Wie wir es geschafft haben: Aufbau eines erfolgreichen Remote-Trainingsprogramms für Führungskräfte

In diesem Video "How We Did It " erzählt Bill Hester, Strategic Account Manager bei DDI Europe, wie ein großes globales Unternehmen mit DDI zusammengearbeitet hat, um ein äußerst erfolgreiches Managerentwicklungsprogramm aufzubauen. Während das Programm von Angesicht zu Angesicht startete, zwang die Pandemie das Unternehmen, stattdessen schnell auf Remote-Führungskräftetraining umzustellen.

Erfahren Sie, wie das virtuelle Klassenzimmer von DDI es den Entwicklungsbemühungen des Unternehmens ermöglicht hat, auch inmitten einer schnellen Umstellung auf Remote-Arbeit weiterhin positive Ergebnisse zu erzielen. 

Erfahren Sie, wie das virtuelle Klassenzimmer von DDI eine ansprechende, von einem Ausbilder geleitete Erfahrung zur Entwicklung von Führungskräften bietet, damit Führungskräfte unabhängig vom Standort erfolgreich gemeinsam lernen können. 

Abschrift: 

Beth Almes:                        

Hallo zusammen, und willkommen zurück bei How We Did It, wo wir über die unglaubliche Arbeit sprechen können, die wir mit einigen unserer Lieblingskunden auf der ganzen Welt leisten. Heute habe ich Bill Hester hier bei mir, und wir werden über ein wirklich großes Unternehmen sprechen, das bei der Umstellung auf ein virtuelles Programm zur Entwicklung von Führungskräften unglaubliche Arbeit geleistet hat. 

Und obwohl es durch die Pandemie angespornt wurde, haben sie unglaubliche Ergebnisse erzielt, indem sie einige ihrer geografisch verstreuten Büros zusammengelegt haben, jetzt, da sie einen virtuellen Ansatz für ihre Führungskräfteentwicklung anwenden konnten. Bill, vielen Dank, dass du heute bei uns bist.

Bill Hester:                          

Es ist mir ein großes Vergnügen, Beth. Schön, dich zu sehen.

Beth Almes:                        

Erzählen Sie mir ein wenig über das Unternehmen und was es dazu bewogen hat, mit seinem Programm virtuell zu arbeiten.

Bill Hester:                         

Sicher. Nun, dies ist ein sehr bekanntes globales FinTech-Unternehmen. Die meisten Menschen werden von ihnen gehört haben, etwa 7,000 Menschen in bis zu 30 Ländern. Sie sind geografisch sehr, sehr weit verstreut und im Laufe der Jahre waren sie sehr wissbegierig. Sie bestehen aus vielen Unternehmen, vielen traditionellen Kulturen und einigen sehr, sehr haarigen Fachexperten. Einige interessante Charaktere, die Schwierigkeiten haben, sich wirklich als Unternehmen zu integrieren. 

Trotzdem haben sie ein wirklich starkes Geschäftsmodell. Bei so viel Geld, das im Laufe der Jahre hereingekommen ist, gab es nicht wirklich die brennende Plattform, um alles zusammenzubringen. Es ist fast so, als könnten sie erfolgreich sein, ohne sich zu viele Gedanken über diese Art von Vernetzung und starke interne Führung machen zu müssen, aber die Risse begannen sich zu zeigen. In 2018 Fällen gab es eine Umfrage zum Engagement, die zeigte, dass ihr, wie sie es nennen, ihr Vorgesetztenindex drei Punkte unter ihrer globalen Benchmark lag.

Es gab auch eine sehr hohe Fluktuation, die Leute stiegen ein wenig aus, um den Fall des undichten Eimers zu füllen, und es gab auch einige Anzeichen für einen Mangel an Bereitschaft, die Leistung zu managen und Feedback zu geben. Es schien, als müssten sie wirklich das Scheckbuch zücken, anstatt Gespräche zu führen, und natürlich die Konkurrenten, die ihnen in ihrem Geschäft auf den Fersen waren, und die ständig wachsenden Erwartungen der Aktionäre. Es war also klar, dass das nicht ewig so weitergehen konnte.

Beth Almes:                        

Wie haben sie also den Weg für ein virtuelles Programm eingeschlagen? War das Teil ihres Programms, als sie sich das in 2018 Jahren ansahen, oder mussten sie ihren Ansatz ändern, da so viele von uns auf Remote- und Hybridarbeit umgestiegen sind?

Bill Hester:                          

ja. Nun, ganz richtig. Absolut nicht, es begann nicht als virtuelles Programm. Tatsächlich holten sie im Jahr 2018 einen neuen CEO, der sich wenig überraschend umsah und entschied, dass es bei der Strategie sehr stark um eine Ein-Gruppen-Strategie gehen würde. Und so kam plötzlich die Entwicklung von Führungskräften in den Vorstand und wurde als strategisches Kernziel bezeichnet, und das war der Punkt, an dem wir wirklich aufgefordert wurden, uns zu engagieren. 

Wir wollten also versuchen, durch die Implementierung verschiedener Programme einen Weg zu finden, um das Engagement der Mitarbeiter, eine entwicklungsorientiertere Kultur und eine integrative Kultur durch stärkere Führung zu fördern. Also machten wir uns wirklich daran, dieses globale Programm für sie aufzubauen, und natürlich war es von Anfang an alles von Angesicht zu Angesicht.

Wir begannen mit einer Reihe von sehr klaren Zielen, um sicherzustellen, dass die Manager ein kollektives Verständnis ihrer Rechenschaftspflicht und Leistung gegenüber den Mitarbeitern haben, um die Feedback-Kultur aufzubauen, die Ihnen zuvor gefehlt hat, um zu versuchen, ein verbundenes Netzwerk von Managern in der gesamten Gruppe zu schaffen, mit genau den Gründen, die Sie hervorgehoben haben, und um auch Klarheit über die Verantwortung des Managements für das Engagement zu schaffen. Leistung und Entwicklung. Insgesamt ging es also darum, die Grundwerte und Verhaltensweisen in die Managementpraktiken dieses Kunden einzubetten.

Beth Almes:                        

Sie hatten also diese Fähigkeiten festgelegt, was ihre Führungskultur wirklich prägen würde, wie die Verhaltensweisen, die sie von Führungskräften erwarteten, und das alles wurde persönlich durchgeführt. 

Was ist also mit der Umstellung auf die virtuelle Welt passiert? Wie haben sie das geschafft und wie hat DDI mit ihnen zusammengearbeitet, um ihre Programme schnell so umzustellen, dass sie die Fortschritte, die sie machten, nicht verlieren?

Bill Hester:                          

Sicher. In 2019 Jahren, bevor die Pandemie ausbrach, hatten wir etwa 300 Leute, die diese Face-to-Face-Version des Programms durchlaufen haben. Es wird Manager-Exzellenz genannt, wie es passiert, und es erhielt wirklich positives Feedback. Es lief sehr, sehr gut. Wir stellten fest, dass die Teilnehmer die Anwendbarkeit des Inhalts sehr hoch bewerteten, so dass es etwa 4,4 von fünf Punkten war. Die Moderation lag bei fast 4,6 von fünf. Und insgesamt erhielten wir 4,4 von fünf Punkten für das Programm als Ganzes, und es trug zu einer Verschiebung der Managementfähigkeiten bei. 

In der Umfrage zu 2019 Engagements haben wir also bereits eine Bewegung gesehen. Der Manager-Index ist also um sieben Punkte gestiegen und liegt nun drei Punkte über der globalen Norm. Und dann passierten natürlich 2020 und wir alle wissen, dass wir alle zu dieser Zeit dort waren. Es gab also plötzlich eine große Herausforderung, denn das Programm lief wirklich gut.

Wir hatten Programme in der Mitte des Fluges. Wir hatten noch eine große Anzahl von Managern, die teilnehmen und die globale Verpflichtung erfüllen mussten. Die Sache ist die, dass wir, DDI als Partner, vor ein paar Jahren die Entscheidung getroffen haben, stark in das virtuelle Klassenzimmer zu investieren, und wir haben alle unsere Programme im virtuellen Klassenzimmer entwickelt, und es sah nach einer wirklich schlechten Geschäftsentscheidung aus, weil niemand es kaufte. 

Wir hatten all diese Millionen von Dollar ausgegeben und das Zeug stand im Regal und dann plötzlich in 2020 Jahren fanden wir uns sofort als Marktführer im virtuellen Klassenzimmer wieder. Und so bedeutete es, dass wir dieses Zeug fast über Nacht fertig hatten, um diesen Client in ein virtuelles Klassenzimmer umzuwandeln. Das Problem ist jedoch, dass sich alle Sorgen über die Auswirkungen der Umstellung auf ein virtuelles Klassenzimmer machten, da das Programm Wirkung zeigte. Würden wir wirklich die Rendite für diese bedeutende Investition erhalten?

Wenn wir plötzlich auf virtuell umstellen würden, wären wir dann in der Lage, die richtige Lernumgebung zu schaffen? Würde die Glaubwürdigkeit des Programms verloren gehen? Und es gab eine echte Aufgabe, das Unternehmen davon zu überzeugen, dass das virtuelle Programm die gleiche Wirkung haben würde wie das, was wir im Klassenzimmer getan haben. Es gab also eine Menge sehr schneller Beratungen, und der Kunde entschied sich glücklicherweise für den Wechsel. 

Also haben wir Manager Excellence neu konfiguriert, um es virtuell zu Manager Excellence zu machen, und vor allem haben wir alle die gleichen Ziele beibehalten. Es gab ein paar Optimierungen, also kürzere Sitzungen, etwas Lernen im Selbststudium, gefolgt von Übungsübungen. Wir fügten ein neues Modul zum virtuellen Management hinzu, weil wir uns plötzlich alle in dieser hybriden Art von Arbeitsplatz befanden, wir fügten einen Produzenten hinzu, der dafür sorgte, dass diese Sitzungen neben dem Moderator wirklich reibungslos abliefen, und wir hatten einige neue Mikrokurse für ein etwas individuelleres On-Demand-Lernen, aber das neue Programm wurde innerhalb von sechs Wochen und innerhalb dieses Jahres eingeführt. Wir sahen, wie weitere 400 Leute während 2020 durchkamen.

Beth Almes:                        

Ich finde es toll, dass dieser Kunde nicht nur einige Inhalte hinzugefügt hat, sondern auch auf den digitalen Teil umgestiegen ist, sondern sich auch wirklich auf den Teil des virtuellen Klassenzimmers konzentriert hat. Wir haben von vielen Leuten gehört, die, wenn sie auf Fernunterricht oder digitales Lernen umsteigen, alles im Selbststudium abläuft: "Ich mache das ganz allein vor meinem Computerbildschirm." 

Als sie also das virtuelle Klassenzimmer absolvierten und sie tatsächlich virtuell miteinander in Kontakt traten, aber sie alle live zusammen waren, wie war das Feedback der Führungskräfte dazu und sahen sie immer noch die gleiche Entwicklung der Fähigkeiten wie zuvor?

Bill Hester:                          

ja. Nun, offensichtlich haben wir uns das sehr genau angesehen, weil es so viele Bedenken gab, ob es wirklich funktionieren würde, aber nicht nur das, sondern natürlich erforderte der Übergang in diese neue Realität viel Widerstandsfähigkeit und Glauben von uns allen, aber auch offensichtlich eine starke Partnerschaft und Zusammenarbeit, aber ich freue mich, sagen zu können, dass unser Kunde absolut erfreut war, nicht nur gleichwertige, Aber noch mehr positive Nachrichten von den Teilnehmern nach ihrer Teilnahme am virtuellen Klassenzimmer. 

Wir sahen also, dass die Bewertungen der ersten Stufe auf etwa 4,5 von fünf Punkten stiegen, das virtuelle Programm. Es war ein 4.4 für die Vor-COVID-Sitzungen. Es hat uns also alle überrascht, Beth. Wir lieben das virtuelle Klassenzimmer, das wissen Sie, aber wir hatten nicht erwartet, dass es noch besser abschneiden würde, aber es gab immer noch eine Frage in unseren Köpfen.

Ich will hier ganz ehrlich sein, nämlich, wenn sich die Leute von Anfang an Sorgen um das virtuelle Klassenzimmer gemacht hatten und dann auftauchten und das besser fanden als erwartet, gab es vielleicht einen kleinen Effekt von: "Hey, das ist nicht so schlimm. Das hat meine Erwartungen übertroffen, weil ich etwas weniger erwartet hatte." 

Obwohl wir also feststellten, dass die Ergebnisse der ersten Stufe besser waren, gab es immer noch diese Art von Restzweifeln, ob sie wirklich das gleiche Maß an Verhaltensänderung bewirkten wie ein persönliches Training, und das war die eigentliche Frage, die uns immer noch beschäftigte.

Beth Almes:                        

Es reicht also nicht, einfach Ja zu sagen, die Leute haben es genossen, und das ist gut. Das ist toll, wenn man das Feedback hört: "Ja, wir haben es geliebt. Ja, wir fühlten uns verbunden, aber lieferte es dann die gleichen Verhaltensweisen, nach denen wir gesucht hatten, die Fähigkeiten?"

Bill Hester:                          

Nun, das ist die Frage, Beth. Und interessanterweise waren wir für diesen Kunden nicht nur in der Lage, Daten der ersten Ebene zu sammeln, sondern tatsächlich Daten der dritten Ebene. So konnten wir die Wirkungsbewertung von DDI sowohl in 2019 als auch in 2020 durchführen. Wir hatten also eine perfekte natürliche Studie, die gleiche Population, die gleichen Inhalte in zwei benachbarten Jahren, eine mit Präsenzunterricht und eine mit rein virtuellem Klassenzimmer, okay? 

Und wir konnten dann nicht nur zu den Teilnehmern, sondern auch zu den Menschen um sie herum zurückkehren. Also ihre Kollegen, ihr Vorgesetzter, ihre Kunden und so weiter. Fast wie eine 360, um die tatsächlichen Auswirkungen auf die Verhaltensänderung zu betrachten, und wir konnten einen direkten Vergleich zwischen Präsenz- und virtuellem Klassenzimmer anstellen. 

Und auch hier übertraf das virtuelle Klassenzimmer das persönliche Klassenzimmer in fast jeder einzelnen Kategorie. Es stimmt also, dass die Leute es mögen, und es liefert mindestens genauso gut, und wir haben in vielen Fällen sogar bessere Verhaltensänderungen gesehen, mehr Verhaltensänderungen auf dem Markt als von Angesicht zu Angesicht.

Also, für alle, die sich gefragt haben, ob das virtuelle Klassenzimmer so etwas wie das notwendige Übel ist oder die Option, die Sie tun, weil Sie nicht mehr von Angesicht zu Angesicht tun können, haben Sie keinen Zweifel. Es funktioniert absolut, es verändert das Verhalten einer Führungskraft, und das haben wir durch diese natürliche Studie gesehen.

Beth Almes:                        

Nun, da wir uns mit Situationen befassen, in denen die Menschen zum Präsenzunterricht zurückkehren könnten, wenn sie möchten, oder sie können virtuell lernen, wie blickt dieser Kunde in die Zukunft? Worauf legen sie Wert, wenn sie in die Zukunft blicken und mehr Optionen vor sich haben?

Bill Hester:                         

Nun, natürlich erwarten wir alle, dass das Pendel in die andere Richtung zurückschwingt. Wir können es kaum erwarten, wieder rauszugehen, ins Flugzeug zu steigen und uns wieder an den Tisch zu setzen. Aber ich muss sagen, dass dieser Kunde wenig überraschend eine gemischte Zukunft vorhersagt. Und in der Tat sagen nicht nur dieser Kunde, fast alle Kunden, mit denen ich in diesen Tagen spreche, einen eher gemischten Ansatz voraus. 

Wir vermuten also, dass die Menschen wahrscheinlich zusammenkommen werden, um sich zu treffen, Hallo zu sagen, diese anfänglichen wichtigen Bindungen zu knüpfen, aber dann die Mittelteile der Programme, sobald sich die Gruppe normalisiert und gebildet hat, dann werden wir viel mehr eine Nutzung des virtuellen Klassenzimmers für die Art der wichtigsten Inhaltsabschnitte sehen. 

Dann kommen am Ende vielleicht Menschen zusammen, um zu feiern. Wir erwarten nicht nur, dass diese Programme weiterhin sehr effektiv funktionieren, sondern natürlich reduzieren wir auch die Reisetätigkeit und die Zeit außerhalb der Arbeit. Alle unsere Kunden meinen es jetzt ernst mit ihren Verpflichtungen gegenüber der Umwelt und der Reduzierung von Kohlenstoffemissionen.

Und so ist dies ein weiterer Weg. Wir haben keine schweren Kisten mit Materialien, die in die ganze Welt verschickt werden. Alles geschieht virtuell und digital. Und so sind wir wirklich begeistert von dieser Aussicht und wir erwarten, dass sie ein großer Teil seiner Zukunft sein wird, und natürlich erwartet dieser Kunde, dass dies auch ein großer Teil seiner Zukunft sein wird.

Beth Almes:                        

Bill, das war eine unglaubliche Geschichte. Vielen Dank, dass Sie die Reise dieses Kunden geteilt haben, um sein Programm in die virtuelle und hybride Welt zu bringen und nicht nur weiterzumachen und die Erwartungen zu erfüllen, sondern in dieser neuen Umgebung wirklich zu glänzen. Vielen Dank, dass Sie Ihre Geschichte mit uns geteilt haben.

Bill Hester:                         

Immer wieder ein großes Vergnügen. Vielen Dank für dein Interesse, Beth.