Unbewusste Vorurteile in Interviews aufdecken

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Beth Almes: Hallo Führungskräfte, unser heutiges Thema im Leadership 480 Podcast ist eines, über das die meisten von uns wahrscheinlich herumsitzen und Kriegsgeschichten austauschen könnten, weil wir hier alle wirklich schlimme Fehler gemacht haben. Und dieses Thema ist das Interviewen.

Bei all der Automatisierung, die wir jetzt in den Einstellungssystemen haben, gibt es immer noch dieses unglaublich menschliche Element bei der Einstellung, das auf das Vorstellungsgespräch hinausläuft. Aber wir sind doch alle Menschen, oder? Und Menschen sind nicht perfekt, und das ist der Punkt, an dem viele von uns in Schwierigkeiten geraten.

Als besonderes Schmankerl habe ich heute die Expertin für Interviews hier bei mir, Katy Campbell. Katy hat einen großen Teil ihrer Karriere damit verbracht, an Systemen zu arbeiten und Mitarbeiter zu schulen, um bessere Kandidaten einzustellen. Willkommen, Katy.

Katy Campbell: Nun, vielen Dank. Ich bin froh, hier zu sein.

Beth Almes: Also fing ich an, ein wenig über Automatisierung zu sprechen. Weißt du, das ist heutzutage das große Ding. Wie können wir das menschliche Element überwinden und Automatisierung nutzen? Würden Sie jemals jemanden einstellen, ohne ihn zu interviewen? Einfach den Robotern vertrauen?

Katy Campbell: Oh Gott. Nein. Ich persönlich würde das nicht tun. Ich denke, der Grund, warum das Vorstellungsgespräch so wichtig ist, ist, dass wir wirklich hören müssen, was der Kandidat in der Vergangenheit getan hat, wie er sich verhalten hat, wie er gearbeitet hat, wie er seine Arbeit erledigt hat, und es gibt einfach keine Möglichkeit, dies mit Automatisierung zu tun. Wenn wir also über ein Screening-Tool nachdenken, das nach Schlüsselwörtern oder ähnlichem sucht, ist das großartig für einen Screening-Prozess, aber das sagt Ihnen immer noch nichts darüber oder gibt Ihnen einen wirklichen Einblick in das, was diese Person in der Vergangenheit getan hat oder wie sie sich täglich verhält.

Katy Campbell: Und deshalb ist das Vorstellungsgespräch so wichtig. Und wenn man darüber nachdenkt, ist jedes Unternehmen im Auswahlprozess auf Vorstellungsgespräche angewiesen. Ich meine, das müssen sie, denn sonst würden sie, wie gesagt, nach Schlüsselwörtern oder nach Wissen und Erfahrung einstellen, die man aus einem Lebenslauf herausholen kann, aber sie wüssten immer noch nicht, was diese Person kann, was sie motiviert.

Beth Almes: Das klingt nach einem verrückten Artikel. Als würden Sie jetzt für Keywords eingestellt.

Katy Campbell: ja.

Beth Almes: Und ich denke, das ist Teil dieses Prozesses. Wenn ich zum Beispiel einstelle und mir all diese Lebensläufe anschaue und so weiter, kann man ein wenig über die Person erzählen, aber das Vorstellungsgespräch verändert einfach alles.

Katy Campbell: Ja, das tut es. Es ist wirklich mächtig. Und es gibt eine Studie, die erst kürzlich veröffentlicht wurde, die zeigt, dass wirklich jeder seinen Lebenslauf auffüllt.

Beth Almes: Nun ja, das solltest du fast. Lüge nicht, lüge niemals.

Katy Campbell: Rechts.

Beth Almes: Aber du sollst dich richtig gut aussehen lassen. Und Sie schreiben auch nie die schlechten Dinge in Ihren Lebenslauf, oder? Manchmal, so habe ich festgestellt, sprechen die Leute im Vorstellungsgespräch über Zeiten, in denen sie es vermasselt oder versagt haben. Und manchmal ist es sogar eine wirklich gute Sache, wenn man das von ihnen hört und sagt: "Oh, ich habe es vermasselt, aber so habe ich es behoben." Und du denkst: "Wow. Ich meine, es war damals ein Fehler. Aber schau dir an, was du getan hast, um das zu überwinden."

Katy Campbell: Ja, absolut. Und Sie können die Umstände verstehen und waren die Umstände außerhalb der Kontrolle dieser Person, und wie sie Limonade aus Zitronen und all dem Zeug gemacht haben, das man wirklich nicht aus einem Lebenslauf bekommen kann.

Beth Almes: Wenn ich also weiß, dass das Vorstellungsgespräch super wichtig ist, dieses menschliche Element, das darin eine Rolle spielt, kommt mir immer wieder in den Sinn, dass es immer noch einen großen Aspekt der Voreingenommenheit gibt, und ich denke, dass wir versuchen, diesen Teil des Prozesses zu eliminieren.

Katy Campbell: Mm-hmm (bejahend).

Beth Almes: Und manchmal denke ich, dass das Vorstellungsgespräch darauf hinausläuft: Mögen sie mich?

Katy Campbell: Rechts.

Beth Almes: Weißt du, mögen sie mich? Halten Sie das für möglich? Können Interviewer unvoreingenommen sein?

Katy Campbell: Nun, ich glaube nicht, dass irgendjemand von uns völlig unvoreingenommen sein kann, weil wir Vorurteile haben, die eine Art mentale Abkürzungen sind, die wir im Grunde benutzen, um uns zu schützen. Und so wissen wir aus unserer Erfahrung oder aus unseren Vorlieben irgendwie, wie sich etwas entwickeln wird, oder wir neigen manchmal dazu, voreilige Schlüsse zu ziehen.

Katy Campbell: Ich glaube also nicht, dass irgendjemand von uns unvoreingenommen sein kann, aber wir können uns im Vorstellungsgespräch definitiv davor schützen. Das würde also bedeuten, dass wir sicherstellen müssen, dass es keine Voreingenommenheit gibt, die in das Vorstellungsgespräch oder das Interviewsystem eingebaut ist. Ein Beispiel dafür wäre: "Nun, ich schaue mir nur Kandidaten von einer bestimmten Universität an" oder "Ich schaue mir nur jemanden an, der diesen Abschluss hat" oder so ähnlich. So können wir unser Denken um das, wonach wir suchen, erweitern, ohne dass diese Vorurteile in das System eingebaut sind. Aber wir können auch, genau wie einzelne Interviewer, uns unserer eigenen Vorurteile bewusst sein und versuchen, diese zu überwinden.

Nun ein paar interessante Dinge: Da wir alle Vorurteile haben, ist der beste Ansatz, den ich für Vorstellungsgespräche gefunden habe, mehrere Interviewer zu haben. Wenn ich also in einem Team von drei Interviewern bin und Daten von dem Kandidaten sammle, und Sie dann in einem separaten Interview Daten sammeln und so weiter, dann können wir uns als Interviewer mit unseren Daten zusammensetzen und diese Daten besprechen. Und wenn ich eine Voreingenommenheit habe, weil, um auf das Beispiel der Universität zurückzukommen, jemand an meine Alma Mater gegangen ist, also habe ich ihm bereits einen Heiligenschein auf den Kopf gesetzt.

Beth Almes: ja.

Katy Campbell: Dann kann die Person am anderen Ende des Tisches sagen: "Katy, du bist ein bisschen aufgeregt, und lass uns schauen, was die Daten uns sagen."

Beth Almes: Und ich denke, dass dieser Teil des Prozesses so wichtig ist. Denn ich habe schon früher in Organisationen gearbeitet, in denen nur der Manager die Entscheidung darüber getroffen hat, wer in seinem Team ist. Und natürlich ist der Manager super wichtig und seine Meinung zählt mehr als die aller anderen, aber gleichzeitig, wenn ich es dann mit mehreren Interviewern gemacht habe, bin ich jetzt so abhängig davon. Ich bin so neugierig und denke: "Okay, hier ist, was ich von diesem Kandidaten halte. Was haltet ihr davon? War das auch Ihre Erfahrung?"

Und auf jeden Fall hatte ich mehrere Gelegenheiten, bei denen ich dachte, dass jemand vielleicht gut zu mir passt, und jemand anderes sagte: "Ehrlich gesagt, sie konnten mir nicht eine gute Sache sagen, die sie in diesem Bereich getan hatten", oder umgekehrt, wo ich sagte: "Ich habe keine gute Antwort von ihnen auf diese Frage bekommen, " und sie sagen: "Oh, sie haben mir wunderbare Geschichten darüber erzählt, wie sie das geschafft haben."

Und es hat enorm geholfen. Sogar nur für meine eigenen [unhörbar: 26] wie: "Okay, ich denke, ich habe hier tatsächlich die richtige Entscheidung getroffen."

Katy Campbell: Mm-hmm (bejahend). ja. Und ich denke, wenn man diese verschiedenen Perspektiven bekommt, trommelt man nicht nur die Voreingenommenheit heraus, sondern macht einen tatsächlich zu einem besseren Interviewer, weil man jetzt aufmerksam ist. In diesem Einzelgespräch legst du nicht den Stift weg und sagst: "Oh, Beth ist großartig. Sie hat alles, was wir brauchen", sondern du denkst: "Nun, ich werde von anderen Interviewern dazu befragt werden, also mache ich mir besser Notizen, um ehrlich zu bleiben. Ich sollte besser ein paar Daten haben, um diese glühende Rezension von Beth zu untermauern." Weißt du?

Beth Almes: Das stimmt auch. Ich habe mir in meinem Vorstellungsgespräch nie Notizen gemacht. Ich meine, jetzt arbeite ich hier und wir haben ein System, um es zu tun, und jeder macht sich seine Notizen und unter bestimmten Abschnitten, und wie früher, haben wir es einfach diskutiert. Wenn Sie einen anderen Kandidaten hätten, selbst wenn Sie ein anderes Vorstellungsgespräch hatten, bei dem Sie nur sagten: "Ich weiß nicht, was würden Sie denken?"

Katy Campbell: ja.

Beth Almes: Und gab einfach einen Gesamteindruck. Und jetzt denke ich: "Oh, wenn ich nicht mit Notizen auftauche, wird es mir peinlich sein. Ich werde derjenige sein, der unvorbereitet aufgetaucht ist." Und unweigerlich erinnert man sich nicht an alle Details, bis man zu den Notizen zurückkehrt und denkt: "Oh, das stimmt. Das war ein großartiger Punkt, den sie gemacht haben."

Katy Campbell: Ja, "Das war ein toller Punkt" oder: "Das war nicht so beeindruckend. Jetzt, wo ich dieser Person nicht mehr gegenübersitze, denke ich wieder darüber nach."

Beth Almes: Und das gilt auch für die guten Geschichtenerzähler. Denn manchmal, wenn ich zurückblicke, habe mich jemand in eine Geschichte verwickelt und ich dachte mir: "Ja, du hast es da draußen gekillt", und dann schaue ich zurück auf die Notizen und denke: "Als sie die Geschichte erzählten, gab es nicht eine einzige Sache, die sie sagten, dass sie es getan haben." Ich war ganz aufgeregt über die Geschichte. Sie erwähnten keine einzige Maßnahme, die sie ergriffen hatten, um das Problem zu beheben.

Katy Campbell: Ja, genau. ja. Wir wollen also als Interviewer sicherstellen, dass wir aufmerksam sind, dass wir gute Daten erhalten. Und eine andere Sache, die wir wirklich sicherstellen wollen, ist, dass wir uns nicht vorzeitig mit anderen Interviewern treffen. Wenn ich also aus meinem Vorstellungsgespräch komme und Sie gerade eine Stunde zuvor ein Vorstellungsgespräch mit demselben Kandidaten hatten, dann treffen wir uns sozusagen am Wasserspender und sagen: "Hey, was hältst du davon?" Das an und für sich kann den Brunnen vergiften. Denn wenn du sagst: "Ich war überhaupt nicht beeindruckt, ich dachte tatsächlich, dass dieser Kandidat mich anlügt", und ich habe eine ganz andere Erfahrung gemacht, bin ich jetzt schon voreingenommen.

Wir bitten die Interviewer also, sich mit ihren eigenen Interviewnotizen ruhig hinzusetzen und den Kandidaten in bestimmten Kompetenzbereichen oder Kompetenzen zu bewerten, bevor er überhaupt mit einem anderen Interviewer spricht, damit seine Bewertung wirklich auf Daten basiert und nicht auf einigen Eindrücken, die ich von Ihnen erhalten habe, einigen Eindrücken, die Sie von mir erhalten haben.

Beth Almes: ja. Das ist super schwierig, vor allem, wenn Ihre anderen Interviewer enge Kollegen oder Personen sind, die Sie gut kennen, aber es macht sehr viel Sinn, wissen Sie? Also jemanden zu treffen.

Aber ich möchte Sie ein wenig über die Fragen befragen, die Arten von Fragen, die Sie stellen sollten. Wenn wir also über Voreingenommenheit sprechen und über die Fragen, die Sie in Interviews stellen, wissen Sie, eines der ersten Dinge, die mir in den Sinn kommen, sind einige dieser Fragen, die irgendwie an illegale -

Katy Campbell: ja.

Beth Almes: Und wie die Horrorgeschichten dieser Art von Fragen, oder?

Katy Campbell: ja.

Beth Almes: Welche Art von Fragen sollten Sie also im Vorstellungsgespräch nicht stellen?

Katy Campbell: Oh, das ist eine gute Frage. Diese sensiblen, potenziell illegalen Fragen müssen also um jeden Preis vermieden werden. Und die Art und Weise, wie Sie wissen, ob Sie eine sensible oder potenziell illegale Frage stellen, ist zunächst, ob sie für den Job relevant ist. Wenn ich Sie also frage, wie viele Kinder Sie haben, oder "Ist das nicht eine Pfarrschule, auf die Ihre Kinder gehen?" oder was auch immer, dann hat das alles nichts mit dem Job zu tun. Und ich könnte mich einem Diskriminierungsfall öffnen, weil ich, ohne es zu wollen, Sie vielleicht nach Ihrer Religion gefragt habe, nach Ihrem Familienstand, ich könnte voreilige Schlüsse ziehen, wie bereit Sie sind zu reisen. Wenn es also nichts mit dem Job zu tun hat, fragen Sie es einfach nicht so. Das ist eine gute Faustregel.

Beth Almes: ja. Ich erinnere mich irgendwie daran, weil ich mich daran erinnere, dass sie vor langer Zeit den Rat gaben, na ja, okay, vor nicht allzu langer Zeit, aber wie der Rat für Frauen, wie z.B. keinen Verlobungsring zu deinen Vorstellungsgesprächen zu tragen.

Katy Campbell: Oh.

Beth Almes: Zu einem Zeitpunkt, als ich ein Vorstellungsgespräch führte, war ich noch nicht verheiratet, aber ich war verlobt, und einige Leute sagten: "Trage keinen Verlobungsring, weil sie sagen würden: 'Sie ist besessen von der Hochzeitsplanung. Sie wird sich nicht auf den Job konzentrieren.'"

Katy Campbell: Oh nein.

Beth Almes: Und dann denkst du: "Das kann doch kein wahrer Rat sein."

Katy Campbell: ja.

Beth Almes: Aber wenn ja, ist das eine solide Sache? Es ist komisch, weißt du?

Katy Campbell: ja.

Beth Almes: Wenn man darüber nachdenkt, aber das war der ehrliche Ratschlag, weil sie sagen: "Sie werden Vermutungen anstellen, wenn sie das sehen."

Katy Campbell: Oh Gott. Nun, da muss ich mir einen Moment Zeit nehmen. Das ist furchtbar.

Beth Almes: Und ich meine, das war von Freunden, das war nicht von gleichen...

Katy Campbell: ja.

Beth Almes: Aber es gab damals ehrliche Ratschläge.

Katy Campbell: ja.

Beth Almes: Sie sagen: "Tu das nicht. Sie gehen davon aus, dass du einfach nicht konzentriert sein wirst."

Katy Campbell: [Übersprechen : 56].

Beth Almes: Und dann gibt es noch die Flip-Fragen, die ich gesehen habe, als wären sie nicht illegal, aber sie haben einfach nichts mit dem Job zu tun.

Katy Campbell: ja. Ja. Und ich nenne das in manchen Fällen Denksportaufgaben. Manchmal hört man also Fragen wie: "Was für ein Tier bist du?" Oder: "Hättest du lieber Beine, die so lang sind wie deine Finger, oder Finger, die so lang sind wie deine Beine?" So etwas in der Art. Und diese sind eine völlige Zeitverschwendung, vor allem, weil sie nichts vorhersagen. Und warum, glauben Sie, lassen Sie mich Ihnen eine Frage stellen, warum glauben Sie, dass Interviewer diese Art von Fragen stellen?

Beth Almes: Nun, ich weiß es nicht. Weißt du, sie haben diese Fangfragen. Ich meine, ich denke, es geht darum, ihren Denkprozess zu erreichen.

Katy Campbell: ja.

Beth Almes: Wie löst man ein Problem? Aber wissen Sie, es ist immer eine große Herausforderung, die Leute auf den Punkt zu bringen, aber ich denke, sie wollen einfach sehen, wie du denkst.

Katy Campbell: ja. Ich denke, das ist genau richtig. Und ich hatte Leute, die mir sagten: "Nun, ich teste Kreativität" oder "Ich teste Problemlösung". Das Problem dabei ist, dass Sie kein Psychologe sind, und wenn Sie sich in die Lage versetzen, diese Art von bizarren Fragen zu stellen, sind Sie der einzige Schiedsrichter darüber, was eine gute und eine schlechte Antwort ist. Wenn ich also sage: "Beth, was für ein Tier bist du?" und du sagst: "Ich bin ein Löwe", dann werde ich als Interviewer entweder sagen: "Das ist großartig, wir brauchen mehr wilde Löwen in unserem Team" oder "Oh mein Gott, sie ist so aggressiv und das ist so beängstigend." Also-

Beth Almes: Was ich wirklich meinte, war, dass ich es genieße, wie ein Löwe den ganzen Tag zu schlafen.

Katy Campbell: Genau. Also wollen wir vorsichtig mit ihnen umgehen. Sie sagen wirklich nichts voraus -

Beth Almes: ja.

Katy Campbell: Und sie dienen wirklich nur dazu, dem Interviewer das Gefühl zu geben, schlau zu sein. Das ist wirklich alles, was dort passiert. Sie sollten sich also von diesen heiklen Fragen oder Denksportaufgaben fernhalten, oder sogar von hypothetischen Fragen wie: "Angenommen, ich habe morgen eine Besprechung und ich muss meine PowerPoint-Präsentation fertigstellen, werden Sie später arbeiten? Was würdest du tun?" Diese sind auch nicht wirklich vorhersagbar, weil wir wissen, dass der Kandidat einen Job will.

Beth Almes: Rechts.

Katy Campbell: Und so werden sie dir alles erzählen, was sie denken, dass du hören willst.

Beth Almes: Ich erinnere mich, dass ich auch einen Kandidaten hatte, den ich nicht hatte, das war vor langer Zeit, aber ich erinnere mich, wissen Sie, mein damaliger Chef wollte ihn einstellen, und in seinem Kopf sagte er: "Nun, er ist ein Schwimmer und Sie wissen, wie Schwimmer sind, denn Schwimmer, um ein großartiger Schwimmer zu sein, müssen Sie wirklich präzise sein. Sie müssen jede Bewegung verfolgen, also denke ich, wenn er Dinge schreibt, wird er wahrscheinlich sehr präzise sein und sich wirklich auf die Details konzentrieren", und er stellte all diese Verbindungen her. Und ich erinnere mich, dass ich dachte: "Ja, aber er hat mir offen gesagt, dass er nicht gut mit Kritik umgehen kann und das wird einfach nicht funktionieren."

Katy Campbell: ja.

Beth Almes: Wir brauchen ihn nicht zum Schwimmen, wir brauchen ihn [unhörbar: 13].

Katy Campbell: Rechts. Genau.

Beth Almes: Also habe ich auch an die Kandidaten gedacht, die, wissen Sie, oft großartig erscheinen, ihr Lebenslauf erfüllt oft alle Qualifikationen, also stellst du ihnen alle Fragen, du befolgst alle Regeln, du weißt schon, halte dich an die guten Themen, aber dein Bauchgefühl sagt einfach, dass sie nicht gut passen. Was ist mit diesen Situationen?

Katy Campbell: Nun, es ist interessant. Ich denke, dass der Begriff "Fit", entweder "Cultural Fit" oder "Organizational Fit", in den letzten Jahrzehnten ein wenig missbraucht und missbraucht wurde, und er hat sich von der Bedeutung für etwas sehr Spezifisches, von dem ich Ihnen gleich erzählen werde, zu einer Fehlinterpretation entwickelt als: "Diese Person wird nicht hineinpassen, und daher weiß ich nicht, ob sich diese Person in dieser Umgebung wohlfühlen würde. Ich weiß es nicht, weil diese Person eine Art religiöse Kopfbedeckung trägt, wird sie sich hier nicht wohl fühlen, weil das sonst niemand tut."

Dass wir das fitte Wort irgendwie pervertiert haben, um "dazugehören" zu bedeuten. Und das ist wirklich gefährlich, denn wenn wir das tun, stellen wir am Ende Leute ein, die in die Schablone passen, die genau wie wir sind, oder wie du sagtest, Leute, die wir mögen, die ein gutes Interview gegeben haben und die Spaß gemacht haben.

Wir müssen also über die Eignung nachdenken, was die Anforderungen des Jobs sind, was die Umstände des Jobs sind und was diese Person mir gesagt hat, das mich glauben lässt, dass diese Person das tun möchte, was in diesem Job erforderlich ist. Es hat also alles mit dem Kandidaten zu tun und damit, was er als befriedigend empfindet und ob er die Umstände in der Arbeitsweise genießen wird.

Beth Almes: Rechts.

Katy Campbell: Eher als ob ich denke, dass sie in die Gruppe passen werden, oder ob ich denke, dass sie zu mir passen werden.

Beth Almes: Wenn der Job zum Beispiel eine Menge Reisen erfordert und die Person sagt: "Ich genieße es nicht wirklich, an neue Orte zu gehen", also ist das fair. Das ist eine Art Motivationspass. Wenn Sie zum Beispiel nicht gerne reisen, werden Sie diesen Job, der Reisen erfordert, nicht mögen.

Katy Campbell: Das stimmt.

Beth Almes: Aber wenn es eher so ist: "Ich bin nicht besonders extrovertiert" und alle anderen im Büro Spaß machen, aber der Job erfordert, dass du das tust, ist das vielleicht kein Hindernis für die Person.

Katy Campbell: Mm-hmm (bejahend). Das stimmt. Was wir also als Unternehmen tun wollen, ist, ein tatsächliches Passungsprofil zu haben, nach dem wir einstellen, und das umfasst die Umstände, unter denen die Arbeit erledigt werden muss, die Arbeitsweise des Unternehmens, solche Dinge, die nicht verhandelbaren Dinge wie Reisen oder Schichtarbeit oder so etwas, und wir messen an diesen passenden Facetten. Wir würden sie nennen, die bereits etabliert sind. Und wir würden alle Kandidaten an den gleichen Passungsfacetten für dieselbe Position messen.

Und das hilft uns, Fragen zu stellen, zum Beispiel, wenn ich zu dir sage: "Beth, erzähl mir von einer Zeit, in der du in deinem Job viel gereist bist, und wie befriedigend oder unbefriedigend war das?", dann wirst du mir sagen: "Nun, ich bin in meinem letzten Job viel gereist und ich habe beschlossen, dass ich das wirklich nicht mag, "Und dann kann ich dich mit diesem Profil konfrontieren.

Beth Almes: Sicher.

Katy Campbell: Und wenn Sie im Job reisen, weiß ich, dass Sie wahrscheinlich nicht gut zu Ihnen passen.

Beth Almes: Mm-hmm (bejahend).

Katy Campbell: Ja, aber wir müssen diese passenden Facetten etablieren, sonst verlassen wir uns wirklich auf unser Bauchgefühl und darauf, ob wir die Person mögen und ob wir glauben, dass die Person dazu passen wird.

Beth Almes: Das ist Beth Almes mit Katy Campbell: Und heute sprechen wir über ein super herausforderndes Thema, Interviews. Die Sache ist die, wenn ich an Zeiten denke, in denen ich Rollen besetzen musste, war ich oft sehr darauf bedacht, sie sehr schnell zu besetzen. Und es ist gut, wissen Sie, den ganzen Prozess zu durchlaufen, die Sache mit den mehreren Interviewern zu machen und alle Fragen zu beantworten. Das hört sich zeitaufwändig an, weißt du? Und das ist der Leadership 480 Podcast. Wir müssen die Zeit effizienter gestalten. Wir alle wissen, wie kostbar diese Stunden sind. Wie geht es schneller?

Katy Campbell: ja.

Beth Almes: Ich weiß also nicht, ob Sie darauf eine Antwort haben, aber machen Sie es schneller.

Katy Campbell: Nun, ich habe ein paar Antworten darauf. Es ist in etwa so, bezahle mich jetzt oder bezahle mich später, oder?

Beth Almes: ja.

Katy Campbell: Wenn Sie also eine schnelle Entscheidung treffen, drücken Sie einfach die Daumen, dass es die richtige Entscheidung ist. Und wenn diese Entscheidung nicht so verläuft, wie Sie es sich erhofft haben, sind Sie jetzt in der Lage, Leistungsgespräche führen zu müssen oder diese Person zu entlassen und jemand anderen wieder einzustellen. Es gibt also mehr Zeit im Backend für Aktivitäten, mit denen Sie nichts zu tun haben wollen, oder?

Beth Almes: Rechts.

Katy Campbell: Sie sollten sich also die Zeit im Voraus nehmen und Ihre Sorgfaltspflicht erfüllen, um sicherzustellen, dass Sie die richtige Person für diesen Job bekommen.

Beth Almes: Ich denke, es ist ein bisschen wie der Horror der sechsmonatigen Einstellung, bei der man sie einstellt und es läuft, und als hätte man die ganze Zeit damit verbracht, sie einzuarbeiten, weil das anstrengend ist. Und dann haben Sie all diese Investitionen ausgegeben, und dann klappt es in etwa sechs Monaten nicht mehr. Und was machst du dann? Jetzt fängst du von vorne an, und am Ende hast du etwa ein Jahr verloren.

Katy Campbell: ja. Sie haben ein Jahr verloren und Sie haben auch viel Geld verloren, denn im Durchschnitt haben Sie den gesamten Prozess der Einstellung, des Onboardings und der Schulung durchlaufen und diese Person dann verloren haben, etwa das Zweieinhalbfache des Gehalts des Jobs ausgegeben. Deshalb sollten Sie sicherstellen, dass Sie jedes Mal die richtige Entscheidung treffen.

Beth Almes: Kann ich es rechtfertigen, zwei Kandidaten einzustellen, wenn ich weiß, dass es mich doppelt so viel kostet, wenn ich sowieso die falsche Entscheidung treffe?

Katy Campbell: Was auch immer funktioniert.

Beth Almes: Wahrscheinlich nicht budgetmäßig, aber-

Katy Campbell: Ja, aber wissen Sie, es ist wirklich wie eine Kapitalinvestition. Weil Sie jemanden einstellen, ist das ein großer Posten, oder? Das Gehalt ist wichtig und Sie werden lange mit dieser Entscheidung leben müssen. Es ist also nicht anders als beim Kauf eines Hauses oder eines Autos, und doch gehen wir bei der Einstellung von Mitarbeitern nicht auf die gleiche Weise vor, wie wir einen anderen Kauf recherchieren und einen Business Case für einen anderen Kauf haben würden, bei dem wir einen neuen Lkw für das Unternehmen kaufen. Wahrscheinlich würden wir uns mehr Gedanken machen und mehr Zeit investieren, als wir es auf der Seite der Menschen tun. Und das hat mich immer verwirrt, denn die Investition in die Mitarbeiter ist wirklich das Herzstück jeder Organisation.

Beth Almes: Also Katy, etwas, das du gesagt hast, hat hier tatsächlich einen Gedanken ausgelöst. Sie haben erwähnt, wie viel Zeit und Mühe wir in die Suche nach einem Haus gesteckt haben. Und ich erinnere mich, als ich vor Jahren auf Wohnungssuche war und viel mit dem Makler über Dinge gesprochen habe. Wenn wir nach einem Haus suchen, gibt es Dinge, die man ändern kann, und dann Dinge, die man nicht ändern kann.

Katy Campbell: Rechts.

Beth Almes: Wie Sie wissen, einfache Dinge, Sie können eine Lackfarbe ändern, wie kein Problem. Sie können eine Küche aufrüsten, ein bisschen mehr Arbeit, aber es ist immer machbar. Und dann gab es Dinge wie, weißt du, du wirst nie einen offenen Grundriss in diesem Haus haben, das ist strukturell nicht möglich, solche Dinge.

Beth Almes: Und ich denke, das ist auch eine großartige Analogie, wenn man sich Kandidaten ansieht. Denn ich weiß, dass es in vielen meiner Diskussionen über Kandidaten hieß: "Nun, es gibt Dinge, die sie nicht wissen oder nicht getan haben, aber ich denke, sie könnten sie tun." Und dann gibt es Dinge, bei denen ich sagen möchte, dass sie Potenzial haben, aber ich weiß es einfach nicht. Wie löst man den Unterschied zwischen dem, was sich ändern kann oder wie sie wachsen können, und dem, was schwer zu ändern sein wird?

Katy Campbell: Ja, ich denke, das ist eine gute Frage, denn was wir bei DDI sagen würden, ist, dass es einige Kompetenzen oder Fähigkeiten gibt, die trainiert werden können, und andere, die einfach nicht trainiert werden können. Wenn wir uns also Kandidaten ansehen, wenn wir jemanden haben, der nicht viel Erfahrung mit, sagen wir, Delegation hat oder uns nicht viele Beispiele für Coaching gegeben hat, bedeutet das nicht, dass er es nicht kann. Es könnte bedeuten, dass sie nicht die Gelegenheit hatten, es zu demonstrieren. Aber diese beiden Dinge, die ich gerade beschrieben habe, sind trainierbare Fähigkeiten.

Beth Almes: ja.

Katy Campbell: So kann Delegieren, Coaching, alles Mögliche trainiert werden. Sie sollten also einen Kandidaten, der einige Mängel aufweist, durch diese Linse betrachten, kann er dafür geschult werden?

Nun, wenn sie einen Mangel in Bezug auf eine persönliche Eigenschaft wie Integrität haben, oder, wissen Sie, sie haben sehr wenig Energie und Sie brauchen jemanden mit hoher Energie, das sind Dinge, die nicht trainiert werden können. Und so wären diese eher Deal-Breaker, während Dinge, die trainiert werden können, Sie vielleicht feststellen, dass Sie die Ressourcen und die Zeit haben, sie zu trainieren oder sie zu coachen, um bestimmte Dinge zu tun. Es gibt also Mängel, aber das macht sie nicht zu einem schlechten Kandidaten.

Beth Almes: ja.

Katy Campbell: Oder, wie der Personalchef, sagen Sie vielleicht: "Ich habe nicht die Ressourcen. Ich habe nicht die Leute im Team, die diese Person tatsächlich coachen oder trainieren können, also sind sie für mich nicht mein Kandidat."

Beth Almes: ja. Manchmal braucht man eine Person, die bereit ist, loszulegen, die sagt: "Ich brauche dich, um diesen ersten Tag zu schaffen." Und dann muss man manchmal auch Kompromisse eingehen, um zu sagen: "Nun, ich finde diese Person nicht da draußen, also was können wir trainieren? Was können wir nicht trainieren?"

Katy Campbell: Ja. Genau.

Beth Almes: Aber ich mag Ihren Punkt darüber, was Menschen lernen können, im Gegensatz zu dem, was wirklich in diesen Persönlichkeitstendenzen verankert ist, dass es vielleicht bestimmte Dinge geben wird, die sie immer nicht genießen werden. Können Sie nun im Vorstellungsgespräch auf diese Fragen eingehen, ohne zu persönlich zu werden?

Katy Campbell: Absolut. Wenn wir also über die Kompetenzen sprechen, haben sie Delegation bewiesen?

Beth Almes: Sicher.

Katy Campbell: Haben sie sich mit nachgewiesenem Coaching auseinandergesetzt? Wir können Fragen stellen wie: "Erzählen Sie mir von einer Situation, in der Sie jemanden in einem Team oder Projektteam gecoacht haben. Wie haben Sie das gemacht? Erklären Sie mir das", und wir können einige Daten über ihr Coaching-Verhalten erhalten. Aber wenn es sich eher um eine persönliche Eigenschaft handelt, würde ich sagen: "Erzählen Sie mir von einer Zeit, in der Sie in einem sehr schnelllebigen Umfeld gearbeitet haben. Wie befriedigend oder unbefriedigend war das für dich?" Und lass sie antworten.

Katy Campbell: Und das Einzige, was wir tun wollen, vor allem in Bezug auf das, was wir "fit" nennen, ist, keine Ja- oder Nein-Fragen zu stellen. "Dieser Job erfordert also viel Energie. Hast du das?"

Beth Almes: Ja natürlich. Was werden Sie antworten? Nein?

Katy Campbell: Rechts. "Dieser Job erfordert dies und das. Das ist okay für dich, oder?" Wir wollen sie nicht führen, sondern befriedigend und unbefriedigend fragen. Erzähl mir eine Geschichte oder, weißt du, was, wann und warum war diese Sache für dich befriedigend oder unbefriedigend? Und die Leute werden dir in der Regel die Wahrheit sagen. Sie sind Experten in dem, was sie mögen und was nicht, und sie wollen nicht in einem Job erwischt werden, in dem es auch viele Dinge gibt, die sie nicht mögen.

Beth Almes: ja.

Katy Campbell: Sie wissen also, dass sie in der Regel sehr offen mit Ihnen über dieses Thema sprechen.

Beth Almes: Großartig. Und so ist eine letzte Frage, die ich stellen werde, etwas, das wir jedem im Podcast stellen, und das ist die Frage nach Führung. Die Einstellung von Mitarbeitern ist also ein großer Teil der Führung, und für wen Sie arbeiten, wer für Sie arbeitet, all diese Dinge. Können Sie mir von einem Moment der Führung erzählen, der Sie tief beeindruckt hat? Gut oder schlecht? Nur etwas, das deine Denkweise oder vielleicht den Verlauf deiner Karriere verändert hat.

Katy Campbell: Oh. Eigentlich ja. Und dabei geht es nicht einmal um die Einstellung, oder vielleicht doch. Als ich neu bei DDI war, musste ich mit jemandem sprechen, der eine hochrangige Führungskraft war und vor der ich großen Respekt hatte. Ich war mir ziemlich sicher, dass sie nicht wussten, wer ich war, und warum sollten sie auch? Und ich ging hin und sprach mit dieser Person und ich bekam ein Coaching, und er überprüfte einige Dinge, die ich geschrieben hatte.

Und am Ende des Treffens sagte er: "Wie gefällt es Ihnen hier?" Und ich sagte: "Oh, ich mag es sehr." Und er sagte: "Das ist großartig, denn ich habe wirklich gute Dinge über Sie gehört und ich denke, Sie werden bei DDI wirklich gut abschneiden." Und ich dachte mir: "Nun, dieser Typ hat noch nie von mir gehört, ich bin einfach neu. Ich bin nur eine Person auf niedrigem Niveau", aber das blieb mir immer im Gedächtnis, denn was es mir sagte, war, dass jemand weiß, wer ich bin, und sie denken, dass ich offensichtlich einen guten Job mache, aber es war auch so kraftvoll, weil diese Art von Ermutigung, so klein sie auch war, für mich riesig war.

Und es hat mich einfach immer wissen lassen, dass positive Verstärkung, Aufrechterhaltung oder Verbesserung des Selbstwertgefühls von jemandem immer gewinnen wird. Das wird immer das Richtige sein. Und eine gute Möglichkeit, Ihre Zeit zu verbringen, besteht darin, Menschen zu ermutigen und sie wissen zu lassen, dass Sie von ihnen gehört haben und dass Sie von ihnen beeindruckt sind. Das wird nie eine schlechte Wahl sein. Und so blieb es bei mir... Dieser Anführer ist jetzt schon eine Weile von DDI weg, aber ich werde ihn nie vergessen, denn das war einfach so eine nette Sache, die ich damals hören musste.

Beth Almes: Ja, was für ein großartiger Moment der Führung, um so viel Einfluss zu haben. Und sie haben sich vielleicht nicht einmal daran erinnert, aber es war dieser Moment, der für jemand anderen wirklich wichtig war. Und genau darum geht es im Leadership 480 Podcast.

Also Katy, vielen Dank für ein tolles Gespräch heute und vielen Dank an unsere Zuhörer. Wir wissen, dass Ihre Zeit wertvoll ist, und wir wissen es zu schätzen, dass Sie einige Ihrer wertvollen 480 mit uns teilen. Dies ist Beth Almes, die Sie daran erinnert, dass jeder Moment der Führung zählt.