sehr engagierte Diskussion, am Ende haben wir uns fünf Stunden lang getroffen, weil sie so engagiert waren und es einfach sehr bereichernd war. Und sie kamen aus diesem Gefühl heraus, als ob dies über das hinausging, was sie erwartet hatten. Es fühlte sich so an, als hätten wir so nuancierte Einblicke, dass wir ihre Leute wirklich auf den Punkt gebracht haben. Wir verstanden sie, wir bekamen, was sie selbst gesehen hatten. Außerdem konnten wir ihren Führungskräften einige Erkenntnisse hinzufügen, von denen sie nichts wussten.

Dann führten wir eine Entwicklungsplanungssitzung durch, so dass wir in Vorbereitung auf unsere Entwicklungsplanung mit jedem der Führungskräfte mit dem CEO und dem Leiter der Personalabteilung die Entwicklungsbedürfnisse durchgingen, die wir bei jeder der Führungskräfte sahen. Und dann gaben sie etwas Input darüber, was für Support und Entwicklung zur Verfügung steht. Das war auch eine sehr ergiebige Diskussion, der CEO hatte das Gefühl, dass es einfach fantastisch war. 

Wir haben jeder der Führungskräfte Feedback gegeben, und jetzt gehen wir zurück und machen mit ihnen eine Entwicklungsplanung, und anschließend werden wir auch mindestens eine Coaching-Sitzung haben, um ihnen bei ihren Fortschritten bei ihrem Entwicklungsplan zu helfen.

Beth Almes:                        

Was waren also die Reaktionen auf diese sieben Leute, die es geschafft haben, und das ist eine nette, robuste Gruppe, die sich auf eine starke Bank vorbereitet, auf diese "Tag im Leben"-Simulation? Und da Sie jetzt Feedback geben, ist die Erfahrung der Teilnehmer wirklich wichtig, wie haben sie darauf reagiert?

Richmond Fourmy:          

Die Reaktionen waren gemischt. Die Themen, die es gab, waren wirklich gut gemacht, sie haben wirklich recherchiert. Es war sehr realistisch, es fühlte sich an wie ein sehr hektischer Tag im Büro. Einige von ihnen empfanden es als fast überwältigend. Ein paar von ihnen, weil es ein bisschen weit hergeholt war, die meisten von ihnen hatten das Gefühl, dass das aufregend war, das hat Spaß gemacht, ich habe etwas gelernt, was wir normalerweise von Führungskräften hören. 

Aber weil wir eine CEO-Simulation machten, hatten sie zwei Leute, die drei Stufen über dem waren, wo sie sind, und so war es eine echte Herausforderung. Und ich denke, dass sie es als ein bisschen schwierig empfanden. Die anderen hatten ein bisschen mehr Erfahrung, sie fanden es nicht ganz so beängstigend, aber sie fanden es definitiv herausfordernd, aber sie liebten es. Und in den Feedbackgesprächen waren sie erstaunt, wie viele Informationen wir daraus gewonnen haben.

Und eine Sache, die wir sahen, war, dass sie oft dachten, sie hätten es schlechter gemacht, als sie tatsächlich taten. Sie sind harte Richter, und wir sehen auch oft, dass sie bei Leistungsträgern einfach alles aus dem Park hauen wollen. Und das können sie nicht, es ist eine große Herausforderung, aber sie haben es trotzdem sehr gut gemacht. Und es ist eine talentierte Gruppe. 

Das war eine angenehme Überraschung für sie, als sie sagten: Wow, ich habe nicht komplett versagt. Nein, das hast du wirklich nicht, du hast tatsächlich einige echte Stärken gezeigt und hier sind einige der Lücken. Aber das ist die Absicht dieser Art von Simulationen: Wir wollen die Führungskraft so weit ausdehnen, dass wir wirklich sehen, wo ihre Lücken sind. Wenn sie alles aus dem Park herausholen und alle Fragen beantworten, dann sehen wir nicht, wo ihre Lücken sind, also machen wir es ehrgeizig.

Beth Almes:                        

Das ist ein großartiges und wirklich schönes Feedback für sie, während sie wachsen und sich entwickeln. Und Sie denken vielleicht, dass Sie der CEO sein wollen, aber es stellt sich heraus, dass es viel schwieriger ist, als es überhaupt aussieht. In welche Art von Entwicklung treten sie jetzt ein? Das ist immer eine Frage für viele Leute. Wie sieht die Entwicklung für diese hochrangigen Menschen wirklich aus, die über die reine Hospitation hinausgeht, was können sie tun, um sich weiterzuentwickeln?

Richmond Fourmy:          

Das ist also eine gute Frage, denn es handelt sich um ein relativ kleines Unternehmen. Wir können also nicht einfach den CFO aus seiner Rolle herausreißen und ihn in etwas stecken, er hat keine Abteilung, die groß genug ist, um das zu tun. Aber er muss auch mehr Erfahrung und Wiederholung bei der Festlegung der strategischen Ausrichtung entwickeln. Er wird sich also stärker in einige ihrer Strategiesitzungen einbringen. Er wird tatsächlich anfangen, mehrere von ihnen zu moderieren. 

Es gab das Thema, dass sie sehr stark im operativen Geschäft und in der Ausführung sind, aber nicht so stark in der Entwicklung der strategischen Ausrichtung und Vision. Und so werden sie zum Beispiel an diesen vierteljährlichen Geschäftsüberprüfungen beteiligt sein und diese Überprüfungen selbst durchführen, was sie tiefer in die Strategie einbindet, anstatt nur ein Zuhörer in der Besprechung zu sein. Das alte Sprichwort: Wenn du etwas lernen musst, bringe es bei. Also werden sie es lehren.

Sie werden mehr Zeit damit verbringen, vom CEO sowie vom Gruppenpräsidenten betreut zu werden. Wir haben uns angeschaut, ob sie eine Weiterbildungsschule besuchen müssen, aber in keinem der Fälle, in einigen Fällen empfehlen wir so etwas, Finanzen für Nicht-Finanzführungskräfte, etwas in der Art. 

Aber für diese Jungs hatten wir einfach nicht das Gefühl, dass das ihren Bedürfnissen entsprechen würde. Ihre Geschäfte sind ziemlich esoterisch und so mussten sie wirklich nur die Dinge tun, die außerhalb ihrer normalen Rolle liegen. Und das wäre eine besondere Aufgabe, Projekte, spezielle Initiativen, an denen sie beteiligt sein werden und die ihnen zusätzliche Aufmerksamkeit verschaffen werden.

Beth Almes:                        

Großartig. Während der Vorstand dies beobachtet und Sie ein wenig über das Feedback gesprochen haben, das Sie vom CEO an Bord erhalten haben, wie überwachen sie diesen Prozess? Und wie sehr sind sie daran beteiligt?

Richmond Fourmy:          

Sie sind sehr engagiert, der Vorstand ist hands-on. Und tatsächlich hatten sie während des gesamten Projekts bis hin zur Entwicklungsplanung ein Vorstandsmitglied im Projektteam. Und dann werden wir auch noch zwei Vorstandsmitglieder als Mentoren für zwei der Führungskräfte einsetzen. In einem Fall gibt es ein weibliches Vorstandsmitglied, das in der Baubranche tätig ist und sich sehr gut geschlagen hat. Und es gibt eine junge Frau in der Branche, die eine der führenden Kandidatinnen ist, und wir werden sie zusammenarbeiten lassen und sie wird sie betreuen. 

Der Vorstand ist also sehr involviert und wird regelmäßig Bericht erhalten. Sie haben von uns bereits einen Bericht über die Ergebnisse der Bewertungen und unsere Ergebnisse erhalten. Dann erhalten sie regelmäßige Berichte über die Entwicklungspläne für jeden der Leiter, und dann erhalten sie vierteljährliche Updates zu den Entwicklungsplänen. Sie sind also sehr involviert, was wir großartig finden, denn man möchte eine vollständige Abstimmung vom Vorstand über das Führungsteam bis hinunter in die Reihen haben, damit dies wirklich ein erfolgreiches Führungsprojekt wird.

Beth Almes:                        

Das ist wunderbar. Offensichtlich denkt dieser Kunde also sehr sorgfältig über die nächsten 6 bis 10 Jahre nach und stellt sicher, dass er wirklich auf das mögliche Nachfolgeszenario vorbereitet ist, aber welche Art von Vorteilen sieht er kurzfristig schon jetzt, bevor diese Übergänge stattfinden?

Richmond Fourmy:          

Jeder der Leiter sprach darüber, wie er einige Dinge über sich selbst gelernt hat. Ihnen ging ein paar Glühbirnen auf, wie ich das in meinem eigenen Job anders machen könnte? Sie hatten Rollenspiele, in denen sie mit einem Mitarbeiter arbeiten mussten, der leicht verärgert war, und es gab ihnen ein paar Aha-Aha, dass ich das vielleicht nicht so gut gemacht habe, und vielleicht kann ich die Leute auf eine andere Art und Weise coachen oder ein wenig direkter sein, wenn es darum geht, Feedback zu geben, vielleicht habe ich das ein bisschen zu sehr nachgespült. 

Sie haben also im Laufe der Zeit Dinge gelernt, und in den Feedback-Sitzungen lernen sie natürlich eine ganze Menge. Und unsere Linse ist es, mehr über ihre spezifische Rolle zu erfahren, was ihre Herausforderungen sind und was sie anstreben, und Feedback im Kontext ihrer Rolle zu geben und was sie auch anstreben, sei es auf der Entwicklungsseite, auf der Konstruktionsseite usw.

Beth Almes:                        

Großartig. Kurzfristig hört es sich also so an, als ob sie in ihren aktuellen Rollen eine wirklich schöne Leistungsbeschleunigung haben werden, um das Unternehmen voranzubringen. Und irgendwann, wenn diese Nachfolgeentscheidungen getroffen werden müssen, werden sie in einer viel besseren Position sein als heute?

Richmond Fourmy:          

Das ist auf jeden Fall geplant. Und eines der Dinge, die sie alle bemerkt haben, ist, dass sie etwas über ihren Job gelernt haben, aber sie haben auch etwas über die anderen erweiterten Jobs gelernt. Und sie erfuhren, womit ihr CEO konfrontiert ist, und es gab ihnen einen besonderen Einblick in das, was auf ihn zukommt. 

Die andere Sache, die es als Nebenprodukt tut, ist, dass sie sich von ihrem Unternehmen sehr geliebt fühlten. Sie fühlten sich in sie investiert, sie hatten das Gefühl, dass das Unternehmen sie geehrt hatte, indem es sie durch diesen Prozess geführt und in sie investiert und ihnen diese Zeit gewährt hatte. Es entwickelt also eine größere Wertigkeit und den emotionalen Zustand gegenüber dem Unternehmen, dass sich das Unternehmen so sehr um sie kümmert und bereit ist, so viel in ihre Entwicklung zu investieren.

Beth Almes:                        

Das ist fantastisch. Vielen Dank, dass Sie diese Geschichte mit uns geteilt haben. Dies ist eine wirklich großartige Geschichte eines Unternehmens, das langfristig eine starke Bank aufbaut. Und ich weiß, dass viele Unternehmen da draußen heute damit zu kämpfen haben. Deshalb weiß ich es zu schätzen, dass du uns teilst.

Richmond Fourmy:          

Danke, Beth. Ich habe es genossen.