Führungskräftecoaching für Ergebnisse

Sind Ihre Coaching-Beziehungen für Führungskräfte auf Erfolg ausgerichtet? Natürlich muss die Beziehung zwischen dem Einzelnen und dem Coach auf Vertrauen aufbauen und auf Ergebnisse ausgerichtet sein. In diesem Blogbeitrag werde ich darüber sprechen, warum das Coaching von Führungskräften für Ergebnisse so wichtig ist. Ich werde auch über die verschiedenen Situationen für Führungskräfte-Coaching-Beziehungen sprechen und Tipps geben, wie Sie sicherstellen können, dass sie ergebnisorientiert sind. 

Was verbirgt sich hinter der Tür: Die Dame oder der Tiger?

Diese alte und ziemlich bizarre Geschichte von Frank Stockton hat mich zum Nachdenken darüber gebracht, wie Führungskräfte-Coaching-Beziehungen oft beginnen. Die Geschichte beginnt mit folgender Frage: "Was verbirgt sich hinter der Tür: Die Dame oder der Tiger?"

Es ist die Geschichte eines fiktiven Königs, der entscheiden würde, ob ein mutmaßlicher Verbrecher eines Verbrechens schuldig oder unschuldig ist, indem er die Person eine von zwei Türen wählen lässt. Hinter der einen Tür befand sich ein Tiger, hinter der anderen eine Frau, die als ideale Partie für den Angeklagten ausgewählt wurde. Wenn der Verbrecher die Tür mit dem Tiger wählte, galt er als schuldig und wurde gefressen. Wenn er mit der Frau die Tür wählte, glaubte man, er sei unschuldig und würde sie sofort heiraten und ein glückliches neues Leben beginnen.

Viele Führungskräfte gehen vorsichtig an eine Coaching-Beziehung heran. Vielleicht fühlen sie sich sogar ein bisschen so, als stünden sie vor Gericht.

Wurde ein Coach eingesetzt, weil er seine Leistung nicht erbringt und sein Job bedroht ist? Oder bietet das Unternehmen der Führungskraft proaktive Unterstützung, um in Zukunft größeren Erfolg zu erzielen?

Mit anderen Worten: Wenn der Coach durch die Tür kommt, will die Führungskraft wissen: Sind Sie die Dame (oder in meinem Fall der Gentleman) oder der Tiger?

Aber es macht Sinn, warum Führungskräfte das Gefühl haben, vor Gericht zu stehen, wenn ihnen ein Executive Coach zugewiesen wird. Lassen Sie uns darüber sprechen, woher diese Angst kommt. 

Führungskräfte-Coaching für Ergebnisse: Es geht um Fitness, nicht nur um Passform

Führungskräfte haben allen Grund, sich Sorgen um ihre Rolle zu machen. In den letzten Jahren sind die Amtszeiten von Führungskräften kürzer geworden, insbesondere auf CEO-Ebene. Ein Grund dafür ist, dass sich die Anforderungen an Führungspositionen im heutigen unvorhersehbaren Geschäftsumfeld schnell ändern. Unternehmen haben nicht unbedingt mit Einstellungs-, Entwicklungs- und Coaching-Praktiken Schritt gehalten, die den Erfolg von Führungskräften ermöglichen.

Bei DDI sprechen wir über dieses Thema als den Unterschied zwischen Passform und Fitness. Oft konzentrieren sich Unternehmen ausschließlich darauf, Führungskräfte einzustellen, die gut für den Job geeignet sind. Das bedeutet, dass die eingestellten Personen über die Fähigkeiten, Erfahrungen, Kompetenzen und persönlichen Eigenschaften verfügen, um erfolgreich zu sein.

Es ist eine gute Sache, sicherzustellen, dass eine Führungskraft gut für die Stelle geeignet ist. Dies ist jedoch nur der erste Schritt in diesem Prozess. Wenn sich die Anforderungen des Jobs ändern, müssen sich Führungskräfte schnell anpassen, was wir als "Fitness" für Führungskräfte bezeichnen.

Executive Coaches können in Situationen eingesetzt werden, die mit der Eignung für den Job und der Fitness für die Zukunft zu tun haben. Aber der eine Ansatz und damit eine Art von Führungskräfte-Coaching ist erfolgversprechender als der andere.

Coaching für fit: Reaktives Coaching

Ein Executive Coach ist oft die erste Person, die der CHRO anruft, wenn es eine Führungskraft mit einem Leistungsproblem gibt. Vielleicht verfügt die Führungskraft nicht über eine wichtige, aber schwer zu entwickelnde Fähigkeit wie die Gestaltung von Strategien. Aber oft dreht sich das Problem um ein geringeres Maß an zwischenmenschlicher Vielseitigkeit oder emotionaler Intelligenz.

In diesen reaktiven Situationen geht es nicht wirklich um ein überraschendes Problem, das aufgetaucht ist. Vielmehr sind sie mit der Unternehmenskultur verbunden.

Zum Beispiel wurde ich kürzlich hinzugezogen, um dabei zu helfen, das störende Verhalten eines Vertriebsleiters auf Führungsebene umzulenken. Diese Verhaltensweisen führten zu Problemen für die Unternehmenskultur. Ein Teil des Teams dieser Führungskraft verließ das Unternehmen sogar aufgrund seiner störenden Art. Das Unternehmen schätzte ihn jedoch wegen seiner Beziehungen zu wichtigen Kunden, seiner taktischen Intelligenz und seines klugen kaufmännischen Geschäftswissens. Aus diesem Grund stellten sie einen Executive Coach ein, der ihm half, seine Problembereiche zu korrigieren und einen langfristigen Entwicklungsplan zu erstellen.

Wie sich herausstellte, machten wir zwar einige Fortschritte in unserer Coaching-Beziehung, aber diese Führungskraft war letztendlich nicht die richtige Besetzung für die Rolle. Obwohl er aufgrund seiner bisherigen Erfolge in diese Rolle berufen worden war, hatte er Schwierigkeiten, strategische Veränderungen voranzutreiben. Er zeigte auch stressbedingte, entgleisende Persönlichkeitsmerkmale, die bei Führungskräften üblich sind.

Für diese hochgeschätzte Führungskraft war es die beste Wahl, ihn in eine Position zu versetzen, in der er immer noch seine Vertriebsexpertise und seinen Geschäftssinn einbringt, aber weniger direkten persönlichen Einfluss auf andere hat.

Natürlich decken nicht alle reaktiven Coaching-Beziehungen für Führungskräfte auf, dass jemand für den Job falsch geeignet ist. In anderen Fällen unterliefen der Führungskraft möglicherweise einige frühe Fehltritte, die Qualifikationslücken in einigen für die Rolle erforderlichen Kompetenzen darstellten. Aber ein Coach kann mit einer Person zusammenarbeiten, um diese Herausforderungen zu überwinden, indem er neue Gewohnheiten anwendet.

In diesen Fällen ist ein Executive Coach ein objektiver Spiegel. Der Coach hilft der Führungskraft, die sich ändernden Anforderungen der neuen Rolle zu erkennen, und hilft der Führungskraft, anders zu denken und zu handeln, um den Übergang erfolgreich zu überstehen. Mit reaktivem Führungskräfte-Coaching können Führungskräfte schnell Hindernisse überwinden, die sie daran hindern, gut zu uns zu passen.

Bei beiden Arten von reaktivem Führungskräfte-Coaching ist es wichtig zu beachten, dass viele dieser Probleme im Voraus erkannt werden können, indem eine Führungskräftebewertung in einem frühen Stadium des Auswahlprozesses durchgeführt wird.

Keine Führungskraft wird jemals die perfekte Besetzung für diese Rolle sein. Die Bewertung kann dem Unternehmen jedoch dabei helfen, herauszufinden, ob die Unzulänglichkeiten der Führungskraft sie für die Stelle ungeeignet machen. Oder ob es sich bei den Mängeln um Dinge handelt, die mit Executive Coaching überwunden werden können, um Ergebnisse zu erzielen.

Coaching für Fitness: Proaktives Executive Coaching

Bei einer proaktiven Coaching-Beziehung geht es nicht darum, ein Leistungsproblem zu beheben. Stattdessen konzentriert sich die Beziehung auf die kontinuierliche Entwicklung von bereits leistungsstarken Führungskräften in Erwartung von Veränderungen im Umfang ihrer Rolle.

Zum Beispiel kann ein proaktives Coaching von Führungskräften für Ergebnisse einem Direktor auf niedrigerer Ebene helfen, in eine höhere Führungsposition zu wechseln. Oder diese Art des Coachings kann einen neuen CFO bei der Vorbereitung auf eine Fusion unterstützen.

Ich vergleiche proaktives Coaching mit dem Gang zum Arzt zur Untersuchung. Sie können frühe Anzeichen von Problemen erkennen und kleinere Anpassungen vornehmen, um sicherzustellen, dass diese Probleme nicht zu ausgewachsenen Notfällen eskalieren.

Es geht darum, Führungskräften dabei zu helfen, ihre Zukunftsfähigkeit zu erhalten. Und in einer Zeit, in der 40 Prozent der neuen Führungskräfte innerhalb der ersten 18 Monate scheitern, kann das Coaching von Führungskräften für Ergebnisse die Versicherungspolice Ihres Unternehmens sein. Es kann sicherstellen, dass die Person, die Sie einstellen, die Herausforderungen bewältigen kann, die sich aus den sich ändernden Anforderungen ergeben.

Meine Arbeit mit dem neu ernannten Chief Nursing Officer eines Krankenhauses ist ein Beispiel für eine proaktive Coaching-Beziehung für Führungskräfte. Meine Aufgabe war es, sie schnell auf den neuesten Stand zu bringen. Sie war von einer niedrigeren Direktorenebene befördert worden, und ich arbeitete mehrere Monate lang mit ihr zusammen, um Qualifikationslücken zu schließen. Unser Ziel war es, sie darauf vorzubereiten, sofort eine große Wirkung zu erzielen. Das Ergebnis? Das Krankenhaus profitierte von großen geschäftlichen Vorteilen. 

In einem anderen Beispiel haben wir mit einem Produktionsunternehmen zusammengearbeitet, dessen CEO plante, in ein paar Jahren in den Ruhestand zu gehen. Mehrere potenzielle Kandidaten durchliefen ein Assessment. Die besten Kandidaten erhielten ein Coaching für Führungskräfte, um sich auf die potenzielle zukünftige Rolle vorzubereiten. Ich nenne das klassische "Pferderennen"-Szenarien. In diesen Fällen werden Führungskräfte mit Ressourcen unterstützt, die ihnen helfen, das Wachstum auf faire und schnelle Weise zu beschleunigen.

Einer Führungskraft fehlte es an Erfahrung, aber sie hatte hohe Indikatoren für Unternehmertum, Kreativität und das Vorantreiben von Veränderungen. Obwohl er beim Assessment anfangs nicht so gut abgeschnitten hat wie einige seiner Kollegen, konnte er durch die Zusammenarbeit mit einem meiner Coaching-Kollegen seine Wachstumsbereiche priorisieren und dann entwickeln.

In den folgenden zwei Jahren meisterte diese Führungskraft schnell jede anspruchsvolle Aufgabe, die ihr übertragen wurde. Er bewies seine "Fitness", sich ständig anzupassen und zu wachsen, um neuen Anforderungen gerecht zu werden. Er wurde schließlich CEO des Unternehmens und blühte zu Beginn seiner Amtszeit auf. Wie? Es war das Ergebnis der Zusammenarbeit mit demselben Executive Coach, mit dem er während seines Auswahlprozesses zusammengearbeitet hatte.

Viele Unternehmen denken nicht daran, proaktives Coaching für Führungskräfte zu nutzen, um Ergebnisse zu erzielen, insbesondere wenn ihre Top-Führungskräfte bereits gute Leistungen erbringen. Aber ein proaktives Coaching-Engagement für Führungskräfte kann der Vorteil sein, den ein Unternehmen braucht. Es hat die Macht, Führungskräfte dazu zu bringen, sich umzuorientieren und die Transformation effektiv und schnell zu leiten.

Der Make-it-or-break-it-Faktor: Engagement

Unabhängig davon, ob das ergebnisorientierte Coaching von Führungskräften proaktiv oder reaktiv ist, gibt es einen Faktor, der am wichtigsten ist: das Engagement, sowohl von der Führungskraft als auch von den wichtigsten Stakeholdern.

Das Engagement für den Coaching-Prozess kann in einer Situation, in der das Coaching-Szenario eher reaktiver ist, schwieriger zu erreichen sein. Es kann auch schwieriger sein, dies zu erreichen, wenn die Stakeholder das Vertrauen in die Führungskraft verloren haben, weil sie ihre Verpflichtungen nicht eingehalten hat. Entgleisungen führen oft zu Situationen, in denen die Erwartungen an Veränderungen hoch sind, während das Vertrauen der Stakeholder in die Fähigkeit der Führungskraft, Veränderungen herbeizuführen, gering ist.

Kehren wir zu dem Beispiel des reaktiven Coachings zurück, das ich zuvor angesprochen habe. Dies ist die Geschichte über den Vertriebsleiter auf Führungsebene, der Probleme bei der Mitarbeiterbindung verursachte. Eines der wichtigsten Anzeichen dafür, dass das Coaching das Problem nicht lösen würde, war, dass er sich sechs Monate nach Beginn der Beziehung immer noch nicht wirklich auf den Coaching-Prozess eingelassen hatte. Infolgedessen hatte er keine großen Fortschritte gemacht.

Gemeinsam mit seiner Führungskraft und seinen Personalberatern haben wir gemeinsam beschlossen, die Coaching-Beziehung zu beenden. Diese Führungskraft wechselte in eine andere Rolle in der Organisation. Das war eine Rolle, für die er viel besser geeignet war.

In Situationen, in denen Coaching erfolgreich ist, kommt das Engagement früh. Es ist Aufgabe des Executive Coaches und anderer wichtiger Stakeholder (in der Regel des Sponsoring-Managers und/oder HR-Partners), ein Umfeld der psychologischen Sicherheit zu schaffen. Dies ist ein Umfeld, in dem sich die Person, die Coaching erhält, wertgeschätzt fühlt.

Im Gegenzug muss die Person dem Coach vertrauen und sich auf den Prozess einlassen. Dies geschieht, wenn die Person das Gelernte anwendet und die vom Coach vorgeschlagenen Taktiken ausprobiert. Wenn die Führungskraft beginnt, positive Ergebnisse zu sehen, wächst das Vertrauen und das Engagement, und der Fortschritt beginnt sich zu beschleunigen.

Führungskräfte-Coaching für Ergebnisse: Der Coach ist nie der "Tiger"

Der Trainer ist nie der "Tiger", wenn er richtig vorgestellt wird. Stattdessen stellt ein Executive Coach den bestmöglichen Weg zum Erfolg dar.

Und in einigen Fällen kann das Coaching ein grundlegendes Problem der Eignung für die Rolle aufdecken. Die Realität sieht jedoch so aus, dass niemand davon profitiert, wenn eine Führungskraft in eine Position versetzt wird, in die sie nicht passt.

Wenn eine Führungskraft und ein Coach eine vertrauensvolle Beziehung aufbauen, kann der Coach dazu beitragen, dass das ergebnisorientierte Coaching der Führungskraft im Vordergrund steht. Der Coach kann der Führungskraft aber auch dabei helfen, die Fähigkeiten zu erwerben, um besser für die Rolle geeignet zu sein und kontinuierlich fit zu werden, um jede neue Herausforderung zu meistern.

Ein Coach kann die Tür sein, die die Führungskraft und das Unternehmen zu viel besseren Dingen führt. 

Entdecken Sie , wie das Executive Focus Coaching von DDI dazu beitragen kann, die Leistung Ihrer Führungskräfte zu beschleunigen.

Marty Factor, Ph.D., ist Arbeitspsychologe und Executive Consultant in der Executive Services Group von DDI, wo er innovative Lösungen für die dringendsten Herausforderungen seiner Kunden in den Bereichen Nachfolge, Auswahl und Entwicklung von Führungskräften anbietet. Marty ist stolzer Vater von zwei tollen Teenager-Töchtern und einem süßen australischen Schäferhund. Er liebt es, Gedichte zu schreiben, zu wandern und Klavier und Gitarre zu spielen.