Wie wir es geschafft haben: Erfolgreiches Onboarding eines externen CEO

In diesem Video "How We Did It " erzählt Chris Helm, Consulting Leader bei DDI Europe, wie ein Unternehmen erfolgreich einen externen CEO ausgewählt und an Bord geholt hat.

Das Unternehmen hatte immer interne Nachfolger für die Top-Position gefördert, aber als das Unternehmen auf eine internationalere Ausrichtung umgestellt werden musste, brauchten sie jemanden mit früheren Erfolgen an der Spitze. Erfahren Sie, wie DDI diesem Unternehmen geholfen hat, seine Auswahlliste der besten externen Kandidaten zu bewerten, und wie die Bewertungsdaten ihm dann geholfen haben, den besten Kandidaten auszuwählen und einen gezielten Entwicklungsplan zu erstellen, um den Erfolg sicherzustellen.

Erfahren Sie mehr über die CEO-Assessment- und -Entwicklungslösungen von DDI . 

Abschrift: 

Beth Almes:        

Hallo zusammen und willkommen bei How We Did It, wo wir spannende Kundengeschichten teilen, in denen wir mit großartigen Organisationen zusammenarbeiten durften, die mit ihren Führungskräften außergewöhnliche Dinge tun. Heute werden wir über die Rekrutierung und das Onboarding eines externen CEO sprechen, was eine große Herausforderung darstellt und zu einigen einzigartigen Herausforderungen führt. 

Und ich habe Chris Helm heute hier bei mir, um darüber zu sprechen, wie wir dies mit einem großartigen Unternehmen geschafft haben und einige Erfolge erzielt haben, als sie ihren neuen CEO an Bord geholt haben. Hallo Chris, herzlich willkommen.

Chris Helm:         

Hallo Beth, vielen Dank für die Einladung.

Beth Almes:        

Erzählen Sie mir von der geschäftlichen Herausforderung, die dieses Unternehmen dazu veranlasst hat, extern nach einem CEO zu suchen.

Chris Helm:         

Ja, so eine gute Frage. Es ist nicht etwas, das so oft vorkommt, die Leute gehen nicht herum und werfen ihre CEOs raus oder sehen, wie sie zurücktreten. Es ist also immer eine interessante Herausforderung, bei der wir sehr gerne helfen. 

Der vorherige CEO war zu diesem Zeitpunkt tatsächlich ausgeschieden, so dass wir mit einem europäischen Industrieunternehmen zusammenarbeiteten, das international tätig war, und im Laufe der Zeit hatte sich das Geschäft erweitert und der Fokus hatte sich wirklich, wirklich auf die Nutzung dieser internationalen Märkte verlagert. Und der vorherige CEO war widerspenstig gewesen, und er war ziemlich resistent dagegen gewesen und ein wenig kämpferisch und unkooperativ mit seinem Vorstand geworden. So kamen sie an den Punkt, an dem sich ihre Wege trennten. 

Und wir hatten eine Organisation mit einem Interims-CEO an der Spitze, jemandem, der bereits im Geschäft war, und einer Suche, die durchgeführt werden musste. Nun, dies ist eine Organisation, die überwiegend immer von innen heraus gefördert wurde. Das Arbeitsgedächtnis der meisten Menschen in dieser Organisation ist, dass sie in ihrer ganzen Zeit dort keinen externen CEO hatten. Es gab also eine ziemliche Spannung, und sie brauchten eine starke Akzeptanz für den Prozess und eine extrem starke Zustimmung für die neue Person, die hereinkam.

Beth Almes:        

Wie sind sie also vorgegangen, um diese Person zu finden und sie dann einzuarbeiten?

Chris Helm:         

Ja, sie hatten also eine externe Suchfirma für das Headhunting eingesetzt, um den Markt zu scannen und das richtige Profil des CEO zu finden. Und sie suchten jemanden, der bereits Erfahrung in dieser CEO-Position hatte. Sie versuchten, jemanden in Versuchung zu führen, und ich meine, die Leute, die daran beteiligt waren, jeder an der Spitze des Hauses, der Vorstandsvorsitzende war involviert, der CHRO, andere Schlüsselakteure und wichtige Interessengruppen. Sie waren also von Anfang an sehr, sehr involviert und haben sich zusammengetan, um diesen Prozess voranzutreiben. 

Und der Grund, warum DDI involviert war, war, dass DDI eine Erfolgsbilanz bei der Arbeit in dieser Organisation hatte, die Bewertungen für Entwicklungszwecke und für die Nachfolgeplanung durchführte, und so kannten sie uns und wir waren erprobt und vertrauenswürdig. Es gab auch das zusätzliche Element, dass wir dieses Element der Objektivität einbringen würden, das für einen Headhunter sehr schwierig ist. Sie haben das Netzwerk, sie können die richtigen Leute an einen Tisch bringen, und dann können wir ein gewisses Maß an Objektivität einbringen, um wirklich, wirklich herauszufinden, wie der richtige Kandidat aussehen würde, und die Daten darüber zu erhalten.

Beth Almes:        

Als sie also ihren externen Suchprozess durchliefen, arbeiteten wir sozusagen mit dieser Personalvermittlungsfirma zusammen, was haben sie getan... Welche Art von Erfahrung hat DDI zur Verfügung gestellt, um ihnen zu helfen, zu sagen: "Ja, das ist die richtige Person. Wir wissen, was passieren wird, wenn sie in unsere Organisation kommen."

Chris Helm:         

Ja, es gibt also eine Menge Dinge, die wir tun müssen, um dies vorherzusagen, denn man kann da rausgehen, man kann den Markt scannen, man kann genau herausfinden, was die Leute in der Vergangenheit getan haben, aber es ist wirklich keine Ausstechform, bei der wir etwas nehmen und sagen können: "Nun, wir haben das schon einmal gemacht, oder so sieht ein CEO aus. Lasst uns ihn in eure Organisation aufnehmen." So ist es einfach nicht. 

Die Bedürfnisse dieser Organisation waren also sehr nuanciert. Sie sprachen über Internationalisierung, sie sprachen darüber, wie wir dies durch ein sehr starkes Engagement für eine Personalentwicklungsstrategie erreichen können. Wie machen wir all diese Dinge? Wie schaffen wir eine Hochleistungskultur in dieser Organisation? Und das sind verschiedene Herausforderungen, mit denen einige CEOs vielleicht nicht konfrontiert waren.

Es gibt CEOs, die großartig im Turnaround sind, Sie haben CEOs, die großartig darin sind, diese Prozesseffizienz wirklich zu steigern, Kapital in einem Unternehmen freizusetzen und sie wirklich effizient zu machen. Diese Herausforderung war anders. Und wenn man sich umschaut, ist der Markt nicht voll von perfekten, sofort einsatzbereiten Talenten. 

Was man sich also immer anschauen muss, ist, nun, lasst uns die Daten darüber bekommen, was sie getan haben, lasst uns die Daten darüber sammeln, was sie tun können, und lasst sie uns testen. Wir verwenden also eine Verhaltenssimulation, sammeln Verhaltensdaten und stellen sie vor Herausforderungen, denen sie sich in dieser speziellen Rolle stellen müssen, um zu sehen, wie sie reagieren. 

Wir können also tatsächlich vorhersagen, was die größten Herausforderungen für diesen Kandidaten sein werden. Und was sind die größten Stärken, die sie mitbringen werden? Wo werden sie sicher sein?

Und wo müssen wir uns das Mosaik der Talente um sie herum ansehen, das sie im Unternehmen umgibt, um ihr Onboarding und ihren Fortschritt zu unterstützen? Ich habe also ein wenig über das Verhaltenselement gesprochen, wir machen auch tiefgreifende Persönlichkeitsinventare, damit wir die Dinge vorhersagen können, die für sie natürlicher sein werden, die Elemente ihrer Persönlichkeit, die in dieser Organisation als Stärke dienen werden, mit den Herausforderungen, denen sie gegenübersteht, und denen, die einschränkende Faktoren sein werden. Das, was wir die Entgleisungen nennen, diese Dinge, an denen wir wirklich mit diesem Individuum arbeiten müssen, um sicherzustellen, dass es eine Strategie hat, um diese zu überwinden, um sicherzustellen, dass es einen Schutzschalter für einige dieser weniger positiven, weniger resonanten Verhaltensweisen hat, die durchkommen könnten.

Beth Almes:        

Also arbeiteten sie mit dieser externen Suchfirma zusammen und grenzten ihr Feld von Kandidaten mit dem richtigen Erfahrungsniveau und den Qualitäten ein, nach denen sie auf der Grundlage früherer Leistungen suchten. Wir haben dann mit ihnen an der Bewertung gearbeitet, um zu fragen, was sie in dieser Rolle wahrscheinlich tun werden. Und wir denken, dass sie die richtigen Stärken haben. 

Mit diesen Dingen im Hinterkopf, wenn sie dann ihren neuen CEO auswählen, wie haben wir ihnen geholfen, sie an Bord zu holen und zu sagen: "Hör zu, jeder hat seine Stärken und Schwächen", wie können wir sicherstellen, dass diese Person erfolgreich ist, wenn sie die Rolle mit dem Wissen übernimmt, was wir wissen?

Chris Helm:         

Ja, das ist eine großartige Frage, die es zu berühren gilt. Es gibt also offensichtlich Daten, sie haben Daten, es gibt Daten, die Teil des Suchprozesses und des Interviewprozesses waren, und einige der Teile, die sie durchgeführt haben, und dann tiefe Daten aus den prädiktiven Daten aus den Bewertungen, die wir durchgeführt haben. 

Es gab also diesen Teil, der ihnen tatsächlich half, zu verstehen, wie all diese Daten zusammenspielen und wie sich die Dinge danach entwickeln. Wenn man also erkennt, dass wir nicht den perfekten, sofort einsatzbereiten CEO haben, muss man auch in diese Leute investieren. Du investierst, um sie zu holen, aber das Schlimmste, was du tun kannst, nachdem du diese Person geholt hast, ist, zur Seite zu treten und zu sagen: "Komm schon, Superstar, los geht's." Es ist eine viel größere Partnerschaft als das.

Einige der Schritte, die wir unternommen haben, bevor der CEO überhaupt in die Organisation eintrat, einige der Schritte, die wir unternommen haben, sollten sicherstellen, dass er ein gutes Verständnis für die wichtigsten Erkenntnisse aus der Bewertung hat, also was für ihn neu war, was für ihn eine Überraschung war, und ihm tatsächlich helfen, Vorhersagen darüber zu treffen, was seine größten Herausforderungen in der Organisation sein würden. 

Gleichzeitig arbeiten wir mit dem CHRO zusammen, um zu sagen: "Wie bauen Sie das auf? Wie baut man hier die richtigen Rahmenbedingungen? Wie bauen Sie die richtige Unterstützung von den Schlüsselpersonen auf, um sicherzustellen, dass Ihr neuer CEO wirklich erfolgreich starten wird?" Und wir erkennen immer, viele Leute sprechen über die ersten 90 Tage, ich denke, der wichtige Teil ist, zu erkennen, dass die Bildung neuer Gewohnheiten und Übergänge wirklich, wirklich wichtige Dinge sind.

Wenn Sie unter dem extremen Druck der höchsten Führungsposition in einem neuen Unternehmen stehen, ist es sicherlich nie an der Zeit, jemanden ohne Unterstützung zu lassen. Also haben wir ein Coaching- und Entwicklungsprogramm eingebaut, um diesen speziellen CEO in diesen ersten Monaten zu unterstützen, um einige der versteckten Herausforderungen aufzudecken, einige dieser Dinge aufzudecken und eine starke Verbindung zu den Elementen der Persönlichkeit aufrechtzuerhalten, Elemente, die wir durch die Bewertung vorhergesagt haben. 

Sie geben dem CEO also im Wesentlichen eine Art Periskop an die Hand, um über die Unebenheiten und um die Ecke zu schauen und zu sehen, was auf ihn zukommt, bevor es eintrifft, damit er den bestmöglichen Plan erstellen und auf die effektivste Weise voranschreiten kann.

Beth Almes:        

Also, Chris, manchmal haben wir von Vorständen und anderen leitenden Angestellten gehört, dass wir natürlich gerne all diese umfangreichen Bewertungsdaten über unseren neuen CEO hätten, aber wir haben Angst, diesen neuen CEO zu fragen... Der CEO hat seine eigene Erfolgsbilanz, er hat das schon einmal getan und er kann sich dagegen sträuben, einzusteigen. 

Manchmal überspringen Unternehmen diesen Assessment-Schritt aus diesem Grund, weil sie denken, dass die neue Führungskraft schlecht darauf reagieren könnte, wie hat dieser CEO auf den Assessment-Prozess reagiert und wie hat sich das auf sein Onboarding ausgewirkt?

Chris Helm:         

Ja, also haben wir vor der eigentlichen Durchführung der Bewertung sehr eng mit dem Unternehmen und insbesondere mit dem CHRO zusammengearbeitet, um zu sagen: "Dies ist ein additiver Teil des Prozesses, also werden Sie sich einen ganzen Tag lang mit der Lebenssimulation beschäftigen. Man kann also der CEO einer neuen Organisation sein, in sie eintreten, versuchen, all diese Dinge in den Griff zu bekommen und daran zu arbeiten, was zu tun ist." 

Sie werden das tun, und Sie werden einen Tag investieren, und Sie werden die Zeit investieren, um sich darauf vorzubereiten, um tatsächlich einige ziemlich detaillierte Dokumente und Daten zu überprüfen, um Sie mit uns zu orientieren. Du wirst also all das tun. Unabhängig davon, ob wir Sie auswählen oder nicht, erhalten Sie ein Feedback, das für Sie sehr wertvoll ist, entweder in Ihrer aktuellen Organisation, in unserer Organisation, wenn wir Sie auswählen, oder anderswo in der Zukunft. Ihr werdet das also als Antwort bekommen, also war dieser Teil davon sozusagen schon vorher erledigt.

Das wirklich interessante, wirklich nette Feedback war, dass diese Person, die rekrutiert wurde, bereits in einer anderen CEO-Rolle war, sei es in einer anderen Art von Organisation, und als er seine Feedback-Sitzung über die Bewertung durchführte, sagte er tatsächlich, dass diese Dinge, er sagte, dass es eine so realistische Herausforderung gab und er davon überwältigt war. Dass einige der Dinge, die da drin sind, die Art von Dingen sind, mit denen er zu kämpfen hat, und dass er tatsächlich sagt, dass der ganze Tag einer dieser Tage war, mit denen er tatsächlich zu kämpfen hat. 

Er war also so empfänglich und so begierig darauf, das Feedback zu hören und die Entwicklungsunterstützung zu bekommen, um diesen Weg zu gehen, denn das bekam er in der Organisation, in der er arbeitete, nicht. Er war sich nicht einmal der tieferen Faktoren bewusst, die bestimmten, warum er diese Tage als schwierig empfand, und einige der Dinge, die er beisteuerte, die sie ebenfalls schwieriger machten. Er war also unglaublich offen für die Einsicht, die damit verbunden war.

Beth Almes:        

Oh, das ist erstaunlich. Er sitzt also da und sagt: "Oh, das ist also der Grund, warum das passiert, das ist der Grund, warum ich mit diesem oder jenem zu kämpfen habe." Das ist wirklich cool, dass es ihm geholfen hat, herauszufinden: "Hier ist, wie ich ein besserer CEO sein kann, obwohl ich das schon einmal getan habe, so kann ich es wirklich so viel besser machen. Das leuchtet mir ein." Es hört sich also so an, als wäre er noch ziemlich neu in seiner Rolle, aber wie geht es ihm und der Organisation bisher?

Chris Helm:         

Ja, ich habe das Größte gemacht, bisher lief es ziemlich gut. Das Wichtigste, was passiert, ist, dass es viele Gespräche gibt, und tatsächlich ist es in einer Organisation, die versucht, sicherzustellen, dass sie eine starke Entwicklungsstrategie in der gesamten Organisation hat, dass sie einen differenzierten Fokus auf ihre Mitarbeiter legt, unglaublich kraftvoll, einen CEO zu haben, der offen ist und sagt: "Ich weiß nicht alles. Und eigentlich zähle ich darauf, dass Sie und Sie und sehr viele Menschen in der Lage sind, diese Entwicklungsreise zu unterstützen." 

Es ist also eines dieser Dinge, wenn Sie eine Denkweise für Unternehmenswachstum schaffen wollen, ist dies die Art von Rollenmodell, die ein CEO tun muss. Ich denke, ohne die Unterstützung des Trainers und ohne die Erkenntnisse aus dieser Bewertung bin ich ziemlich zuversichtlich, dass er nicht so begonnen hätte, und er hätte nicht so offen begonnen und hätte nicht die Zustimmung und Unterstützung der Leute in seinem Ex-Co und anderswo in der Branche gehabt, die einige dieser Lücken für ihn füllen können, was das Niveau der Fähigkeiten oder den Antrieb angeht, den er hat bestimmte Bereiche eingebracht werden müssen.

Beth Almes:        

Das ist eine so starke Geschichte, Chris, besonders für einen externen CEO, der hereinkommt, anstatt zu versuchen, zu beschönigen, was er nicht weiß, und es irgendwie vorzutäuschen, bis du es schaffst, mit Authentizität und Transparenz zu kommen, um zu sagen: "Das sind die Dinge, die ich nicht weiß, und hier brauche ich Hilfe. Und hier werden Sie wertvoll sein und hier wird diese andere Führungskraft wertvoll sein." 

Wirklich schöne Geschichte, vielen Dank, Chris, dass du das heute mit uns geteilt hast. Ich denke, das wird für viele Unternehmen sehr wertvoll sein.

Chris Helm:         

Super, vielen Dank für deine Zeit, Beth.