Warum Führungskräfte scheitern – und wie man es verhindert

Haben Sie sich jemals gefragt, warum Führungskräfte in so großer Zahl scheitern?

Laut dem Leadership Transitions Report 2021 von DDI betrachtet die Personalabteilung etwa die Hälfte der extern eingestellten Führungskräfte als Versager in ihrer Rolle. Bei intern beförderten Führungskräften sieht es etwas besser aus, aber mehr als ein Drittel scheitert immer noch.

1. Sie wissen nicht, wie sie mit der Mehrdeutigkeit umgehen sollen, die mit größeren, strategischeren Rollen einhergeht.

Die meisten Führungskräfte werden befördert, weil sie sich in operativen Funktionen hervorgetan haben. Sie sind fleißig, gewissenhaft und erledigen die Dinge pünktlich. Und sie gedeihen darin, mitten in der Ausführung eines Teams zu sein, aber immer noch in den täglichen Entscheidungen und Taktiken verwurzelt zu sein.

Aber dieselben Fähigkeiten, die in der Vergangenheit zum Erfolg geführt haben, führen zum Scheitern auf der Führungsebene.

Während sie in früheren Positionen oft mit einem Playbook oder einem Operations Guide gearbeitet haben, müssen neue Führungskräfte jetzt ihr eigenes Playbook erstellen, obwohl sie wenig oder gar keine Erfahrung haben. Sie haben auch noch nicht die Erfahrung gemacht, Entscheidungen in einem Umfeld zu treffen, das viel komplexer, unsicherer und schnelllebiger ist.

Wie können neue Führungskräfte lernen, in Ambiguität zu führen? Es kann damit beginnen, wie sie ihre Teams und anderen Stakeholder inspirieren und ihnen helfen, mit Unsicherheit und Komplexität umzugehen.

Mehrdeutige Umgebungen können manchmal das Sprungbrett für neue Ideen, frisches Denken und Wachstum sein. Große Führungskräfte nutzen mehrdeutige Situationen und Umgebungen als Gelegenheit, unangenehme Verhaltensweisen zu üben. Zu diesen Verhaltensweisen gehört es, das persönliche Risiko zu akzeptieren, falsch zu liegen, wenn unsichere Entscheidungen getroffen werden, einen neuen Ansatz auszuprobieren, wenn der Erfolg ungewiss ist, und auf neue Unternehmungen oder Konzepte zu spekulieren, noch bevor sie gebraucht oder gewünscht werden.

2. Sie verbringen zu wenig Zeit mit dem großen Ganzen und zu viel Zeit mit dem Mikromanagement ihrer Teams.

Als Führungskraft haben diejenigen Erfolg, die sich effektiv von der Verwaltung des Tagesgeschäfts verabschieden können und stattdessen ihren operativen Führungskräften (die jetzt ihre direkten Mitarbeiter sind) vertrauen, dies zu verwalten, während sie einen Schritt zurücktreten und das größere, strategischere Bild des Unternehmens betrachten.

Führungskräfte, die es sich erlauben, sich auf ihre früheren, eher technischen Verantwortlichkeiten zurückziehen zu lassen, werden auf zwei Probleme stoßen:

1. Die operativen Führungskräfte, die sie leiten, werden sich unmotiviert fühlen, weil sie keinen Raum haben, ihre eigene Kreativität oder ihre einzigartigen Beiträge einzubringen.
2. Sie hemmen das Wachstum ihrer operativen Führungskräfte, weil sie ihnen keine Möglichkeiten geben, Urteilsvermögen und Entscheidungsfähigkeiten zu entwickeln, indem sie neue Ideen ausprobieren – und scheitern.

Effektive strategische Führungskräfte nehmen sich die Zeit, die notwendig ist, um sich ein lebendiges Bild von einer bevorzugten Zukunft zu machen. Und – das ist von entscheidender Bedeutung – sie sind in der Lage, diese Zukunft so explizit zu beschreiben, dass sie andere zu ihr hinzieht, so dass sie sie auch "sehen" können.

Effektive strategische Führungskräfte sind auch in der Lage, die Beziehungen zu pflegen, die für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit anderen erforderlich sind, um eine Roadmap und eine Reihe von Voraussetzungen für die Erreichung dieser Vision zu erstellen und umzusetzen.

3. Sie sind nicht in der Lage, Stakeholder in einem größeren Netzwerk zu beeinflussen.

Die meisten neuen Führungskräfte haben die Karriereleiter aufgrund ihrer überlegenen technischen Fähigkeiten und ihres Fachwissens erklommen. Aber sobald sie in der Führungsrolle sind, überrascht es sie, dass ihre technischen Fähigkeiten allein nicht mehr ausreichen, um andere Führungskräfte davon zu überzeugen, dass Arbeit getan werden muss. Vielmehr müssen sie sie beeinflussen, um ihre Zustimmung und, was noch wichtiger ist, ihr Engagement zu gewinnen.

Neue Führungskräfte können lernen, andere zu einer Entscheidung oder einem Plan zu bewegen, indem sie ihre Ideen so verpacken, dass sie die Herzen und Köpfe ihres Publikums erobern. Sie können dies tun, indem sie:

• Identifizierung, Bewertung und Priorisierung von Einflussmöglichkeiten und Auswahl von Strategien, die dazu beitragen, die dringendsten Geschäftsziele zu erreichen.
• Entwicklung von Beeinflussungsstrategien auf der Grundlage dessen, was sie über die Motivationen, Bedürfnisse und Anliegen derjenigen wissen, die sie beeinflussen müssen.
• Evaluierung ihres Geschäftsnetzwerks und Aufbau unterstützender und gegenseitiger langfristiger Arbeitsbeziehungen auf allen Ebenen der Organisation.

4. Sie sind übermütig, ohne genug Selbstbeobachtung.

Selbstvertrauen ist entscheidend, um ein Team zu inspirieren. Aber viele Führungskräfte haben kein genaues Bild von ihren eigenen Stärken und Schwächen, vor allem, wenn sie kein Executive Leadership Assessment durchlaufen haben. Infolgedessen können sie an den falschen Stellen übermütig sein.

Selbstüberschätzung kann manchmal von anderen als Arroganz empfunden werden. Eine arrogante Führungskraft "redet" auf ihr Team ein und hört nicht mehr auf ihre Ideen (weil sie wirklich glaubt, dass sie klüger ist als alle anderen in der Organisation), was die wertvollen Beziehungen zerstören kann, die eine Führungskraft braucht, um effektiv zu sein.

Arrogante Führungskräfte feiern schnell ihre eigenen Errungenschaften, vergessen aber möglicherweise, Lob und Anerkennung zu teilen, wenn ihre Teams erfolgreich sind. Aus diesem Grund beginnen ihre Teams, sich gegen sie zu wehren, und es fehlt ihnen oft die Motivation, ihnen zu folgen.

Schlimmer noch, ihnen fehlt oft das Selbstbewusstsein und die Selbstbeobachtung, um zu erkennen, dass sie dies tun. In ihren Augen zeigen sie ein angemessenes Selbstbewusstsein. Ohne einen Feedback-Prozess für Führungskräfte haben sie keine Ahnung, wie andere sie wahrnehmen.

Eine Führungskraft drückte es so aus: "Ihre Persönlichkeit wird öffentlich werden, ob Sie es wollen oder nicht. Die Frage ist, welche Auswirkungen es hat und was man dagegen tun muss."

5. Sie gehen mit Veränderungen in einem Tempo um, mit dem sie sich noch nie zuvor auseinandersetzen mussten.

Inmitten all dieses anderen Drucks vollzieht sich der Wandel schneller als je zuvor. Für viele Führungskräfte fühlt es sich so an, als würde ihnen jedes Mal, wenn sie anfangen, Fuß zu fassen, der Boden unter den Füßen weggezogen.

Vor ihrer Führungsrolle sind die meisten Führungskräfte vor den vollen Auswirkungen der Veränderungen geschützt. Es gab immer jemanden über ihnen, der an vorderster Front des Wandels steht, reagiert und Strategien entwickelt, um durch ihn zu navigieren.

Für neue Führungskräfte ist es jedoch von entscheidender Bedeutung, dass sie über die Fähigkeiten verfügen, sich selbst, ihre Mitarbeiter und ihre Organisationen durch die rauen Gewässer zu führen, die durch den kontinuierlichen Wandel entstehen. Sie müssen anpassungsfähig sein und in der Lage sein, konzentriert zu bleiben, Stress zu bewältigen und entschlossene Maßnahmen zu ergreifen – trotz eines Mangels an definitiven Informationen. Führungskräfte, die den Wandel effektiv managen, schaffen ein stabiles Umfeld, in dem der Rest des Unternehmens weiter brummen kann, auch wenn an der Spitze noch einige Unklarheiten bestehen.