Es liegt in der Natur des Menschen, sich mit anderen zu vergleichen. Dies gilt auch auf organisatorischer Ebene. Zum Beispiel eine Frage, die Sie vielleicht haben: Wie können wir wissen, wie die Talente unseres Unternehmens im Vergleich zu denen unserer Wettbewerber in Bezug auf wichtige Kennzahlen abschneiden? Die Antwort ist einfach: Talent-Benchmarks.
Immer mehr Unternehmen führen formelle Beurteilungen ein, die ihre Mitarbeiter anhand wichtiger Eigenschaften und Kompetenzen messen. Sie nutzen diese Assessments, um Talente auszuwählen und zu entwickeln. Während die Berichte aus diesen Bewertungen individuelle und aggregierte Ergebnisse zu den gemessenen Attributen (Persönlichkeiten, Kompetenzen usw.) erfassen, enthalten Anbieter wie DDI, die diese Bewertungen durchführen, häufig auch Benchmark-Informationen, die zeigen, wie das Unternehmen im Vergleich zu anderen, ähnlichen Organisationen abschneidet.
Nicht alle Talent-Benchmarks sind gleich
Der Wert dieser Benchmarks hängt von mehreren Faktoren ab. Die Kriterien, die für die Benchmark-Stichprobe verwendet werden, die Qualität der Daten, die für die Erstellung der Benchmark-Stichprobe verwendet werden, und die Art und Weise, wie die Benchmarks als Richtschnur für Talententwicklungs- und Auswahlinitiativen verwendet werden, sind nur einige dieser Faktoren.
Gut konstruierte Talent-Benchmarks ermöglichen es Ihnen, aussagekräftige Vergleiche anzustellen. Sie erleichtern es Ihnen, Bereiche zu identifizieren, in denen die Entwicklungs- und Auswahlbemühungen im Vergleich zu Organisationen in ähnlicher Lage möglicherweise unterdurchschnittlich sind. Die Verwendung schlecht konstruierter Benchmarks hingegen kann:
- Schaffen Sie falsche Wahrnehmungen – entweder zu positiv oder negativ – über die Talente Ihres Unternehmens.
- Führen Sie zu falschen Schlussfolgerungen (wenn der Vergleich nicht aussagekräftig ist).
- Lenken Sie Ihre Entwicklungs- und Auswahlbemühungen in die falsche Richtung. Dies kann zu einer Verschwendung von Zeit und Ressourcen führen, die an anderer Stelle besser eingesetzt werden sollten.
Wie man "Benchmark-versiert" wird
Glücklicherweise können Sie diese negativen Folgen vermeiden. Hier sind fünf praktische Tipps, die Ihnen helfen können, kritischer über die Interpretation und Anwendung von Talent-Benchmark-Daten nachzudenken. Die gute Nachricht: Sie müssen kein Statistiker sein, um sich mit Benchmarks auszukennen.
1. Überprüfen Sie die Stichprobengröße.
Benchmarks, die aus kleinen Stichproben erstellt wurden, haben nicht die Stabilität und Zuverlässigkeit von Benchmarks, die aus größeren Stichproben erstellt wurden. Ein qualitativ hochwertiger Bewertungsbericht sollte immer die Benchmark-Stichprobengrößen offenlegen. Die Forschung von DDI empfiehlt eine Mindeststichprobengröße von 100 Teilnehmern für eine stabile und zuverlässige Benchmark-Stichprobe. Sobald dieser Mindestschwellenwert erreicht ist, pendelt sich die Erhöhung der Zuverlässigkeit ein. Mit anderen Worten: Ein größerer Stichprobenumfang führt nicht unbedingt zu einer höheren Zuverlässigkeit.
2. Vergleichen Sie Äpfel nicht mit Birnen.
Es ist wichtig, die Vergleichsgruppe zu überprüfen. Benchmarks sind weniger aussagekräftig, wenn die Zielorganisation mit einer Gruppe verglichen wird, die ihre Mitarbeiterpopulation nicht genau widerspiegelt. Die Grundgesamtheit, die zur Erstellung der Benchmark-Stichprobe verwendet wird, sollte der Zielorganisation so ähnlich wie möglich sein (z. B. Stellenebene, Branche, geografische Region), ohne die oben beschriebene empfohlene Mindeststichprobengröße zu opfern. Das Benchmarking von Führungskräften der mittleren Ebene in den USA mit anderen Führungskräften der mittleren Ebene in den USA ermöglicht es einem Unternehmen beispielsweise, aussagekräftige Erkenntnisse darüber abzuleiten, wie seine Bevölkerung auf mittlerer Ebene im Vergleich zu denen in ähnlich situierten Konkurrenzorganisationen abschneidet. Der Benchmark-Vergleich wäre natürlich nicht so aussagekräftig, wenn die gleichen US-Führungskräfte auf mittlerer Ebene mit den Führungskräften in Südostasien verglichen würden. Aus diesem Grund ist es so wichtig, die Daten zu verstehen, aus denen sich ein Benchmark zusammensetzt. Aus diesem Grund ist es auch wichtig, sicherzustellen, dass Ihr Partnerunternehmen über eine breite Palette von Daten verfügt, aus denen spezifische Benchmarks erstellt werden können, während gleichzeitig die minimalen zuverlässigen Schwellenwerte für die Stichprobengröße eingehalten werden.
3. Wissen, wie die wichtigsten Talentkennzahlen bewertet wurden.
Die Qualität der Bewertungsinstrumente bildet die Grundlage für die Qualität der Benchmarks. Unternehmen sollten Bewertungen gründlich validieren, um sicherzustellen, dass die Instrumente die beabsichtigten Attribute erfolgreich messen und die beabsichtigten Ergebnisse vorhersagen – nicht nur für alle Teilnehmer, sondern auch innerhalb relevanter Subpopulationen. Talent-Benchmarks können Ihrem Unternehmen wertvolle Einblicke in die Führungskräfteentwicklung und -auswahl geben. Klick um zu Tweeten Regionale Benchmarks sind aussagekräftiger, wenn die Bewertung in jeder Region, die zur Erstellung von Benchmarks verwendet wird, lokal validiert wurde. Dementsprechend sind globale Benchmarks aussagekräftiger, wenn die Bewertung kulturübergreifend validiert wurde.
4. Interpretieren Sie Benchmarks nicht über.
Benchmarks sind nicht das A und O von Datenvergleichen und sollten nicht der einzige Datenpunkt sein, der für die Talententscheidungen eines Unternehmens verwendet wird. Stattdessen sollten Unternehmen Benchmarks zusammen mit anderen relevanten Daten interpretieren und sie im Kontext der Organisation betrachten. Vielleicht befindet sich Ihr Unternehmen in einer großen Veränderung oder einem Kulturwandel. Ist dies der Fall, sollten die Benchmarks entsprechend ausgelegt werden.
5. Legen Sie Aktionspläne fest.
Sobald Sie die Qualitäts- und Interpretationsgrenzen der Talent-Benchmarks berücksichtigt haben, die Ihnen zur Verfügung gestellt wurden, ist es an der Zeit zu bestimmen, wie Sie diese Daten für Ihr Unternehmen in die Tat umsetzen können. Schneidet Ihr Unternehmen in bestimmten Bereichen besser oder schlechter ab als andere? Wenn ja, um wie viel? Wenn Ihr Unternehmen besser abschneidet als Unternehmen in ähnlicher Lage, kann dies auf einen Wettbewerbsvorteil hindeuten. In Zukunft sollten Sie darüber nachdenken, was Ihr Unternehmen gut gemacht hat und wie Sie dieses Leistungsniveau aufrechterhalten können. Es ist wichtig, Organisationsdaten nach verschiedenen demografischen Variablen zu betrachten, die für das Unternehmen relevant sind (z. B. Standort, Stellenebene, Geschäftseinheit usw.), um festzustellen, ob die Ergebnisse über alle Unternehmenspopulationen hinweg konsistent sind. Und denken Sie daran: Eine kleine Anzahl von Teilnehmern oder Abteilungen mit hoher Punktzahl kann die Gesamtergebnisse des Unternehmens aufblähen. Wenn die Kompetenzwerte unter den Richtwert fallen, sollten zukünftige Maßnahmen davon abhängen, ob die leistungsschwachen Bereiche entwicklungsfähig sind. Wenn die Entwicklung der Bereiche schwierig ist, sollten Sie sich auf die Anpassung der aktuellen Einstellungspraktiken konzentrieren. Dies kann so einfach sein wie das Hinzufügen zusätzlicher Kompetenzen zum Auswahlprozess. Oder es kann eine umfassendere Änderung erfordern, wie z. B. die Einführung von verhaltensorientierten Interviews. Wenn die leistungsschwachen Bereiche trainierbar sind, sollten sich die Bemühungen stattdessen darauf konzentrieren, Entwicklungsoptionen hinzuzufügen oder Coaching-Möglichkeiten anzubieten.
Es braucht Fleiß
Talent-Benchmarks können Unternehmen äußerst wertvolle Erkenntnisse liefern. Aber Benchmarks müssen auch richtig konstruiert, genau interpretiert und strategisch eingesetzt werden, um die Talentauswahl und -entwicklung effektiv zu steuern.
Diese Maßnahmen erfordern Sorgfalt sowohl seitens der Endbenutzer, die Benchmarks interpretieren und Aktionspläne erstellen, als auch seitens der Experten für technische Analysen, die Benchmarks erstellen und implementieren.
Lesen Sie mehr über die Führungsbeurteilungen von DDI für alle Ebenen, von der Frontline bis zur Führungskraft. Jeder Bericht, den wir erstellen, enthält Benchmarks, die unsere strengen Kriterien für die Stichprobengröße und die Vergleichsgruppe erfüllen, um ihre Qualität und Relevanz zu gewährleisten.
Ann Li, Ph.D., ist Praktikantin in der Gruppe Survey, Testing, Assessment, and Team Services (STATS) von DDI. Ihre Rolle konzentriert sich auf den Aufbau der nächsten Generation von DDI-Wirkungsumfragen und die Verbesserung der Datenvisualisierung durch dynamische Berichte. In ihrer Freizeit spielt sie gerne Klavier, wandert und reist um die Welt.
Bre Wexler, Ph.D., J.D., ist Beraterin in der DDI-Weltzentrale in Pittsburgh. Sie arbeitet an Reporting- und Analyseprojekten für DDI-Kunden unter Verwendung von Leadership-Test- und Assessment-Daten und leitet mehrere interne Reporting-Initiativen. Bre leitet auch die Wirkungsevaluierungen von DDI, wo sie für die Erstellung und Pflege der Umfragen und Berichte verantwortlich ist, die die Auswirkungen der Bewertungs- und Entwicklungslösungen von DDI aufzeigen. Außerhalb ihrer Arbeit bei DDI verbringt Bre die meiste Zeit mit der Arbeit an Projekten für ihr neues Haus und die bevorstehende Hochzeit. Außerdem verbringt sie gerne Zeit mit ihrem Verlobten und ihren Hunden Rocco und Koda.
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