Finanzdienstleistungsunternehmen entwickelt Führungskräfte

Einen Kulturwandel herbeiführen

Ein führender Anbieter von Finanzdienstleistungen für Kreditgenossenschaften hatte erlebt, wie sich sein Markt durch Konsolidierung und andere Branchentrends verändert hatte, was zu mehr Wettbewerb führte.

Da sich der Markt verändert, wusste das Unternehmen, dass sich auch seine Führungskräfte ändern mussten. "Um wettbewerbsfähig zu bleiben, brauchen wir Führungskräfte, die unsere Produkte und Dienstleistungen für Kreditgenossenschaften und ihre Mitglieder ständig verbessern können. Gleichzeitig müssen wir nach Marktchancen Ausschau halten", sagt der Vice President of Organization Capability. "Wir müssen ein Unternehmen sein, das handlungsorientiert ist, agil und unbürokratisch ist, effizient und effektiv ist und Ressourcen und Wissen bereitwillig über organisatorische Silos hinweg teilt. Wir brauchen Führungskräfte, die diese notwendigen Markt- und Kulturveränderungen vorantreiben können."

Um diese Ziele zu erreichen und die Unternehmenskultur zu verändern, beschloss das Führungsteam, eine seiner ersten Initiativen zur Entwicklung von Führungskräften seit mehreren Jahren zu starten. Da der dringendste Bedarf an der Spitze bestand, konzentrierten sie sich auf die Entwicklung ihrer Führungstalente. Die Entwicklungsinitiative umfasste vier Elemente: 

1. Interne Netzwerke schaffen und Verbindungen zwischen den Teilnehmern fördern. 
2. Fokussierung auf Führungsqualitäten unabhängig von der Kreditgenossenschaftsbranche. 
3. Das Senior Executive Team wollte Führungskräfte, die bereits Leistungsträger oder neue Führungskräfte waren, besser kennenlernen. 
4. Einbindung von mehrstufigen Bewertungs- und Entwicklungsplanungsprozessen.

Das Unternehmen fand in DDI einen Partner, der seine Strategic Leadership Experience® (SLE) zur Verfügung stellte. Die Erfahrung bildete die Grundlage für die Entwicklungs- und Feedbackkomponenten der Initiative zur Entwicklung von Führungskräften. Das SLE-Programm ist ein intensives Planspiel, das die Teilnehmer an den Anforderungen der Geschäftsleitung orientiert und gleichzeitig einen Einblick in ihre persönlichen Führungsstärken und Entwicklungsbedürfnisse gibt. Die Teilnehmer erhalten ein besseres Verständnis dafür, wie strategische Führungsrollen aussehen und wie sie den Anforderungen gerecht werden. Das Programm bietet auch eine sichere und kostengünstige Möglichkeit, Führungskräften Erfahrungen auf einer breiteren, strategischen Führungsebene zu vermitteln.

"Es gab eine Reihe von Dingen, die DDI auf den Tisch gebracht hat", sagt der Vizepräsident. "SLE ist eine robuste Simulation mit genügend Daten, um herausfordernd, aber nicht überwältigend zu sein. Es gibt ein hohes Maß an Interaktion zwischen den Teams, und die Zeitbeschränkungen ziehen die Menschen aus ihrer Verhaltenskomfortzone, was uns reichlich Gelegenheit zur Beobachtung gibt. Darüber hinaus lernten die Moderatoren von DDI unsere geschäftlichen Herausforderungen kennen und arbeiteten mit uns zusammen, um die Simulation im Rahmen unseres breiteren Leadership-Programms zu strukturieren." 

Eine robuste, anspruchsvolle Simulation

Für sein erstes Programm identifizierte das Unternehmen 23 Führungskräfte, die am SLE teilnehmen sollten. In dieser realistischen Business-Leadership-Simulation führen die Teilnehmer in funktionsübergreifenden Teams ein fiktives Unternehmen durch drei turbulente Jahre. Die Führungssimulation verlangt von den Teilnehmern, schwierige strategische Entscheidungen zu einer Vielzahl von Themen zu treffen, die sich direkt auf mehrere Aspekte des Unternehmens auswirken. Am Ende eines jeden Tages sehen die Teilnehmer die Auswirkungen ihrer Entscheidungen auf einer Balanced Scorecard, die sowohl geschäftliche als auch kulturelle Ergebnisse zeigt. Dieser Fokus auf die Schaffung eines Bewusstseins für die weitreichenden geschäftlichen Auswirkungen jeder strategischen Entscheidung ist ein Hauptvorteil von SLE. 

Um dieses Bewusstsein zu erlangen, tauchen die Teilnehmer in neun strategische Führungsrollen ein. Führungskräfte übernehmen diese Rollen, um verschiedene Führungsherausforderungen zu bewältigen. Die Rollen sind Navigator, Stratege, Unternehmer, Mobilisierer, Talent Advocate, Captivator, Global Thinker, Change Driver und Enterprise Guardian. 

Die Teilnehmer erhalten auch einen Einblick in "Executive Derailers" – persönliche Eigenschaften, Verhaltensweisen und Einstellungen, die eine strategische Führungskraft scheitern lassen können, selbst wenn sie in den Rollen effektiv ist.

Zu diesen Entgleisungen, die durch Untersuchungen von DDI und einer Reihe anderer Organisationen identifiziert wurden, gehören negative Verhaltensweisen wie Arroganz, mangelndes Selbstbewusstsein darüber, wie sich Handlungen auf andere auswirken, und Selbstdarstellung. 

Die Teilnehmer verwenden Selbstinventare, ein Tagebuch und andere Tools zur Selbsterkenntnis, um zu beurteilen, wie sie den verschiedenen Herausforderungen und Rollen dieser Simulation gewachsen sind. Sie erhalten auch Peer-Feedback zu ihrer Leistung von anderen Teammitgliedern. 

Aufbau einer Pipeline von Führungstalenten

Zusätzlich zum Standarderlebnis erweiterte das Unternehmen die viertägige Simulation auf fünfeinhalb Tage. Die zusätzliche Zeit gab den Führungskräften und Teilnehmern mehr Zeit für die Interaktion und bot den Teilnehmern mehr Gelegenheit, neu erlernte Konzepte zu meistern und wertvolles Feedback zu ihrer Leistung zu erhalten.

Die Führungskräfte des Unternehmens waren aktiv an der Gestaltung des Programms beteiligt und standen den Teilnehmern zu Beginn des Programms zur Verfügung. Der CEO des Unternehmens und andere Führungskräfte blieben während der Schulungswoche involviert und hatten die einmalige Gelegenheit, die nächste Generation der Führungskräfte ihres Unternehmens in Aktion zu beobachten. Die Teilnehmer hatten auch die Möglichkeit, die Führungskräfte zu treffen und sich mit ihnen zu vernetzen, die während der Aktivitäten während der gesamten Woche offen über ihre Führungserfahrungen berichteten. 

Die Organisation stellte den Teilnehmern auch angesehene Unternehmensleiter zur Verfügung, die als Coaches fungierten und den Teilnehmern sofortiges Feedback gaben, während sie die während des SLE vorgestellten Probleme angingen. Die Coaches hatten Zugriff auf die Bewertungsinformationen, die vor der Sitzung gesammelt wurden, und stellten sicher, dass die Teilnehmer im Laufe der Woche auf identifizierte Entwicklungsbereiche eingingen.

Am Ende des SLE mussten die Teilnehmer eine Präsentation halten, in der sie die erlernten strategischen Führungskompetenzen miteinander verbanden, um die realen geschäftlichen Herausforderungen des Unternehmens anzugehen. Coaches halfen den Teilnehmern, ihre Präsentationen zu verfeinern, und leitende Führungskräfte des Unternehmens kehrten am letzten Tag zurück, um die Präsentationen zu bewerten. Dieser Ansatz verstärkte das Gelernte mit praktischer Anwendung und ermöglichte es den Teilnehmern, ihre Präsentations- und Analysefähigkeiten deutlich zu verbessern. Es gab den Führungskräften auch die Möglichkeit, sich die Ideen dieser Führungskräfte anzuhören, sie zu ihren Analysen und Empfehlungen herauszufordern und einen weiteren Beitrag zum Aufbau der Pipeline von Führungstalenten zu leisten.

Die Erfahrung macht einen Unterschied

Durch den Einsatz von SLE konnten das Unternehmen und seine Führungskräfte mehrere Vorteile realisieren, darunter:

• Die Organisation bot aufstrebenden strategischen Führungskräften eine sinnvolle, effiziente Entwicklungsmöglichkeit.
• Führungskräfte profitierten von einer äußerst ansprechenden, immersiven Lernerfahrung, die ihnen eine realistische Vorschau auf die damit verbundenen Verantwortlichkeiten und Herausforderungen gab.
• SLE bot Führungskräften die Möglichkeit, Entgleisungen von Führungskräften zu verstehen, ein Gefühl für ihre eigenen Stärken und Entwicklungsbedürfnisse zu bekommen und stärkere Arbeitsbeziehungen zu anderen Führungskräften aufzubauen.