Wie sieht gute Führung aus?
Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, muss ein Rahmen für Führungskompetenzen aufgebaut werden. Wie können Sie Ihre Führungskräfte ohne einen Rahmen bewerten? Und noch wichtiger: Wie können sich Führungskräfte selbst einschätzen?
Die Erstellung eines Plans für gute Führung hängt davon ab, die Verhaltensweisen und Kompetenzen zu identifizieren, die Führungskräfte zeigen müssen.
Ein Rahmenwerk für Führungskompetenzen hilft Ihnen, Ihre Führungsziele klar zu definieren und herauszufinden, wie diese den Erfolg Ihrer Organisation ermöglichen. Er schafft auch eine gemeinsame Führungssprache, die die Erwartungen und Handlungen von Führungskräften auf allen Ebenen und Rollen in Einklang bringt. Führungskräfte wissen, was von ihnen erwartet wird und was sie von anderen erwarten können. Letztendlich fördert diese gemeinsame Führungssprache konsistente Verhaltensweisen und trägt dazu bei, Ihre Unternehmenskultur zu gestalten.
Bei DDI definieren wir fünf Schlüsselelemente, die einen großartigen Kompetenzrahmen ausmachen:
- Basierend auf Ihrer Geschäftsstrategie (siehe vorherigen Abschnitt zu Geschäftstreibern)
- Fokussiert auf klar definierte Kompetenzen, die auf beobachtbaren Verhaltensweisen basieren
- Differenziert nach Stufen
- Operationalisiert
- Zeitnah
Was ist eine Kompetenz?
Eine Kompetenz ist eine Gruppe spezifischer Verhaltensweisen und Fähigkeiten – zwischenmenschliche Fähigkeiten, Führungsqualitäten, betriebswirtschaftliche Fähigkeiten und/oder persönliche Eigenschaften –, die eine effektive Leistung in einer Rolle definieren.
Führungskompetenzen mögen konzeptionell einfach zu verstehen sein, aber Führung findet nicht im Kopf statt. Es geschieht, wenn Führungskräfte erfolgreich die Einstellungen und Verhaltensweisen anderer beeinflussen.
Die Merkmale großer Kompetenzen
Starke Kompetenzen zeichnen sich durch folgende Merkmale aus:
- Klar definiert: Viele Kompetenzen bieten grobe Definitionen, gehen aber nicht konkret darauf ein, wie die Kompetenz in der Praxis genau aussieht.
- Verhalten: Sie müssen die Verhaltensweisen definieren, die eine Führungskraft anwenden sollte, um die Kompetenz umzusetzen.
- Beobachtbar und messbar: Verhaltensweisen im Zusammenhang mit der Kompetenz müssen beobachtbar und leicht zu messen sein, damit Führungskräfte Feedback zu ihrer Leistung in der Kompetenz erhalten können.
- Einsetzbar in zahlreichen Talentmanagement-Prozessen: Kompetenzen müssen prozessübergreifend konsistent sein, einschließlich Einstellung, Beförderungsentscheidungen, Assessments und Entwicklung. Ohne Konsistenz ist es schwierig, die Beherrschung und den Fortschritt von Kompetenzen zu messen.
- Bieten einen Rahmen für Coaching und Feedback: Teammitglieder sollten in der Lage sein, spezifisches Feedback darüber zu geben, wie jemand Aktionen ausführt, basierend auf den in der Kompetenz beschriebenen Verhaltensweisen.
- Entsprechend spezifisch (nicht zu weit oder zu eng): Es ist wichtig, spezifisch genug zu sein, um zu wissen, wie ein Verhalten aussieht, aber nicht so spezifisch, dass das Verhalten auf eine bestimmte Rolle oder Funktion beschränkt ist.
Aus diesen Gründen legen wir großen Wert auf die Schlüsselhandlungen einer Kompetenz. Hier ist ein Beispiel für eine DDI-Führungskompetenz:
Kompetenz:
Partnerschaften aufbauen
Definition:
Entwicklung und Nutzung von Beziehungen innerhalb und zwischen Arbeitsgruppen, um Ergebnisse zu erzielen.
Wichtigste Maßnahmen:
- Sucht nach Möglichkeiten zum Aufbau von Beziehungen: Baut proaktiv effektive Arbeitsbeziehungen mit denjenigen auf, die über das Wissen, die Erfahrung, die Ressourcen oder den Einfluss verfügen, um die Arbeitsziele zu erreichen.
- Klärt gemeinsame Ziele – Tauscht Informationen über die Situation/Aufgabe aus, um für beide Seiten vorteilhafte Ziele und Ergebnisse zu bestimmen; identifiziert Probleme und Bedenken; Zusammenfassungen, um das Verständnis zu überprüfen.
- Entwickelt die Ideen anderer und eigene Ideen – Bringt eigene Ideen ein und erweitert die Ideen anderer.
- Erleichtert die Einigung-Gewinnt die Zusage von Partnern, Ideen zu unterstützen oder Maßnahmen zu ergreifen; verwendet fundierte Argumente, um den Wert von Maßnahmen zu erläutern; bestätigt Vereinbarungen, nächste Schritte (wer wird was bis wann tun), benötigte Ressourcen und Unterstützung sowie die Art und Weise der Fortschrittskontrolle.
- Unterstützt Partner – Bietet wertvolle Informationen, Ressourcen und/oder Zeit, um Win-Win-Ergebnisse zu erzielen; legt einen höheren Stellenwert auf Gruppenziele als auf Eigenziele.
- Bezieht andere ein – Bittet andere um ihre Meinungen und Ideen, um ihre Unterstützung bei der Klärung der Situation, der Entwicklung von Lösungen, der Erkundung benötigter Ressourcen und der Verpflichtung zum Handeln zu gewinnen.
- Erhaltung und Stärkung des Selbstwertgefühls – Zeigt anderen, dass sie wertgeschätzt werden, indem ihre besonderen Beiträge, Erfolge und Fähigkeiten anerkannt werden.
Differenzierung Ihres Kompetenzrahmens für Führungskräfte nach Ebenen
Eine der großen Fragen, die wir von Kunden hören, ist, ob sie ihren Kompetenzrahmen nach Führungsebene differenzieren müssen. Die Antwort? Ja, aber nur dort, wo es erforderlich ist.
Zum Beispiel müssen sowohl eine Führungskraft auf unterer Ebene als auch ein CEO effektiv kommunizieren. Aber die Art und Weise, wie sie ihre Kommunikationsfertigkeiten in ihren Rollen einsetzen, sieht sehr unterschiedlich aus. Es ist wichtig, dass Sie diese Unterschiede definieren. Wenn Unternehmen über einen Kompetenzrahmen verfügen, der für alle passt, schränkt dies ihre Fähigkeit ein, die Kompetenzen zu nutzen – sei es für Auswahl-, Nachfolge- oder Entwicklungszwecke.
Allerdings versuchen einige Organisationen, eine Differenzierung zu erzwingen, wo es keine gibt. Zum Beispiel können sie das Bedürfnis verspüren, „Coaching und Entwicklung anderer“ auf der Führungsebene anders zu definieren als auf der mittleren Führungsebene. Die Realität ist jedoch, dass die Verhaltensweisen, nach denen Sie beim Coaching suchen, auf beiden Ebenen genau dieselben sein können.
Unser Tipp? Stellen Sie sicher, dass Ihr Kompetenzrahmen nach Führungsebene differenziert ist, ohne eine künstliche Differenzierung zu erzwingen. Es gibt einige legitime Unterschiede nach Niveau.
Also ja, es ist wichtig, dass Sie Ihre Kompetenzen nach Niveau differenzieren. Aber nur, wenn es darauf ankommt.
So operationalisieren Sie Ihren Kompetenzrahmen für Führungskräfte
Der beste Kompetenzrahmen der Welt ist nutzlos, wenn er herumliegt und Staub ansetzt.
Was ein Framework effektiv macht, ist die Art und Weise, wie Sie es konsistent in Ihren Führungs- und Talentsystemen einsetzen.
Aber Sie müssen nicht versuchen, Ihren Kompetenzrahmen auf einmal zu operationalisieren. Überlegen Sie sich bewusst, wo Sie anfangen und arbeiten Sie sich dann zu anderen Bereichen vor.
Berücksichtigen Sie bei der Entscheidung, wo Sie anfangen möchten, Folgendes:
- Welche Bereiche haben die höchste Priorität, um die gewünschten Erfolgskompetenzen zu klären?
- Woher nehmen Sie das Momentum?
- Wo haben Sie die Begeisterung und die Zustimmung der Stakeholder für die Einführung eines Kompetenzmodells?
In diesem Leitfaden konzentrieren wir uns in erster Linie darauf, wie Kompetenzen beim Lernen und in der Entwicklung zum Leben erweckt werden. Seien Sie sich jedoch bewusst, dass die Integration Ihres Führungskompetenzrahmens in Ihre Entwicklungsbemühungen Auswirkungen auf andere Bereiche des Talentmanagements haben kann. Und wenn Sie Ihren Rahmen für Führungskompetenzen in Ihr größeres Talentmanagement-Modell integrieren, werden Sie die höchste Rendite für Ihre Investition erzielen.
Wie oft sollten Sie Ihren Kompetenzrahmen für Führungskräfte aktualisieren?
Wenn Sie Ihren Kompetenzrahmen für Führungskräfte haben, wie oft müssen Sie ihn aktualisieren? Auf diese Frage gibt es nicht die eine richtige Antwort.
Wir haben mit Kunden zusammengearbeitet, die ihre Frameworks jedes Jahr wie ein Uhrwerk aktualisieren. Wir haben auch mit Unternehmen zusammengearbeitet, die sich seit einem Jahrzehnt nicht mehr mit ihrem Kompetenzmodell befasst haben.
Im Allgemeinen müssen Sie Ihr Kompetenzmodell ändern, wenn sich Ihre Geschäftsstrategie ändert. Auslöser können Fusionen und Übernahmen, digitale Transformation, erhebliche Veränderungen in der Geschäftsstrategie oder sogar eine globale Pandemie sein.
Es geht darum, sich zu fragen: „Wie reagieren wir? Welche Änderungen nehmen wir am Unternehmen vor? Wie wirkt sich das auf unsere Kultur aus und was benötigen wir von unseren Führungskräften?“
Wenn Sie Ihr Framework nicht regelmäßig neu ausrichten, kann es sein, dass Sie keinen „Nordstern“ haben, der Ihre Strategie zur Entwicklung von Führungskräften leitet.
Eine ganzheitliche Sicht auf den Erfolg
Kompetenzen sind das Herzstück einer effektiven Initiative zur Entwicklung von Führungskräften, aber es gibt noch andere Elemente, die zum Erfolg in Führungsrollen beitragen. Diese werden in einem so genannten Erfolgsprofil-SM erfasst. Ein Erfolgsprofil umfasst vier Schlüsselelemente des Erfolgs: Wissen, Erfahrung, Kompetenzen und persönliche Eigenschaften.
Aus der Entwicklungsperspektive liegt Ihr Fokus möglicherweise hauptsächlich auf Kompetenzen, aber es gibt Zeiten, in denen Sie andere Elemente als Teil eines umfassenden Entwicklungsplans einbeziehen können. Sie können beispielsweise vorschlagen, dass Führungskräfte auf bestimmte Erfahrungen basierend auf dem Erfolgsprofil zugreifen. Sie können Führungskräften auch helfen zu verstehen, wie ihre eigenen Persönlichkeitsmerkmale mit denen übereinstimmen, die für eine bestimmte Rolle oder Ebene identifiziert wurden. Das Erfolgsprofil kann als leistungsstarke Blaupause sowohl für Assessments als auch für die Entwicklung dienen.
Zusammenfassung: Verwenden Sie Ihr Framework für die ersten Schritte
In diesem Abschnitt haben wir viele Best Practices zur Schaffung eines soliden Rahmens für Führungskompetenzen vorgestellt. Wir wissen, dass es viel ist.
Wichtig ist, dass Sie mit dem Aufbau des Rahmens beginnen, um die Ziele Ihrer Bemühungen zur Entwicklung von Führungskräften zu klären. Sie müssen nicht Jahre damit verbringen, ihn aufzubauen. Besser ist es, einen ersten groben Rahmen zu erstellen, und ihn anschließend nach Bedarf anzupassen.
