Wie Enbridge Vorgesetzte zu großartigen Coaches machte

Das Führungs- und Kulturteam von Enbridge wusste, dass es Führungskräfte dabei unterstützen musste, von einem ergebnisorientierten, autoritären Führungsstil zu einem stärker auf den Menschen ausgerichteten Führungsansatz überzugehen und ein integratives Umfeld zu schaffen, um das Engagement der Mitarbeiter zu steigern und die Bindung einer vielfältigen Belegschaft zu maximieren.

"Inklusion erfordert Zuhören und Verstehen. Jede Führungskraft in unserem Unternehmen hat diesen zusammengesetzten Effekt darauf, wie sie führen muss", sagt Melissa Moye, CHRIO von Enbridge. "Für unser Unternehmen, das der Arbeitgeber erster Wahl ist, müssen unsere Führungskräfte zugänglich, sichtbar und im Moment coachen, um Barrieren zu beseitigen, damit Mitarbeiter und Teams autonomer handeln und autonomer sein können."

Innovative Führungskräfteentwicklung an vorderster Front

Die Entwicklung von Führungskräften und Vorgesetzten der ersten Ebene ist der erste Schritt zur Schaffung dieser integrativen, leistungsstarken Kultur.

Enbridge war davon überzeugt, dass die Etablierung einer Coaching-Kultur das Unternehmen in die Lage versetzen würde, seinen strategischen Plan durch das kollektive Handeln seiner Mitarbeiter erfolgreich umzusetzen. Coaching wird als entscheidende Fähigkeit angesehen, um eine Organisation zu führen und das volle Potenzial ihrer Führungskräfte auszuschöpfen, und wurde daher zur Grundlage, auf der die gesamte Führungskräfteentwicklung aufbaut.

"Wir bauen bewusst Coaching-Fähigkeiten auf allen Ebenen auf, von aufstrebenden Führungskräften bis hin zu Führungskräften", sagt Lisa Barrett, VP Talent and Inclusion bei Enbridge. "Coaching-Funktionen ermöglichen es Führungskräften, inspirierender, innovativer und integrativer zu sein." 

Das Unternehmen stellte fest, dass viele neue Führungskräfte und Vorgesetzte zwar tiefgreifende Fachexperten waren, aber nicht unbedingt über die erforderlichen Führungs- und Coaching-Fähigkeiten verfügten. Enbridge schaute sich seine aktuellen Leadership-Programme an und stellte fest, dass seine Lernenden in Bezug auf das Coaching weniger Verhaltensänderungen zeigten als erwartet. Die Rückmeldungen der Lernenden zeigten, dass sie sich wünschen, dass die Entwicklung echte Herausforderungen bei der Arbeit und mehr Zeit für die Vernetzung mit ihren Kollegen umfasst. Sie wollten sowohl als Führungskräfte als auch als Trainer wachsen.

Enbridge entschied sich für eine Partnerschaft mit DDI, um ein Programm zur Entwicklung von Führungskräften an vorderster Front zu entwickeln, das sich darauf konzentriert, Vorgesetzten Fähigkeiten zu vermitteln, um:

• Coachen Sie Teammitglieder (weniger erzählen, mehr fragen).
• Bauen Sie Vertrauen auf, um sicherzustellen, dass die psychologische Sicherheit und die Sicherheit am Arbeitsplatz stark und präsent sind.
• Kommunizieren Sie effektiv mit DDI-Schlüsselprinzipien, einschließlich Empathie, Engagement und Unterstützung.

Sie taten dies, indem sie Coaching-Techniken in den erfahrungsbasierten Übungen von DDI zusammen mit selbstgesteuertem digitalem Lernen und Problemlösungsgruppen mit Gleichaltrigen, den sogenannten Masterminds, einsetzten. Das Team war zuversichtlich, dass diese Verbesserungen ihrer Entwicklungsprogramme das Ziel von Enbridge vorantreiben würden, eine Coaching-Kultur von Grund auf aufzubauen.

Im Laufe von zwei Jahren startete Enbridge zwei sorgfältig konzipierte Blended-Learning-Zertifikatsprogramme mit einer Dauer von etwa fünf Monaten: eines für Vorgesetzte und eines für Mitarbeitergruppen mit hohem Potenzial. Beide nutzten die Abonnementinhalte und Erkenntnisse von DDI zur Entwicklung von Führungskräften in verschiedenen Kompetenzbereichen in Form von Assessments, Mikrokursen, Simulationen, Unterricht und Peer-Coaching. Jeder Kompetenzbereich oder jedes Modul bestand aus drei verschiedenen Phasen, die durch kurze Ausbrüche angewandten Lernens aufeinander aufbauten.

Umstellung auf interaktive Blended-Learning-Journeys

Mit Hilfe von DDI und unter Berücksichtigung des Feedbacks der Mitarbeiter konzentrierte sich Enbridge auf die wichtigsten Änderungen der Entwicklungsinitiativen für Vorgesetzte und leistungsstarke Mitarbeiter. DDI half bei der Entwicklung von Lernszenarien, die zu den einzigartigen Erfahrungen der Mitarbeiter und Teilnehmer passten, fanden Wert darin, voneinander zu lernen, und waren in der Lage, sowohl gemeinsame als auch einzigartige Herausforderungen zu teilen, mit denen sie als Führungskräfte konfrontiert waren. Sie wechselten von einem generischen Leadership-Programm zu einem, das die individuellen und kollektiven Bedürfnisse der Vorgesetzten im gesamten Unternehmen erfüllte.

Verbessertes Engagement der Lernenden

Die meisten Führungskräfte beider Programme absolvierten das gesamte selbstgesteuerte Lernen und nahmen an den meisten Laboren teil. Diese starke Beteiligung wurde durch eine erhöhte Rechenschaftspflicht der Vorgesetzten der Lernenden sowie ihrer Mitschüler beeinflusst. Die Manager der Lernenden nahmen sogar an Lernaktivitäten während des Kickoffs und bei der Abschlussfeier teil. Der Leadership Habit Builder von DDI lieferte auch prägende Einblicke in die Verhaltensänderungen der Teilnehmer, die von Führungskräften und direkt unterstellten Mitarbeitern berichtet wurden.

Messung tatsächlicher Verhaltensänderungen

Enbridge und DDI arbeiteten zusammen, um eine Impact-Evaluation-Studie über den Erfolg beider Programme zu erstellen. Die Studie zeigte, dass Führungskräfte durchschnittlich 20 % effektiver in Bezug auf wichtige Führungsverhaltensweisen waren, wie von ihren Teammitgliedern und Führungskräften bewertet. Der größte Einfluss war die Art und Weise, wie Führungskräfte mit ihren Teammitgliedern kommunizierten und sie coachten. Sie näherten sich der Arbeit aus einer menschenzentrierten Führungsperspektive.

Andere Ergebnisse zeigten, dass die Teamproduktivität der Lernenden im Vergleich zu ihrer Produktivität vor Beginn des Programms um durchschnittlich 86 % gestiegen ist. Darüber hinaus gaben 91 % der Lernenden an, dass das Entwicklungsprogramm ihr Engagement als Führungskraft im Unternehmen erhöht hat.

Die Programmteilnehmer sprachen über den Reichtum der Gespräche zwischen den Kohorten und darüber, wie die Lernlabore ihnen eine großartige Gelegenheit boten, das Gelernte anzuwenden, Herausforderungen auszutauschen und neue Fähigkeiten zu üben.

"Viele unserer Führungskräfte treten ihre Rolle mit dem Gefühl an, alles wissen zu müssen und eine Lösung zu finden", sagt Jeanne Berdon-Wong, Talent Management Program Advisor bei Enbridge. "Aber das hat sich seit dem Programm geändert, und viele Führungskräfte nutzen ihre Coaching-Fähigkeiten, um offen für die Erkenntnisse ihrer Teammitglieder zu sein und sie zu befähigen, indem sie einen menschenzentrierten Ansatz verwenden, um Dinge zu erledigen." 

Hier sind einige zusätzliche Erkenntnisse, die das Enbridge-Team dabei gewonnen hat:

1. Erleichtern Sie Peer-Coaching-Gruppen, um Herausforderungen zu lösen, und bieten Sie Echtzeit-Feedback, damit sich die Lernenden schnell und effektiv umorientieren können.
2. Bringen Sie die Leiter der Lernenden mit Gleichaltrigen zusammen, um die Verantwortlichkeit zu stärken und die Unterstützung für Coaching-Gespräche zu fördern.
3. Halten Sie alle Programmelemente so kurz wie möglich, wiederholen und erweitern Sie Konzepte auf unterschiedliche Weise.
4. Kombinieren Sie DDI-Führungsinhalte und andere Sicherheits- oder ESG-Schulungen miteinander. Nutzen Sie Ihren DDI-Berater, um Fähigkeiten zu identifizieren, die andere Entwicklungsprogramme unterstützen.
5. DEI-Schulungen funktionieren am besten, wenn sie auf durchdachte Weise in Führungsszenarien integriert werden und Beispiele und Szenarien für Lernende verwendet werden, um sie relevant und nicht theoretisch zu gestalten.

DDI hilft uns, uns auf die Bereitstellung von Inhalten zu konzentrieren, die für unsere Mitarbeiter wichtig sind, und macht das Lernen für sie real.

Sara Sagarnaga, Führungs- und Kulturstrategin bei Enbridge North America

Eine Reise der kontinuierlichen Transformation

Die Transformation der Entwicklung von Vorgesetzten und Führungskräften mit hohem Potenzial bei Enbridge entwickelt sich jedes Jahr ein wenig weiter und reift ein wenig mehr. Das Enbridge-Team stellte fest, dass die Schaffung einer Kultur der Führungskräfteentwicklung, die sich auf menschenzentrierte Methoden konzentriert, ein Ökosystem aus bewusstem und repetitivem Lerndesign und Managementverstärkung erfordert. Es erfordert auch die Zustimmung der Geschäftsleitung.

"Unsere Führungskräfte sind Stakeholder für unsere Programme und engagieren sich sehr für das, was wir tun", sagt Sara Sagarnaga, Leadership and Culture Strategist bei Enbridge. "Der Aufbau dieses Vertrauens mit ihnen hat es uns ermöglicht, die Zustimmung für unsere Leadership-Programme zu gewinnen und hat uns geholfen, einen guten Ruf für unsere Programme im gesamten Unternehmen aufzubauen."

Enbridge entwickelt weiterhin inspirierende, integrative und innovative Führungskräfte auf allen Ebenen. Sie sind ein Energieversorgungsunternehmen erster Wahl, das die Energiesysteme von morgen baut.

Erfahren Sie mehr über die DDI-Subscriptions für die Entwicklung von Führungskräften