Wie wir es geschafft haben: Erstellen eines virtuellen Programms zur Entwicklung von Führungskräften

In diesem "How We Did It "-Video erklärt Dorothea Mueller-Stassek, Consulting Manager in Deutschland, wie ein Unternehmen mit DDI zusammengearbeitet hat, um ein virtuelles Führungskräfteentwicklungsprogramm für alle Führungsebenen weltweit aufzubauen.

Erfahren Sie, wie das Unternehmen mithilfe einer Blended-Learning-Strategie mit selbstgesteuerten und virtuellen, von Kursleitern geleiteten Inhalten von einer fast vollständigen Präsenz- auf eine vollständig virtuelle Entwicklung umgestellt hat. Sehen Sie außerdem, wie sie eine einheitliche Führungskultur geschaffen haben und wie sie bestimmte Verhaltensweisen gezielt eingesetzt haben, um diese Kultur voranzutreiben. 

Erfahren Sie, wie Sie eine Learning Journey für Führungskräfte erstellen. 

Abschrift: 

Beth Almes:

Tag zusammen. Willkommen bei How We Did It, wo wir spannende Geschichten darüber erzählen können, wie wir mit großartigen Unternehmen zusammengearbeitet haben, um mit ihren Führungskräften phänomenale Dinge zu erreichen. Heute habe ich Dorothea Mueller-Stassek bei mir, die über einen Kunden sprechen wird, der bei der Erstellung dieser virtuellen Lernreisen erstaunliche Arbeit geleistet hat, die seine Führungskräfte weltweit in die Entwicklung einbezogen und wirklich dazu beigetragen haben, sie voranzubringen. Dorothea, willkommen bei How We Did It.

Dorothea Müller-Stassek:

Danke für die Einladung, Beth. Es ist ein Vergnügen, hier zu sein.

Beth Almes:

Erzählen Sie mir ein wenig über diesen Kunden und die geschäftliche Herausforderung, mit der er konfrontiert war.

Dorothea Müller-Stassek:

ja. Es ist eine sehr schöne Geschichte. Es kommt aus Europa, was mich persönlich begeistert, da es in Deutschland ansässig ist. Dies ist ein dänischer Kunde und wir arbeiten seit 18 Monaten mit ihm zusammen, Umweg, so lange die Pandemie bei uns ist, arbeiten wir mit diesem Kunden zusammen. Sie behaupten, ein weltweit führender Technologiepartner zu sein. Die Hauptindustrie ist das Kühlen und Heizen.

Es war von Anfang an eine sehr interessante Geschichte und ist es immer noch. Da die Pandemie da war und sie mit einer Situation konfrontiert waren, in der sie ihren vorherigen Anbieter für Führungskräfteentwicklung verlassen wollten und sich für einen neuen entschieden, einen frischen, einen anderen, und wie es der Zufall will, haben wir ihnen den Weg gelaufen und wir hatten einen interessanten Verkaufszyklus, war es eine sehr schnelle Entscheidung. 

Zur gleichen Zeit, als COVID zuschlug, forderten sie uns auf, von Angesicht zu Angesicht auf virtuell umzustellen. Es kam alles zusammen, was damals aufregend war. Jetzt blicken wir auf 18 Monate zurück, in denen wir vier Learning Journeys implementiert haben. Das ist super spannend.

Beth Almes:

Das ist fantastisch. Erzähl mir ein bisschen... Es hörte sich so an, als ob sie, als sie gerade anfingen, darüber nachzudenken, ihren Ansatz für die Entwicklung von Führungskräften zu ändern, plötzlich mit dem Bedürfnis konfrontiert wurden, gleichzeitig virtuell zu sein... Was haben sie zuvor für die virtuelle Führungskräfteentwicklung getan und was wollten sie tun und ändern?

Dorothea Müller-Stassek:

Sie taten nichts, Beth. Die virtuelle Führung gab es nicht. Der ursprüngliche Plan war, die Organisation langsam aber sicher in einem echten Blended-Learning-Ansatz mit etwas virtuellem Lernen und etwas Face-to-Face-Lernen zu schulen, aber dann, wie wir wissen, veränderte sich die ganze Welt und sie waren, wie wir alle, von der Situation überrascht. Es war ein sehr interessanter Anfang, weil es nicht so sehr das Angebot antrieb, sondern die Pandemie, die den Bedarf trieb.

Beth Almes:

Als sie virtuell werden wollten, über welche Art von Dingen haben wir ihnen geholfen, nachzudenken, als sie eine echte virtuelle Lernerfahrung enthüllten? Nicht nur ein paar Webinare oder ähnliches, bei denen wir alle zu Hause erreichen können, sondern wirklich, wirklich virtuelles Lernen, das sie immer noch gemeinsam machen könnten.

Dorothea Müller-Stassek:

ja. Ich denke, die größte Herausforderung, wenn eine Organisation wie diese von Angesicht zu Angesicht in die virtuelle Welt übergeht, ist die Akzeptanz, dass es sich um einen echten, echten Veränderungsprozess handelt. Sie kamen von einem All-Inclusive-Anbieter, der sie mit ein- oder zweitägigen Workshops versorgte. Sie unterstützten sie mit Einladungen, der Buchung von Veranstaltungsorten und so weiter, und das musste sich entsprechend ändern.

Ich glaube, die erste Diskussion, die wir hatten, war, wie gut die Organisation darauf vorbereitet ist, diesen Schritt zu machen, richtig? Wie gut ist der Lernende als solcher, um an einer Zoom-Sitzung oder einer Sitzung im virtuellen Klassenzimmer teilzunehmen und aktiv teilzunehmen? Es stellte sich die Frage, wie viel Prozent der Lernenden die Kamera einschalten würden. Denken Sie an sich selbst zurück, wie oft haben Sie vor COVID die Kamera eingeschaltet? Das habe ich sehr selten getan, oder?

Das war das erste Gespräch, das wir über den notwendigen Veränderungsprozess geführt haben. Und dann war da noch die ganze Diskussion um... Welche Plattform? Und dann fragten wir sie: Wie gut sind Ihre Leute für selbstgesteuertes Lernen ausgebildet? Zuerst war es eine Analyse, wie das Training in der Vergangenheit durchgeführt wurde und wie Sie es sich für die Zukunft vorstellen.

Erst nach dieser Diskussion kamen wir an einen Punkt, an dem wir das einführten, was wir heute einen anderen gemischten Ansatz und eine andere Mischung nennen, was bedeutet, dass wir nicht von Angesicht zu Angesicht und virtuell sind, sondern selbstgesteuert und virtuell von einem Dozenten geleitet werden. Das war sozusagen nur Schritt drei und vier. Dann kamen wir auf Ideen, wie wir eine Lernplattform, unsere Lernplattform von DDI, nutzen können, um die Lernenden zu unterstützen, nicht nur um Dozentensitzungen abzuhalten, sondern auch um Dinge wie Webinare oder kleine Support-Nuggets zu machen, Tools, die man in einer Schulung verwenden würde.

Wenn Sie zum Beispiel über eine Schulung zum Thema Feedback nachdenken, würden wir ein Formular einführen, bei dem Sie einfach der Methodik folgen können, positives Feedback zu geben und Feedback zur Verbesserung zu geben, oder? Dieses Formular steht nach der Schulung auf der Lernplattform zur Verfügung. Das schafft nachhaltiges Lernen und übersetztes Lernen.

Es war also alles hier im Angebot von DDI. Der Kunde musste den Veränderungsprozess als solchen wirklich verstehen und durchlaufen.

Beth Almes:

Wir haben diese virtuellen, von Kursleitern geleiteten Klassenzimmersitzungen, die die Leute als Teil einer strukturierteren Lernreise durchlaufen, eine etwas traditionellere, aber dennoch virtuelle Welt, die die Menschen immer noch von Angesicht zu Angesicht vor der Kamera einbezieht, all diese Dinge. Aber dann haben Sie erwähnt, dass etwa die Hälfte davon auch selbst geführt wurde. Wie sah der selbstgesteuerte Teil davon aus?

Dorothea Müller-Stassek:

ja. Sie hatten die große Vision im Kopf, das selbstgesteuerte Lernen zu fördern. Ich sehe viele Organisationen, die diese Vision und auch diese Strategie haben und riesige Lernplattformen kaufen. Sie sind sofort sehr frustriert, weil sich die Lernenden nicht automatisch selbst anmelden und es tun. Ich denke, der Vorteil der DDI-Lernplattform ist, dass es eine direkte Verknüpfung gibt, wie beim Feedback-Training beschrieben, zum Training. 

Wir halfen ihnen, wirklich den Lernenden, A) ein Interesse an den Inhalten zu wecken B) sie im Klassenzimmer für sie funktionieren zu lassen, und dann kommt im C) Teil das selbstgesteuerte Lernen ins Spiel, wenn es für sie von kritischem Interesse und wirkungsvoll war, konnten sie nach dem Training einen Mikrokurs besuchen.

Es baut wirklich diese schöne Spannung auf, dass, oh ja, "ich kann hingehen und einen 15- bis 20-minütigen kleinen Booster machen, um tief in den Stoff einzutauchen", und dann in ein anderes virtuelles Klassenzimmer zurückzukehren und der Dozent wieder einzuchecken: "Hey, hast du das Micro-Learning gemacht?", erzeugte auch eine positive Lernspannung... alles kleine Dinge, die dem Lernenden geholfen haben, sich an diese neue Art des Lernens zu gewöhnen, weil sie von der alten Idee ausgehen: "Ich reise zu einem Training, sitze dort einen ganzen Tag und das ist es, was ich bekomme, und dann reise ich mit meinem Koffer voller Zeug zurück, und ich muss es anwenden." Jetzt ist es viel praktischer und Sie können es wirklich nach und nach anwenden.

Beth Almes:

Sie führen diese fantastischen Blended-Learning-Journeys ein. Für wen werden sie eingeführt? Welchen Umfang hatte dieses Projekt und auf welche Führungsebene richteten sie sich wirklich?

Dorothea Müller-Stassek:

ja. ja. Sie zielen wirklich auf die gesamte Organisation als solche ab. Sie haben 30,000+ Mitarbeiter und für DDI ist es ein großer lizenzierter Kunde und es gibt eine ganz besondere Vereinbarung. Wenn Sie mich fragen, was genau die Zielgruppe ist, beginnt sie wirklich mit den einzelnen Mitwirkenden, und wir definieren für den Kunden die Führung, dass es nicht unbedingt direkt unterstellt ist, sondern sich wirklich für dieses breitere Spektrum der Führung öffnet.

Die individuelle Lernreise heißt also "Leading Myself", was meiner Meinung nach ein sehr schöner Titel ist, um zu verstehen, warum es wichtig ist, ein gewisses Maß an Selbsterkenntnis zu haben, wie man sich organisiert, wie man auf einen Konflikt reagiert, wie man seine Gespräche plant oder wie man Feedback gibt, oder? Zu Kollegen oder sogar zu meinem Chef, das ist also die erste Ebene, die zweite Ebene ist die Frontline-Ebene und sie nennen das "Mein Team vergrößern", richtig? Es sind Führungskräfte an vorderster Front oder Aufsichtsebene, die zum ersten Mal in einer Führungsrolle mit direkt unterstellten Mitarbeitern sind, die dritte ist "Leading my Managers". 

Hier sprechen wir von Führungskräften von Führungskräften, also wirklich von der mittleren Ebene, die beginnen, einen strategischeren Blick auf die Organisation zu haben, und der vierte heißt "Leading the Business", richtig? Dabei geht es um die Abteilungsleiter und die wirklich hochrangige Führungsebene im Führungsbereich. Wir decken wirklich die ganze Pyramide ab, wenn man das so sagen will.

Beth Almes:

Das ist wunderbar zu hören, denn es hört sich so an, als hätten sie es nach Ebenen aufgeschlüsselt, aber das betrifft wirklich jeden, der in irgendeiner Weise Führung praktiziert, sei es bei seinen direkten Mitarbeitern oder bei anderen. 

Ein Teil davon bei der Führungspraxis ist, dass es für mich so klingt, als würden sie wirklich ihre Führungskultur aufbauen und einige ihrer Werte in die alltäglichen Verhaltensweisen einfließen lassen, die die Menschen an den Tag legen, ob es sich nun um informelle Führungsrollen handelt oder um informellere Beeinflussung anderer, wie haben sich Dinge wie integrative Führung oder die Grundlagen der Führung entwickelt? Wie prägen diese ihre Kultur?

Dorothea Müller-Stassek:

ja. Es ist sehr präzise, wie Sie es ausdrücken, sie gestalten ihre Kultur wirklich neu. Ich denke, was wir in Europa, vor allem in den nordischen Ländern, oft sehen, ist eine typische Organisation, die das schon seit Jahren, wenn nicht Jahrzehnten macht. Es war also keine grüne Wiese, aber beim alten Anbieter wurden bereits Themen wie Feedback oder Konfliktlösung angesprochen. Die Organisation ist gut ausgebildet, was wir viel mit ihnen diskutiert haben, und das ist ein super erfolgreicher Punkt, den Sie erwähnen, sind die neueren Themen. 

Heutzutage sprechen wir zum Beispiel über hybrides Arbeiten, aber Sie haben mich nach Vielfalt und Inklusion gefragt, und das war ein entscheidender Erfolg, ein kritischer Punkt für sie, oder? Ihre Strategie ist es, den Megatrends zu folgen. Offensichtlich ist Diversität und Inklusion einer dieser Megatrends, die wir derzeit auf der ganzen Welt sehen.

Und mit dieser Plattform, die ich vorhin erwähnt habe, der Lernplattform, haben wir ein selbstgesteuertes Toolkit für Vielfalt und Inklusion zusammengestellt und es den Kunden zur Verfügung gestellt. Alle 30,000 Mitarbeiter konnten darauf zugreifen. Es ist uns sehr gut gelungen, einfach einen Impuls in der Organisation zu setzen, um das Gespräch in Gang zu bringen. Ich denke, das ist es, was in Unternehmen in der heutigen Welt entscheidend, wichtig und notwendig ist, um diese Kultur oder diese Denkweise zu schaffen, die die Dinge vorantreibt, und jetzt sprechen wir mit ihnen darüber, wie wir dies weiter unterstützen können, indem wir durch von Dozenten geleitete Sitzungen zu Vielfalt und Inklusion wirklich Verhaltensänderungen herbeiführen.

Beth Almes:

Es gibt also diese vier Blended-Learning-Journeys, die sich über all diese verschiedenen Ebenen erstrecken. Sie zielen auf einige dieser spezifischen Verhaltensweisen wie Inklusion ab, um ihre Kultur voranzutreiben. 

Wie war das Feedback? Wie war die Reaktion der übergeordneten Stakeholder in der Organisation sowie der Lernenden, die dies jeden Tag tun?

Dorothea Müller-Stassek:

Ja, Junge, das war einfach ein sehr aufregendes Jahr und wenn ich an all die Höhen denke, auch an die Tiefen, seien wir ehrlich, wenn man in den Rollout geht und wenn man diese Art von wirklich kompakten ... Diese Lernreisen dauern 7 bis 12 Wochen, so dass wir uns in einigen Fällen noch mitten in der Pilotphase befinden. Was wir von den Lernenden als Feedback erhielten, war: "Wow, das ist völlig anders. Wir wollten unbedingt zurück in die guten alten Zeiten, wenn wir uns von Angesicht zu Angesicht treffen, aber das hat mich geprägt. Das war eine wirklich tolle Erfahrung." 

Ich denke, was die Lernenden am meisten begeistert, ist zu erleben, dass eine interaktive Sitzung mit einem Dozenten Spaß machen, anregend und fesselnd sein kann, und das ist es, was sie mögen. Wir bringen sie in Breakout-Räume und sie kommen zurück und diskutieren, und es ist eine wirklich lebhafte Situation.

Das ist es, was sie wirklich mögen, dass sie sich das im ersten Raum nicht vorstellen konnten. Das ist wirklich gut zu hören. Ich denke, die größte Lehre, die wir daraus ziehen, ist der Veränderungsprozess, den ich zuerst erwähnt habe, um wirklich zu verstehen, was die Lernenden in Bezug auf selbstgesteuertes Lernen ändern müssen. Das passiert immer noch, und wir tun es langsamer, als wir gehofft hatten, oder?

Wir müssen wirklich sehr konkrete Beispiele dafür geben, was sie tun müssen, diese Lernspannung von: "Okay, du gehst und besuchst dieses Formular, dann kommst du das nächste Mal zurück und wir reden darüber." Sie glaubten uns nicht, und als sie das nächste Mal unvorbereitet zurückkamen, und das aus sehr guten Gründen, sie haben volle Terminkalender, also versteh mich nicht falsch, wenn ich sage, nein, nein, nein, du musst das tun. 

Aber ich denke, es hat mir gerade sehr deutlich gemacht, dass es ein Vorteil ist, kleinere Nuggets von Schulungen zu haben, die von Ausbildern geleitet werden, aber wir müssen den Organisationen mehr Zeit und den Lernenden mehr Zeit geben, um sich an diese neue Gewohnheit des selbstgesteuerten Lernens zu gewöhnen. Es ist nicht gut, ihnen nur einen ganzen Katalog von Aufgaben zu geben, weniger zu tun, aber sie sehr spezifisch zu tun und auf das abzuzielen, worum es beim Lernen geht, dann funktioniert es.

Beth Almes:

Oh, das ist fantastisch. Ich finde es toll, dass wir anfangen, diesen Mentalitätswandel zu sehen, ich habe einige Dinge, die ich erledigen muss, und dann habe ich einige Dinge, für die ich zwischendurch verantwortlich bin, und das ist wirklich Teil meines Jobs. Wenn wir darüber sprechen, Entwicklung zu einer Arbeitsweise zu machen, ist das ein Teil dessen, wofür ich zusätzlich zu all den Dingen in meinem vollen Terminkalender verantwortlich bin, aber ich habe diese Verantwortung dafür, zu lernen und besser zu werden. 

Ich liebe deine Geschichte darüber, wie du anfängst, diese Veränderung zu sehen, also danke, dass du sie heute mit mir geteilt hast. Dorothea, es war mir eine Freude, dich bei How We Did It zu haben.

Dorothea Müller-Stassek:

Es ist ein Vergnügen. Vielen Dank für die Einladung.