Wie wir es geschafft haben: Erstellung eines CEO-Entwicklungsplans für eine bessere Leistung

In diesem Wie wir es gemacht haben-Video erzählt Matt Paese, Leiter des Geschäftsbereichs Executive Services bei DDI, wie ein Unternehmen einen Entwicklungsplan für seine Führungskräfteentwicklung erstellte, und zwar lange vor dem Zeitpunkt, an dem eine Nachfolgeentscheidung getroffen werden musste. Durch den Einsatz von Assessments mittels Simulation der CEO-Rolle von DDI begann ihr zukünftiger CEO mit einer individuellen Entwicklung und wurde als potentieller Nachfolger identifiziert, lange bevor er die Rolle tatsächlich übernahm.

Erfahren Sie, wie dieses globale Unternehmen mit DDI zusammenarbeitete, um seinen zukünftigen CEO bei der Bewältigung seiner Führungsherausforderungen zu unterstützen und ihn auf seine neue Rolle vorzubereiten.

Erfahren Sie mehr über CEO-Assessments.

Abschrift: 

Beth Almes:

Hallo. Ich bin Beth Almes und heiße Sie herzlich willkommen zu „Wie wir es geschafft haben“, unserer Serie, in der wir über die außergewöhnlichen Unternehmen sprechen, mit denen wir zusammengearbeitet haben, und darüber, wie wir ihnen geholfen haben, einige ihrer kritischen Herausforderungen im Bereich Führung zu lösen. Heute begrüße ich Matt Paese, der Senior Vice President unseres Executive Services Teams bei DDI ist. Und Matt wird eine der wichtigsten Fragen beantworten, die wir von Kunden hören, die mit uns an der Spitze ihrer Unternehmen arbeiten: Wie wirkt sich die Entwicklung vor dem Antritt der CEO-Rolle auf die Leistung des CEOs aus, nachdem er die Stelle angetreten hat? Also Matt, willkommen bei „Wie wir es geschafft haben“. Wir sind gespannt auf Ihre Geschichte.

Matt Paese:

Danke, Beth. Ich freue mich, hier zu sein, und bin gespannt darauf, loszulegen.

Beth Almes:

Erzählen Sie uns ein wenig über das Unternehmen, wie es den Prozess der CEO-Nachfolge eingeleitet hat und wie es anschließend weiterging. Und führte es dann zu einer besseren Leistung?

Matt Paese:

Sicher. Dies ist ein großes globales Unternehmen mit einem sehr sichtbaren Führungsteam und einer sehr sichtbaren CEO-Rolle. Sie haben in einer Weise, die wir als Best Practices bezeichnen würden, sehr früh damit begonnen. Man begann also, Kandidaten für den Posten des CEO zu prüfen, und zwar mehrere Jahre bevor man glaubte, eine Entscheidung treffen zu müssen. Und in diesem Fall begann die Person, über die wir heute sprechen werden, zwei bis drei Jahre bevor sie die Rolle des CEO übernahm, an der Entwicklung teilzunehmen.

Eine weitere Best Practices, die dieses Unternehmen unserer Meinung nach angewandt hat, war die Entwicklung aller Mitglieder des Führungsteams. Es ging also nicht so sehr darum, dass sich eine kleine Anzahl von Kandidaten ein Rennen um die Stelle lieferte, sondern vielmehr darum, dass es eine allgemeine Entwicklung für jeden im Top-Management und für jeden einen individuellen Entwicklungsplan gab. Als die Nachfolge näher rückte, wurden die Entwicklungspläne einiger Mitarbeiter spezifischer, spezifischer in Bezug auf die Art der Rolle, für die sie kandidierten.

Beth Almes:

Erzählen Sie mir ein wenig über diesen Kandidaten, was sein Hintergrund war und wie einige seiner frühen Entwicklungen ihm geholfen haben, sich im Voraus auf die Rolle des CEO einzustellen?

Matt Paese:

Ja, gut. Es handelt sich hier um einen wirklich außergewöhnlichen Business-Architekten, sehr kreativ, sehr strategisch, der vor seiner Tätigkeit als CFO, die er innehatte, bevor er CEO wurde, eine Vielzahl von verschiedenen Rollen in der Geschäftsführung innehatte. Sein Hauptaugenmerk lag wohl auf dem Finanzwesen, obwohl er auch eine Reihe anderer Rollen innehatte.

Und als man anfing, ihn durch die Entwicklung zu schicken, gab es eine Reihe von Themen, die jedoch keine großen Fragen oder Probleme für diesen Manager waren. Was jedoch auffiel, war, dass die – ich nenne es mal die Seite des Business-Architekten, des Strategen, der Führungskraft, die wirklich Geschäftssinn zeigt, mehr Gewicht bekam als die Seite der kulturellen Führungskraft.

Es gab einige Beispiele für größere Änderungen, die er geleitet hatte, und einige kleinere Einfluss-Szenarien, bei denen diese Führungspersönlichkeit mehr auf einige der kulturellen Dynamiken hätte achten können, die Teil seiner Führungsaufgabe waren.

Neben der Dynamik der Geschäftsarchitektur, den Finanzen, der Strategie und dem Plan für die Umsetzung wurden oft die kulturellen Aspekte überbetont, die Reaktion der Menschen, das Engagement, wie die Menschen nicht nur sehen, was wir tun, sondern auch, warum wir es tun – all diese Dinge.

Beth Almes:

Ein paar Jahre, bevor er die Rolle übernahm, wurde er als potenzieller Nachfolger identifiziert, richtig? Und das waren einige der Problembereiche, bei denen man sagte: „Wenn er weiterhin größere Rollen übernimmt, könnte das zu einem gewissen Grad sichtbar werden.“ Als sie also über seine potenzielle Nachfolge als CEO nachdachten, welche Art von Arbeit haben wir da mit ihm gemacht, um ihm zu helfen, diese Herausforderungen zu meistern, so dass er schließlich als CEO erfolgreich sein würde?

Matt Paese:

Wir führten eine Reihe von Gesprächen zwischen der betreffenden Person, ihrem CEO, ihrem derzeitigen oder damaligen CEO, und dem CHRO, um einen ständigen Dialog über die Entwicklung zu führen. Und auch das galt nicht nur für ihn, sondern für alle in der obersten Führungsetage. Sie alle hatten Entwicklungspläne, mit denen sie mit dem CEO und dem CHRO zusammenarbeiteten. In diesem Fall begann der Entwicklungsplan dieser Führungskraft, sich auf einige dieser Aspekte der kulturellen Führung zu konzentrieren und zu präzisieren.

In dieser Reihe von Dialogen konnten wir also mit einem Assessment beginnen, das eine Simulation der Rolle des CEO beinhaltete. Also nahm er an einer CEO-Simulation teil, die ihm Feedback zu einigen dieser Themen gab. Wir führten auch eine Reihe von Interviews mit seinen Kollegen, die uns einige Hinweise geben konnten. So konnten wir einige der verhaltensbezogenen Besonderheiten dieses Musters herausarbeiten und einen Überblick über die kulturellen Aspekte bekommen. Und hier ist, wozu es führte.

Wir begannen mit der Arbeit an drei ganz bestimmten Dingen. Einer davon war die Art und Weise, wie er die organisatorischen Änderungen präsentierte. Warum taten wir, was wir taten? Er begann, die Art und Weise, wie er die Dinge darstellte, neu zu formulieren und wieder zu kommunizieren, mehr nach dem Motto: Warum sollte Sie das interessieren? Oder warum sollte sich ein Kunde dafür interessieren, dass wir das tun? Das war das Erste. Der zweite Punkt war die Art und Weise, wie er mit seinen Stakeholdern umging.

Er begann, proaktiver zu werden und fand tatsächlich eine Reihe von Stellen, an denen er proaktiver auf seine Stakeholder zugehen konnte, nicht nur, um sie nach ihrer Meinung zu fragen oder ihren Input zu sammeln, sondern um ihnen eine spezifische Rolle bei den Änderungen zu geben, die er in die Wege leitete. Und schließlich änderte er die Art und Weise, wie er das Engagement und die Akzeptanz im Laufe der Zeit verfolgte.

Und während er früher seine eigenen Einschätzungen darüber getroffen hätte, ob er die richtige Zustimmung und das richtige Engagement von seinem Team und seinen Stakeholdern hatte, bat er nun andere Leute, dies für ihn zu entscheiden. Und in einem Fall ist es ein sehr aussagekräftiges Beispiel. Er sprach zu einigen seiner wichtigsten Stakeholder, als sie eine ihrer wichtigsten Änderungen planten. Er sagte: „Sehen Sie, ich schätze diese Dinge gelegentlich falsch ein. Ich denke vielleicht, dass die Leute an Bord sind, aber in Wirklichkeit sind sie es noch nicht. Also werde ich Sie bitten, das für mich zu tun." War das etwas, das er einfach selbst beschlossen hat?

Ich glaube, er war wirklich bereit dazu, aber wir konnten in einem Coaching darüber sprechen, warum das wertvoll sein könnte, oder darüber, wie einfach es sein könnte, eine kleine Änderung an etwas vorzunehmen, das er sonst tat und das einen großen Unterschied in der Art und Weise machte, wie die Leute reagierten und wie sie sich damit identifizieren konnten. Wie er also den Grund für sein Handeln darlegte, wie er seine Stakeholder einbezog und wie er überprüfte, ob er tatsächlich Leute an Bord hatte. Das waren die drei Dinge, bei denen wir ihn in Vorbereitung auf eine Nachfolge coachen konnten.

Beth Almes:

Als er sich also entwickelte und sich das Feedback seiner Führungskräftecoaches im DDI-Team anhörte und wirklich sah, wie sich die Dinge intern mit seinen Stakeholdern entwickelten, wie hat das die Entscheidung des Unternehmens beeinflusst, zu sagen: Ja, das ist die richtige Person für den Posten des CEO?

Matt Paese:

Ja. Enorm, ist die einfache Antwort darauf. Eines der Dinge, über die wir sehr regelmäßig mit den Vorständen sprechen, ist heutzutage keine brandneue Sache, aber in meiner 25-jährigen Karriere ist es jetzt häufiger zu hören als jemals zuvor. Und das ist, welche Rolle spielt die kulturelle Führung neben der geschäftlichen Führung? Diese Frage ist für viele Vorstände schwierig zu beantworten, vor allem wenn Sie sich nicht auf objektive Daten stützen.

Wenn man keine guten Beispiele für Verhaltensweisen hat, z. B. wie man sich auf Präsentationen vorbereitet oder wie man Stakeholder gezielt einbindet, dann sind das konkrete Beispiele für Verhaltensweisen, die große Auswirkungen auf die Kultur haben. Und wenn Sie nicht in der Lage sind, auf diese Besonderheiten hinzuweisen, erhalten Sie eher verallgemeinernde Aussagen darüber, ob jemand, Zitat Ende, „zur Kultur passt“ oder ob er oder sie in der Lage sein wird, die Kultur zu managen, wenn sie sich ändert, und so weiter. Kandidaten und Kultur sind also etwas, das wirklich durch spezifischere Daten und Erkenntnisse befähigt wird. In diesem Fall konnten wir diesen Dialog schärfen und sagen, was wir mit kultureller Führung meinten.

Beth Almes:

Wir kennen viele Unternehmen, die den Weg vom CFO zum CEO auf diese Weise beschreiten, durch die Linse des Geschäftsstrategen in die Rolle des Kulturführers CEO. Als diese Führungskraft von dieser Rolle in die Rolle des CEO wechselte, wie hat sich diese Entwicklung Ihrer Meinung nach in seiner Leistung niedergeschlagen?

Matt Paese:

Ja. Wissen Sie, ich lächle, weil ich daran denke, wie es damals passiert ist. Es dauerte nicht lange, bis sich sein eigener Führungsstil herauskristallisierte. Ich meine, seien wir ehrlich, manche Dinge sind Gewohnheiten, die wir ändern und anpassen können, auf die wir uns vorbereiten und auf die wir reagieren können, aber manchmal werden wir Gewohnheiten haben, die sich immer weiter einschleichen werden. Die Frage ist, wie wir uns dagegen absichern oder das Risiko abmildern können. Und in diesem Fall haben wir ein aktuelles Beispiel, gleich nachdem dieser CEO die Rolle übernommen hat.

Dies geschah zu einem Zeitpunkt, als der Vorstand, die Aktionäre und der Markt enormen Druck hinsichtlich der Geschwindigkeit der digitalen Transformation ausübten. Und um eine komplizierte Diskussion ganz einfach zu machen: Es ging nicht schnell genug, es war nicht umfassend genug, es war nicht weitsichtig genug. Und die Leute begannen, sich darüber Sorgen zu machen.

Stellen Sie sich nun einen neuen CEO vor, der sich im ersten Jahr seiner Amtszeit befindet und anfängt, das Gewicht dieses Drucks zu spüren und das Gefühl zu haben, dass die Organisation noch nicht schnell genug reagiert. Denken Sie daran, dass er ein Business-Architekt ist, das ist sein Spezialgebiet. Er ist also in der Lage, Lösungen zu entwickeln oder abzuleiten, die keine Zeit verschwenden, und das kann er selbst sehr schnell und sehr mühelos tun.

Der Teil, an den er sich erinnern muss, ist der Teil, in dem er erklärt, warum er schneller vorankommen will, der Teil, in dem er seine Stakeholder einbezieht und der Teil, in dem er überprüft, ob er das richtige Engagement bekommt oder nicht. Er stolperte also zunächst in diese Sache hinein, erholte sich dann aber schnell. In einigen aufeinanderfolgenden Besprechungen des Führungsteams machte er einige ziemlich klare Aussagen darüber, was er sehen wollte, wann und wie. Und es war sozusagen der Verstand des Architekten, der eine Lösung vorschreibt. Aber er war in der Lage, sehr schnell zu erkennen, wann er ein bisschen zu weit gegangen war, ein bisschen zu schnell, ohne die richtige Art von Beteiligung.

Er bekam ein wenig Feedback von einigen seiner Teammitglieder. Und er hat nicht mit dem Feedback gerechnet: „Moment, welche Rolle spiele ich hier“? Oder waren wir uns über unsere strategische Ausrichtung im Klaren? Sind wir uns als Team darüber im Klaren? Die Tatsache, dass wir es in diesen Momenten so und nicht anders machen wollen, konnte er in gewisser Weise ausblenden, weil er es schon einmal getan hatte, er hatte es geübt, bevor er CEO wurde. Er war in der Lage zu sagen: „Warte, Auszeit.“ Und genau das tat er. Er nahm eine Auszeit, machte einen kleinen Reset, rief das Team wieder zusammen.

Und er sagte: „Ich muss das wieder einführen. Und ich muss Sie bitten, einen Moment innezuhalten. Wir werden einen Schritt zurücktreten, denn das geht auf meine Kappe. Ich war zu schnell. Und was ich nicht getan habe, war, einige von Ihnen so einzubeziehen, wie ich es hätte tun müssen. Also werde ich einen Schritt zurücktreten und das tun.“ Und genau das tat er. Er hielt also inne und wiederholte einige der Schritte, die er zuvor geübt hatte. Warum machen wir das? Wie binde ich meine Stakeholder ein?

Nach dieser ersten Besprechung des Führungsteams ging es also darum, einige der Personen und Dyaden von Leuten zu fragen: "Hey, verstehe ich deine Perspektive gut genug? Und habe ich es integriert? Und hier ist, wie wir …“ Der Teil, in dem es darum ging, schneller zu werden und die digitale Transformation bewusster anzugehen, war nicht verhandelbar, aber die Art und Weise, wie sie es taten, war verhandelbar. Die Art und Weise, wie sie sich gegenseitig involvierten, war verhandelbar. Und so kam es, dass er sehr früh in seiner Rolle als CEO stolperte, sich aber aufgrund seiner früheren Erfahrung schnell wieder fing und sich schnell erholte.

Beth Almes:

Was ich an dieser Geschichte so toll finde, Matt, ist, wie Sie zeigen konnten, dass jemand, der wahrscheinlich jahrzehntelang bestimmte Gewohnheiten hatte, wie er an die Arbeit ging und Veränderungen herbeiführte, in der Lage war, dieses Assessment als Auslöser zu nutzen, um zu sagen: „He, hier sind ein paar Dinge, die ich tue“, um sich an ihr Coaching zu erinnern, um zu erkennen, wenn sie vielleicht in diesen Situationen ab und zu etwas falsch machten, und dann die Art und Weise, wie sie die Organisation führten, wirklich dramatisch zu ändern, dass Sie das Wachstum sahen, dass Sie sahen, wie sich ihre Leistung änderte und wie das wirklich auf die gesamte Organisation übergriff. Die letzte Frage, die ich Ihnen stellen möchte, ist, wie es ihm jetzt im Allgemeinen geht und wie sich das Unternehmen an seine Führung als CEO gewöhnt hat.

Matt Paese:

Richtig. Ich denke, dass sich seine Leistung, wie die jedes CEOs, weiterentwickelt. Er ist noch nicht einmal zwei Jahre als neuer CEO im Amt. Was ich also sagen kann, ist, dass er ein extrem hohes Engagement in seinem Führungsteam hat, mit dem wir zusammenarbeiten, ich glaube, bei allen von ihnen. Und sie sind als Führungsteam extrem eng zusammengewachsen. Sie gehen sehr offen und ehrlich miteinander um und lernen, wie sie dem CEO helfen müssen, einige dieser Probleme zu kompensieren. Warum? Weil er transparent damit umgeht. Er spricht über die Sache, über die er stolpern könnte.

Und wenn man darüber nachdenkt, ist das die Art von Dingen, bei denen ein Vorstand wirklich vorsichtig sein wird. Wenn man sagen würde: „Junge, wir haben einen CEO-Kandidaten, der einige Fehler bei der kulturellen Führung gemacht hat.“ Das ist fast so etwas wie ein drittes Gleis, das Sie niemals berühren sollten, denn der Schock, den Sie bekommen werden, wird verheerend sein. Und das bedeutet, dass wir niemals einen Kandidaten für die Position des CEO in Betracht ziehen könnten, bei dem Zweifel an seiner kulturellen Führung bestehen.

Aber in diesem Fall handelt es sich um jemanden, der mit etwas Hilfe in der Lage war, die Dinge auf den Punkt zu bringen. Und ich denke, das ist vielleicht eine der wichtigsten Erkenntnisse aus dieser Lektion: Etwas, das wie ein großes Problem klingt, wie kulturelle Führung, lässt sich in Wirklichkeit auf ein paar einfache, leicht zu praktizierende Punkte reduzieren.

Man kann sie Verhaltensweisen nennen, man kann sie Gewohnheiten nennen, man kann sie Ansätze nennen, ihre Gemeinsamkeit ist, dass sie einfach sind. Es ist nicht schwer für ihn, sich an sie zu erinnern oder sie zu üben. Und sie fühlen sich für ihn ganz natürlich an, wenn er sie durchläuft, weil sie sich wie eine authentische Version seiner Führung anfühlen, die nur in gewisser Weise verändert wurde, um das auszugleichen, was ein natürlicher Fallstrick wäre, über den er stolpern könnte.

Ich denke also, dass die Leistung, die er an den Tag legt, außergewöhnlich ist, was seine Fähigkeit angeht, seine eigenen Entgleiser zu managen. Die Leistung des Unternehmens ist gut und solide und schreitet voran. Ich kann nicht auf eine massive Wende verweisen oder auf etwas, das sich grundlegend verändert hat. Die digitale Transformation des Unternehmens wird vom Vorstand positiv bewertet. Es geht vorwärts. Es wird noch einige Zeit dauern. Es geht voran, aber ich denke, die ersten Anzeichen deuten darauf hin, dass er sich auf die richtige Art der Zusammenarbeit mit seinem Führungsteam festlegt, um das Versprechen einer wirklich erfolgreichen Zukunft zu geben.

Beth Almes:

Dies ist eine großartige Geschichte über eine Führungspersönlichkeit, der es nicht darum geht, den perfekten CEO zu schaffen, sondern die weiß, wo ihre Schwachstellen liegen, wie sie diese erkennt und wie sie sich auf andere stützt, um sicherzustellen, dass diese Schwächen nicht nach unten durchsickern, sondern die Organisation stärken. Andere können das aufgreifen und unterstützen. Also eine wirklich wunderbare Geschichte, die von der ersten Identifizierung als potenzieller Nachfolger bis hin zur Leistung im Job reicht. Diese Führungskraft hat sich wirklich verändert und ist in einer Weise gewachsen, die zu einer positiven Leistung für den Vorstand, das Führungsteam und wirklich jeden im Unternehmen geführt hat. Vielen Dank, dass Sie diese wirklich großartige Geschichte mit uns geteilt haben.

Matt Paese:

Es war mir ein Vergnügen, Beth. Ich danke Ihnen.