In fast jedem Kundenanruf hören wir heutzutage eine bekannte Anfrage: "Wir müssen unser Kompetenzmodell aktualisieren."
Und fast unweigerlich hören wir die Folge: "Aber wir sind uns nicht sicher, wie."
Zum Beispiel hatten wir kürzlich ein Telefonat mit dem CHRO eines globalen Pharmaunternehmens. Wir diskutierten, wie sie ihre Führungsanforderungen ändern können, um den aktuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter besser gerecht zu werden. Sie verfügten zwar über qualifizierte Führungskräfte, wussten aber, dass sich alles verändern würde.
"Es ist ein perfekter Sturm", sagte sie. "Die Leute haben Angst. Sie machen sich Sorgen um ihre Sicherheit, ihre Familien und versuchen, von zu Hause aus zu arbeiten. Sie machen sich Sorgen um ihre Arbeitsplätze und die Zukunft des Unternehmens. Und durch all das sind sie voneinander isoliert. Unsere Führungskräfte haben sich der Herausforderung gestellt. Sie haben versucht, verfügbarer, zugänglicher und menschlicher zu sein, und das hilft.
Aber das sei nur kurzfristig, sagte sie. Längerfristig wird sich noch wesentlich mehr ändern.
"Ich denke, dass die Führung in unserem Unternehmen in mancher Hinsicht ähnlich und in anderen sehr unterschiedlich aussehen wird. Wir wissen, dass es notwendig ist, unser Führungsmodell zu überdenken, aber so unklar die Situation im Moment auch ist, wir sind uns nicht sicher, was die Antwort ist."
Die Geschichte dieses CHRO ist fast identisch mit den vielen anderen Gesprächen, die wir in letzter Zeit geführt haben. Das Fazit? Sie wissen, dass sich die Dinge ändern. Sie wissen, dass sich ihr Unternehmen verändern muss. Sie wollen ihr Kompetenzmodell aktualisieren. Aber sie haben keine Ahnung, wo sie anfangen sollen.
Es handelt sich um ein Massenaussterben
Es ist keine große Überraschung, dass derzeit viel Unsicherheit herrscht. Schließlich steht die Wirtschaft vor einem "Aussterbeereignis".
Was meinen wir damit? Nun, wenn du dich an deinen alten naturwissenschaftlichen Unterricht erinnerst, sind Aussterbeereignisse katastrophale Dinge, die viele Arten schnell auslöschen, wie der Asteroid, der die Dinosaurier auslöschte (oder jede andere Theorie, der du dich anschließen magst...). In der Geschäftswelt sind Aussterbeereignisse radikale Veränderungen des Marktes, die die Geschäftslandschaft dauerhaft verändern. Ein paar Beispiele sind Dinge wie Weltkriege, Marktcrashs wie in 2009 oder sogar die Dotcom-Blase der späten 90er Jahre.
Das Ausmaß und die Schwere der globalen Pandemie haben große Teile der Wirtschaft rasch und irreversibel verändert. Sie hat einen harten Schlag für einst starke Branchen wie die Öl- und Gasindustrie einstecken müssen. Und es hat den Bankrott vieler großer Unternehmen beschleunigt, die bereits zu kämpfen hatten.
Aber es gibt eine Kehrseite des Aussterbens: Chancen. Im Fall der Dinosaurier eröffnete die Eliminierung der Reptiliengiganten den Säugetieren (und schließlich den Menschen) die Möglichkeit, den Planeten zu übernehmen. Und das Gleiche wird für Unternehmen passieren, die die richtigen Chancen ergreifen, wenn wir in eine neue Ära eintreten.
Warum ist das wichtig in einer Diskussion über Ihr Kompetenzmodell? Weil es von entscheidender Bedeutung ist, das Ausmaß der geschäftlichen Veränderungen zu verstehen, die stattfinden. Sie müssen Ihre Talentmanagement-Strategie und Ihr Kompetenzmodell eng mit diesen neuen Geschäftsmöglichkeiten verknüpfen. Sie müssen genau wissen, wie ein Erfolgsprofil für Führungskräfte in Ihrem Unternehmen aussehen wird. Andernfalls droht Ihnen das Aussterben.
Identifizieren Sie zuerst die Geschäftstreiber
Wir wissen, dass es keine Überraschung ist, dass Sie Ihre Talentstrategie mit Ihrer Geschäftsstrategie in Einklang bringen müssen. Aber überraschenderweise stellen wir oft fest, dass es sich um ein fehlendes Stück Kompetenzmodelle handelt.
Bei DDI beginnen wir mit der Zusammenarbeit mit Führungskräften, um Geschäftstreiber zu identifizieren, die die 3-4 größten Herausforderungen sind, die Führungskräfte und leitende Angestellte als am kritischsten für den zukünftigen Erfolg ihres Unternehmens ansehen. Anschließend nutzen wir unsere umfangreiche Forschungsdatenbank, um die Kompetenzen für jede Führungsebene mit den Geschäftstreibern in Einklang zu bringen.
Zum Beispiel könnte sich ein Unternehmen, das nach Marktdominanz strebt, auf Geschäftstreiber wie das Vorantreiben von Produktinnovationen, profitables Wachstum und den Eintritt in neue globale Märkte konzentrieren. In der Zwischenzeit wird ein Unternehmen, das mit Budgetengpässen konfrontiert ist, andere Prioritäten haben. Sie können sich auf den Aufbau strategischer Partnerschaften, die Kontrolle und Senkung der Betriebskosten und die Förderung von Prozessinnovationen konzentrieren.
Diese Geschäftstreiber definieren die wichtigsten Dinge, die Ihre Führungskräfte tun müssen, um den Erfolg im Hinblick auf die zukünftige Geschäftsstrategie des Unternehmens voranzutreiben. Und jeder von ihnen hat eine Reihe von Führungskompetenzen, die mit ihm verbunden sind. Wenn Ihre Führungskräfte nicht über diese Fähigkeiten verfügen, müssen Sie es sich zur obersten Priorität machen, sie schnell zu entwickeln. Oder in einigen Fällen müssen Sie möglicherweise neue Talente einstellen, die besser auf die Führungskompetenzen abgestimmt sind, die für Ihre zukünftige Ausrichtung erforderlich sind.
Zum Beispiel erfordert ein Geschäftstreiber wie der "Eintritt in neue Märkte" drei wichtige Führungsfähigkeiten: Geschäftssinn, Unternehmergeist und das Vorantreiben der Umsetzung. Wenn Ihre Führungskräfte nicht über diese Fähigkeiten verfügen oder sie nicht schnell entwickeln, ist es unwahrscheinlich, dass Sie in einem Kernbereich Ihrer Geschäftsstrategie erfolgreich sein werden.
Wenn Sie Ihre Geschäftsstrategie in diesem neuen wirtschaftlichen Umfeld neu ausrichten, müssen Sie zunächst Ihre Geschäftstreiber identifizieren. (Und wenn Sie noch dabei sind, Ihre Geschäftsstrategie neu zu definieren, lesen Sie den Blog unseres Kollegen Matt Paese über die 5 Phasen der Unternehmenstransformation nach COVID.) Sobald Sie Ihre Geschäftstreiber festgelegt haben, können Sie die wichtigsten Kompetenzen identifizieren, die Ihre Führungskräfte benötigen, um in diesem neuen Paradigma erfolgreich zu sein. Und alles andere wird sich von selbst ergeben.
Fünf Schlüsselelemente Ihres neuen Kompetenzmodells
Während jedes Unternehmen einzigartige Geschäftstreiber hat, gibt es einige allgemeine Trends, die wir branchenübergreifend beobachten und auf die sich Unternehmen jetzt konzentrieren müssen.
Wie Josh Bersin und Stephanie Neal kürzlich in einem DDI-Webinar feststellten, ist die einzige Gewissheit, dass wir lernen müssen, mit tiefer Unsicherheit zu leben. Die dramatischen Ereignisse und die anschließende Krisenreaktion sind nicht mehr "einmalig", sondern werden mit größerer Häufigkeit und Dringlichkeit als je zuvor geschehen. Führungskräfte müssen bereit sein, jederzeit zu reagieren und sich umzuorientieren. Ständig.
Bei der Erstellung Ihres neuen Kompetenzmodells sollte jedes Unternehmen die folgenden wichtigen Führungselemente berücksichtigen:
- Zeigen Sie emotionale Intelligenz und Empathie: Dramatische Veränderungen wecken bei den Mitarbeitern viele Emotionen. Führungskräfte müssen bereit sein, diese Gefühle anzusprechen, um Talente zu halten und zu binden.
- Schaffen Sie eine Kultur des Vertrauens und der Sinnhaftigkeit: Mitarbeiter verlangen zunehmend, für Unternehmen zu arbeiten, von denen sie glauben, dass sie zum Aufbau einer besseren Welt beitragen. Ihre Führungskräfte müssen wissen, wie sie Vertrauen zu ihren Teams aufbauen und Ziele regelmäßig kommunizieren können.
- Führen Sie Veränderungen durch und treiben Sie Innovationen voran: Die ständigen Veränderungen auf dem Markt werden Unternehmen dazu zwingen, sich schnell zu verändern und innovativ zu sein. Sie können es sich nicht leisten, Führungskräfte zu haben, die den Wandel verzögern. Sie brauchen Führungskräfte, die aufgeschlossen und bereit sind, Chancen für Veränderungen zu ergreifen.
- Schaffen Sie Resilienz in der Belegschaft: Da sich die Mitarbeiter mit dem Tempo und dem Ausmaß des Wandels auseinandersetzen müssen, müssen sie zunehmend widerstandsfähiger werden. Führungskräfte können ihren Teams helfen, widerstandsfähiger zu werden, und sie dabei unterstützen, sich in den bevorstehenden Veränderungen sicher zu fühlen.
- Fördern Sie eine Coaching-Kultur: Es steht außer Frage, dass die Mitarbeiter ständig neue Fähigkeiten erlernen müssen, wenn sich das Unternehmen verändert. Eine starke Führungskultur der Befähigung und des Coachings hilft den Mitarbeitern, sich schnell auf den neuesten Stand zu bringen.
Was kommt als nächstes?
Ein Kompetenzmodell ist nur der Anfang. Der Erfolg des Modells hängt davon ab, wie Ihre Führungskräfte diese Kompetenzen leben.
Sobald Sie Ihr Führungskompetenzmodell eingerichtet haben, müssen Sie über die Beurteilungs-, Auswahl- und Entwicklungsstrategie nachdenken. Woher wissen Sie, dass Ihre Führungskräfte über die Kompetenzen verfügen, die Sie benötigen? Brauchen Sie unterschiedliche Führungskräfte in bestimmten Rollen? Wie werden Sie die Entwicklung Ihrer Führungskräfte in diesen Schlüsselbereichen unterstützen?
Zweifellos liegt noch viel Arbeit vor uns, wenn wir eine neue Ära des Geschäfts einläuten. Die richtigen Führungskräfte mit den richtigen Fähigkeiten zu haben, wird den Unterschied zwischen Aussterben und Chancen ausmachen.
Erfahren Sie, wie DDI Kompetenzen anders macht.
Shirley M. Mayton, PhD, SPHR, SHRM-SCP ist eine DDI Senior Consultant mit einer Leidenschaft dafür, das Potenzial anderer freizusetzen. Sie hat mit Führungskräften aus verschiedenen Branchen und Geschäftsbereichen zusammengearbeitet, um organisatorische Initiativen zu entwickeln, die die Führungsqualitäten verbessern und den Geschäftserfolg vorantreiben. Wenn sie nicht gerade Organisationen dabei hilft, erfolgreicher zu werden, verbringt Shirley gerne Zeit im Freien beim Wandern, Radfahren, Campen und Beobachten von Vögeln.
Alex Smith ist Consulting Manager im US-Geschäft von DDI. In seiner jetzigen Funktion leitet er ein Team von Beratern und ist außerdem Engagement Manager für mehrere der größten Kundenpartnerschaften von DDI auf der ganzen Welt. Alex lebt mit seiner Frau und zwei kleinen Kindern im Alter von 5 und 3 Jahren eine Stunde außerhalb von New York.
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