In dieser Folge
Wie definieren Sie Ethik? Die Menschen versuchen dies seit Jahrtausenden und wir haben immer noch keine endgültige Antwort. Aber wie sieht es mit ethischer Führung aus? Wie sieht das aus?
Abschrift
Wenn Sie an Ethik denken, was kommt Ihnen als erstes in den Sinn? Wie definieren Sie das? Die Menschen versuchen dies seit Jahrtausenden und wir haben immer noch keine endgültige Antwort. Aber wie sieht es mit ethischer Führung aus? Wie sieht das aus? In diesem Podcast unterhält sich Craig Irons mit Dr. Liz Ritterbush, einer Expertin für ethisches Verhalten und Geschäftsethik, über genau das.
Craig Irons:
Hallo und herzlich willkommen zum Leadership 480 Podcast von DDI. Ich bin heute dein Gastgeber, Craig Irons. Heute sprechen wir über ein Thema, das sich auf die 480 Minuten bezieht, die jede Führungskraft jeden Tag hat, um etwas zu bewirken, und das ist das Thema ethischen Verhaltens.
Um heute darüber zu sprechen, haben wir einen ganz besonderen Gast. Wir haben Dr. Liz Ritterbush, eine Beraterin hier bei DDI, die in Atlanta ansässig ist und auch eine Expertin für ethisches Verhalten und Ethik in der Geschäftswelt ist.
Liz, vielen Dank, dass du heute bei uns bist. Ich freue mich sehr auf dieses Gespräch.
Dr. Liz Ritterbusch:
Ja, danke, dass Sie mich eingeladen haben.
Craig Irons:
Lassen Sie uns also hier einsteigen. Sie haben viel zum Thema ethisches Verhalten geforscht. Und so frage ich mich, was ist es an dieser Gegend, das Sie so interessant finden, und was sind einige der Bereiche, die Sie erforscht haben?
Dr. Liz Ritterbusch:
Ich denke, bei der Ethik ist es etwas, das immer wieder auftaucht, und es kommt immer wieder in den Medien vor. Es ist für so viele Menschen sehr wichtig, aber dann gibt es da diese unlösbare Frage. Es ist so grau. Seit Tausenden von Jahren spricht man darüber. Was ist ethisch?
Ich habe bei meinen Recherchen Aristoteles und Kant zitiert. Wir zitieren Dinge von vor Hunderten von Jahren, und niemand ist zu einer Einigung gekommen. Es ist also dieses riesige Puzzle, das mich fasziniert und Gespräche in Gang bringt und die Menschen wirklich dazu bringt, darüber nachzudenken, was andere Leute tun, was sie tun, was die Gesellschaft tut.
Craig Irons:
Beeindruckend. Ich verstehe also, warum Sie es so interessant finden. So hatte ich noch nie darüber nachgedacht. Wenn die meisten von uns also über ethisches Verhalten nachdenken, setzen wir es mit dem Grad gleich, in dem jemand ehrlich ist, sowohl in dem, was er sagt, als auch in dem, was er tut. Ist es wirklich so einfach, oder gibt es mehr Dimensionen?
Dr. Liz Ritterbusch:
Ich denke, bis zu einem gewissen Grad deckt das ab. Ich meine, das deckt eine Menge von dem ab, worüber wir im Allgemeinen nachdenken. Aber wenn wir uns diese Lehrbuchdefinition ansehen, dann ist eine meiner Lieblingsdefinitionen, ob etwas sowohl sozial als auch rechtlich akzeptabel ist. Ist es auf der Grundlage der sozialen Normen und der Regeln der Gesellschaft akzeptabel?
Wenn man zum Beispiel fünf Meilen über dem Tempolimit fährt, tun das die meisten Menschen. Es passiert die ganze Zeit, aber ist es technisch gesehen gegen die Regel? Ja. Bis zu einem gewissen Grad befindet sich das Fahren von fünf Meilen über dem Tempolimit also in der Grauzone der Unethik, weil es dort diese zweiteilige Definition gibt.
Craig Irons:
Jetzt machst du mir ein schlechtes Gewissen wegen meiner Fahrgewohnheiten, Liz.
Dr. Liz Ritterbusch:
Ich habe nie gesagt, was meine Fahrgewohnheiten sind.
Craig Irons:
Das ist ein gutes Beispiel. Wie wir alle wissen, ist der Mensch sehr komplex. Manche erzählen vielleicht nie eine Lüge, betrügen aber, wenn sie ein Brettspiel spielen oder was auch immer. Ich denke, das wirft die Frage auf, und vielleicht sogar zurück zu dem, worüber Sie gerade mit dem Beispiel gesprochen haben.
Ist es möglich, dass eine Person gleichzeitig eine ethische und eine unethische Person ist? Und ich denke, die Frage, die ich mir hier letztendlich stelle, ist, inwieweit ethisches Verhalten fast situativ ist.
Dr. Liz Ritterbusch:
Ja, und ich denke, dass es bestimmte Menschen gibt, die sich eher in ethischen Situationen engagieren oder in bestimmten Kontexten ethischer sind als in anderen. Eines der Dinge, über die ich spreche und die mir sehr am Herzen liegen, ist, dass wir Ethik vielleicht nicht ganz richtig vorhersagen. Wir neigen dazu, zu denken, dass Menschen, die sich auf Regeln konzentrieren, immer ethisch handeln werden.
Craig Irons:
Rechts.
Dr. Liz Ritterbusch:
Aber werden sie ethisch handeln, wenn sie es mit einer anderen Person zu tun haben? Gibt es wirklich Regeln, wenn sie es mit dieser anderen Person zu tun haben?
Und meine Forschung hat tatsächlich herausgefunden, dass das, was Ethik in einer regelbasierten Situation vorhersagt, sagen wir Buchhaltung, und was Ethik in einer zwischenmenschlichen sozialen Situation eins zu eins vorhersagt, zwei völlig unterschiedliche Dinge, und man kann in dem einen hoch und im anderen niedrig sein.
Craig Irons:
Interessant. Erzählen Sie mir ein bisschen mehr darüber. Sie haben also erwähnt, dass jemand sehr regeltreu sein kann, aber dennoch in gewisser Weise unethisch sein kann. Können Sie das etwas näher erläutern?
Dr. Liz Ritterbusch:
ja. Ich nenne es das Dilemma des gewissenhaften Machiavellist. Um ein wenig darauf einzugehen: Die meisten von uns haben schon einmal davon gehört, dass man sich an Regeln hält oder gewissenhaft ist.
Craig Irons:
Rechts.
Dr. Liz Ritterbusch:
Gemeinsame Nomenklatur. Aber für den Machiavellismus, das ist für die meisten Menschen ein neuer Begriff, kommt er von dieser dunklen Triade oder dunklen Seite der Psychologie. Und das sind die Menschen, die egozentrisch und manipulativ sind; Sie neigen dazu, ganze Gruppen, ganze Räume von Menschen zu manipulieren, nicht nur eins zu eins. Und Sie können ein sehr gewissenhaftes, sehr fleißiges, sehr detailorientiertes, manipulatives Individuum sein.
Craig Irons:
Ich verstehe.
Dr. Liz Ritterbusch:
Und für diese Personen mag auf dem Papier alles so aussehen, als würden sie alles ethisch korrekt tun, aber sie sind sehr schnell dabei, jemand anderen unter den Bus zu werfen.
Craig Irons:
Ich denke, ich kann für alle unsere Zuhörer sprechen, wenn ich sage, dass wir alle solchen Menschen begegnet sind.
Dr. Liz Ritterbusch:
Ja.
Craig Irons:
Lassen Sie mich Sie also direkt fragen, ob Sie einen Rat für den Umgang mit so jemandem haben.
Dr. Liz Ritterbusch:
Als jemand, der sich damit beschäftigt, denke ich, dass es schwierig ist, weil man wirklich jedem vertrauen möchte, mit dem man zusammenarbeitet. Und ich denke, dass man jedem vertrauen sollte, aber bis zu einem gewissen Grad muss man vorsichtig sein und erkennen, dass manche Menschen so verdrahtet sind.
Manchmal muss man sagen: "Okay, da muss es Grenzen geben. Schützen wir mich und die anderen." Denn wirklich, wenn sie auf dir herumlaufen, werden sie auch auf anderen Menschen herumlaufen.
Craig Irons:
Vertrauen.
Dr. Liz Ritterbusch:
Mm-hmm (bejahend).
Craig Irons:
Ist Vertrauen also sozusagen ein Nebenprodukt ethischen Verhaltens? Oder ist eine Situation, in der ein hohes Maß an Vertrauen innerhalb einer Gruppe von entscheidender Bedeutung ist, tendenziell dazu neigend, alle Mitglieder der Gruppe zu ermutigen oder zu ermutigen, ethischer zu handeln?
Ist da was dran? Haben Sie sich das überhaupt angeschaut?
Dr. Liz Ritterbusch:
ja. Und ich denke, Ethik und Vertrauen gehen Hand in Hand. Eines der Dinge, die die Menschen heute in Unternehmen suchen, ist Transparenz, und das geht mit diesem Vertrauen einher.
Wenn Sie die Transparenz haben, können sie den Entscheidungen vertrauen, die von oben kommen. Sie können den Richtlinien vertrauen.
Ich glaube auf jeden Fall, dass da etwas dran ist. Gleichzeitig kommt hier die Grauzone ins Spiel, das ethische Dilemma, die Probleme, denn wenn man zu transparent ist, zu offen, dann kann man diese Manipulatoren dazu bringen, sich selbst einzuschleusen.
Craig Irons:
Richtig, richtig. Wir sprechen mit Dr. Liz Ritterbush, Beraterin bei DDI und Expertin auf dem Gebiet der Ethik.
Liz, ich weiß, dass ein weiterer Bereich, den du untersucht hast, ein Konzept ist, mit dem einige unserer Zuhörer vielleicht nicht vertraut sind, und das ist Servant Leadership. Was ist Servant Leadership und in welcher Beziehung steht sie zur Ethik?
Dr. Liz Ritterbusch:
Servant Leadership kam also in den 1960er, 70er Jahren auf, irgendwo da drinnen, von einem damaligen Berater, der es leid war, sich mit diesen transaktionalen Führungstheorien zu beschäftigen. Und es geht darum, dass die Führungskraft ein Diener ihrer Untergebenen ist.
Ihre erste Sorge gilt den Menschen, die unter ihnen arbeiten und um sie herum arbeiten, und das ist weniger zielorientiert. Anstatt sich also auf das Geschäft zu konzentrieren, konzentrieren sie sich auf alles, was unter ihnen liegt, und stellen sicher, dass sie dazu beitragen, diese Personen zu entwickeln.
Oft gibt es diese Pro-Sozialität oder diesen Altruismus, der bei diesen dienenden Führern vorhanden ist, so dass wir wieder mehr von dieser Ethik bekommen, wo sie sind... Ich überlege, wie ich das sagen soll. Sie tun Dinge im Dienste anderer, und dazu kann gehören, ethisch und transparent zu sein und diesen Personen gegenüber offen zu sein.
Craig Irons:
Okay. Sie benutzten den Begriff, ich glaube, es war "Pro-Sozialität".
Dr. Liz Ritterbusch:
Pro-Sozialität.
Craig Irons:
Was bedeutet das?
Dr. Liz Ritterbusch:
Pro-sozial sein, Dinge für andere Menschen tun.
Craig Irons:
Oh ja, okay.
Dr. Liz Ritterbusch:
ja. Eines der Dinge in der Psychologie, wenn wir uns zum Beispiel Psychopathie oder Psychopathen ansehen, haben wir das als antisozial angehoben, also ist die Kehrseite wahr. Prosozial ist, Dinge für andere zu tun.
Craig Irons:
Ich verstehe, okay. Okay, danke für die Klarstellung.
Dr. Liz Ritterbusch:
ja.
Craig Irons:
Das Thema Ethik und ethisches Verhalten in der Wirtschaft ist, denke ich, eine Art Wiederverwertung des Vordergrunds. Es scheint, als ob es wirklich im Vordergrund stand, würde ich sagen, wahrscheinlich in den letzten 20 Jahren oder so, was wahrscheinlich auf Enron zurückgeht, was wahrscheinlich das berüchtigtste Beispiel für eine Organisation ist, die wirklich durch ein totales Versagen der Ethik zerstört wurde.
Aber eine Sache, die Unternehmen auf die harte Tour gelernt haben, Enron ist ein perfektes Beispiel dafür, ist, dass es sich als extrem kostspielig erweisen kann, wenn sich ihre Führungskräfte oder sogar ihre Führungskräfte oder Mitarbeiter auf niedrigeren Ebenen unethisch verhalten. Denken Sie an die Bußgelder, die ihnen entstehen, oder an verlorene Geschäfte, an den Absturz des Aktienkurses, was auch immer. Aber gibt es noch andere Kosten, an die wir vielleicht nicht automatisch denken, die sich aus unethischem Verhalten ergeben können?
Dr. Liz Ritterbusch:
Ja. Ich denke, dass vor allem Millennials im heutigen Klima nach Organisationen suchen, denen sie vertrauen können. Und es geht nicht nur um Ausgaben; Es ist nicht nur für den Einkauf; Es ist für die Arbeit, um dort zu arbeiten. Sie wollen das Gefühl haben, dass ihre Arbeit etwas bewirkt, einen Sinn hat, und sie wollen dem Unternehmen, für das sie arbeiten, vertrauen.
Auf dem heutigen Markt, auf dem wir wirklich versuchen, die besten Mitarbeiter zu finden, ist der Wettbewerb um diese Mitarbeiter groß, sie haben die Fähigkeiten, sie sind innovativ, aber das wollen wir nicht verlieren, diese Personen. Diesen Talentpool wollen wir nicht verlieren.
Craig Irons:
Rechts.
Dr. Liz Ritterbusch:
Das ist eine der Nebenwirkungen, von denen ich glaube, dass die Leute nicht wirklich erkennen, wie es ihren Ruf für Jahrzehnte gefährden kann.
Craig Irons:
Es ist also fast so, dass es für ein Unternehmen wirklich wichtig ist, als ethisch wahrgenommen zu werden, wenn es Talente anziehen und halten will.
Dr. Liz Ritterbusch:
Genau.
Craig Irons:
Okay.
Dr. Liz Ritterbusch:
Genau, gerade im heutigen Umfeld.
Craig Irons:
Und um auf das Vertrauen zurückzukommen: Wenn Menschen für eine Organisation arbeiten, von der sie glauben, dass sie ihnen vertrauen können, wenn sie mit Menschen zusammenarbeiten, von denen sie glauben, dass sie ihnen vertrauen können, wird sich das definitiv auf die Leistung oder zumindest auf das Engagement auswirken, richtig?
Dr. Liz Ritterbusch:
Ja. Ja, Mitarbeiter werden engagierter sein, wenn sie das Gefühl haben, dass sie offener und sicherer sein können, wenn sie ausdrücken können, was sie ausdrücken wollen, und wenn sie die Dinge wirklich ansprechen können.
Craig Irons:
Das macht Sinn. Organisationen müssen also den Nutzen erkennen, eine ethische Organisation zu sein und eine Kultur zu haben, die ethisches Verhalten begrüßt und fördert. Wie kann ein Unternehmen angesichts des Wertes und all der Dinge, die es gewinnen kann, diese Kultur schaffen und aufrechterhalten?
Dr. Liz Ritterbusch:
Es gibt verschiedene Möglichkeiten. Wir haben darüber gesprochen, dass es die Personenkomponente gibt, und es gibt die Kontextkomponente, die Sie erwähnt haben. Einige Unternehmen führen Integritätstests durch, und sie machen es außergewöhnlich gut, indem sie nach Persönlichkeiten filtern oder Persönlichkeiten einstellen, die ethischer sind. Beispiele für Branchen können Polizeibeamte, Feuerwehrleute und solche Dinge sein. Aber das ist noch nicht alles.
Wir müssen sicherstellen, dass wir ihnen einen Geschäftskontext geben, der es ihnen ermöglicht, ethisch zu handeln. Wir müssen sicherstellen, dass wir diese Kultur des Vertrauens gewährleisten. Wir müssen sicherstellen, dass wir Systeme haben, damit die Menschen melden können, wenn sie etwas sehen, oder wenn sie von etwas hören, und sie sich sicher sind, dass es keine Auswirkungen geben wird. Sie werden nicht ausgeschlossen, weil sie beispielsweise ein Whistleblower sind.
Craig Irons:
Rechts.
Dr. Liz Ritterbusch:
Es gibt so viele negative Konnotationen, dass es wirklich ein facettenreicher Ansatz sein muss. Und für die Persönlichkeitskomponente gibt es viel zu sagen. Manche Menschen haben wirklich Angst davor, die Persönlichkeit zu messen und zu sagen: "Oh, ich möchte nicht nach ethischen Individuen suchen. Ich möchte nicht aufgrund der Persönlichkeit herausfiltern."
Wenn dieser Kontext stark genug ist, wenn diese Organisation mit der Kultur und dem Klima stark genug ist, dann wird die Persönlichkeit nicht so wichtig sein. Ein Paradebeispiel dafür sind Untersuchungen, die ergeben haben, dass Psychopathen großartige Chirurgen sind.
Craig Irons:
Was?
Dr. Liz Ritterbusch:
Psychopathen sind großartige Chirurgen. Ich meine, denkt mal darüber nach. Wenn Sie sich einer Operation unterziehen, möchten Sie, dass der Chirurg wirklich darüber nachdenkt, ob Sie sich schnell erholen werden oder nicht, ob Sie es am nächsten Tag zum Abendessen schaffen werden oder wie es sich auf Sie auswirken wird? Du willst nicht, dass sie sich in dich hineinversetzen. Du willst, dass sie dich wie einen Job behandeln. Sie wollen, dass sie sich bis zu einem gewissen Grad distanzieren.
Craig Irons:
Rechts.
Dr. Liz Ritterbusch:
Rechts? Du willst nicht, dass sie mörderische Wahnsinnige sind. Ich meine, wir wissen, dass das wahr ist.
Craig Irons:
STIMMT.
Dr. Liz Ritterbusch:
Aber es gibt auch Regeln und Vorschriften.
Craig Irons:
Rechts.
Dr. Liz Ritterbusch:
Wenn etwas passieren würde, wenn sie etwas tun würden, würden sie alles verlieren. Sie würden ihre Lizenz verlieren. Sie würden alles verlieren, ich meine, alles.
Craig Irons:
Rechts.
Dr. Liz Ritterbusch:
Es gibt also strenge Regeln. Das soll nicht heißen, dass alle Chirurgen Psychopathen sind. Das ist nicht das, was ich sagen will, aber wir finden bestimmte Dinge wie diese, bei denen die Persönlichkeitskomponente manchmal nicht so wichtig ist, weil der Kontext so stark ist.
Craig Irons:
Sie haben gerade einige Dinge gesagt, auf die ich in den nächsten Fragen eingehen möchte. Und wir sprechen heute mit Dr. Liz Ritterbush, Beraterin hier bei DDI in Atlanta und ebenfalls Expertin für Ethik am Arbeitsplatz.
Wir haben also über Kultur gesprochen und darüber, wie wichtig es ist, eine ethische Kultur zu haben. Inwiefern bezieht sich ethisches Verhalten auf das Individuum im Gegensatz zur Organisation? Und macht es das für Unternehmen schwieriger, eine ethische Kultur zu etablieren?
Dr. Liz Ritterbusch:
Ich denke, um wieder auf die klassische Beratersprache zurückzugreifen: Es kommt darauf an. Es gibt definitiv einige Situationen, in denen die Persönlichkeit wichtiger sein wird, der Kontext. Rechts? Es gibt einige Situationen, in denen die Ethik nicht so wichtig ist, oder die Regeln nicht so wichtig sind, sie scheinen nicht so wichtig zu sein.
Deinem Kollegen die Tür aufhalten, verfolgt das jemand? Nein. Spielt es eine Rolle, wenn Ihr Kollege alles voll hat, dass er die Hände voll hat und kaum die Tür öffnen kann? Sind Sie diesem Kollegen unterstellt? Arbeiten Sie mit diesem Kollegen zusammen? Tun Sie? Weißt du?
Craig Irons:
Rechts.
Dr. Liz Ritterbusch:
Es hängt also von der Situation für so viele Dinge ab. Ich denke, dass Unternehmen mit einer sehr starken Kultur die Ethik in ihrer Organisation wirklich vorantreiben können, und es scheint wirklich diesen fast viralen Effekt in der gesamten Organisation zu haben.
Craig Irons:
Das führt also zu einer logischen Frage. Und Sie haben das vorhin angesprochen, aber es scheint, dass der beste Weg, eine ethische Organisation mit einer ethischen Kultur zu haben, darin besteht, ethische Mitarbeiter einzustellen. Gibt es also eine Möglichkeit, tatsächlich und genau zu testen, ob jemand während des Auswahlprozesses ethisch vertretbar ist?
Dr. Liz Ritterbusch:
Es ist so schwer. Es ist so schwer, denn wenn du darüber nachdenkst, wie viel auf dem Spiel steht, wenn du dich für einen Job bewirbst und einen Test ablegst, gibt es eine Menge Gründe zu lügen, wenn du diesen Job wirklich willst. Und viele der Integritätstests, die ich gesehen habe, sind ziemlich transparent, wo eine Frage gestellt wird wie: "Haben Sie jemals 20 Dollar aus der Kasse genommen?"
Wer würde das schon bejahen, wenn er sich um eine Stelle bewirbt? Ich kenne niemanden, der das tun würde. Na ja, vielleicht. Ich hoffe, ich kenne niemanden, der das tun würde, aber ich denke, dass es bestimmte Eigenschaften gibt, auf die man achten kann, und es gibt bestimmte Eigenschaften, die man fördern kann.
Du willst zum Beispiel jemanden, der mutig und freimütig ist, wenn es nötig ist. Das bedeutet nicht, dass sie extrovertiert sein müssen, aber sie müssen bereit sein, ihre Meinung zu sagen. Authentisch müssen sie auch sein.
Zurück zu der Authentizitätskomponente, die Sie eingangs erwähnt haben: Je authentischer, je ehrlicher sie sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie sich ethisch verhalten. Wenn du das mit dem Mut kombinierst, werden sie sich über ethisches Verhalten aussprechen. Und dann, weil wir wissen, dass Whistleblower dazu neigen, rausgeschmissen zu werden, oder?
Craig Irons:
ja.
Dr. Liz Ritterbusch:
Ich versuche auch, nach einer Art sozialem Gleichgewicht zu suchen, weil wir wollen, dass sie authentisch sind. Wir wollen, dass sie aufstehen, aber wir wollen, dass sie durch emotionale Intelligenz gemildert werden.
Craig Irons:
Wie das?
Dr. Liz Ritterbusch:
Wenn du sofort reinrennst und sagst: "Ich habe das gesehen. Es muss unethisch sein", einen großen Gestank darüber zu machen, aber vielleicht hast du die Situation falsch interpretiert und du nimmst dir nicht die Zeit, einen Schritt zurückzutreten und darüber nachzudenken, was die emotionale Intelligenz dir erlaubt, die Situation wirklich zu durchdenken und wie du sie am besten angehen kannst, dann wirst du eine Menge Leute verärgern.
Craig Irons:
Sicher.
Craig Irons:
Lassen Sie uns also mit diesem Punkt weitermachen. Der Begriff, der sich in den USA vor allem seit 9/11 eingebürgert hat, lautet: Wenn du etwas siehst, sag es. Und Sie haben das in einigen Ihrer Antworten angesprochen, aber sollte das auch für uns gelten, wenn wir sehen, dass andere sich unethisch verhalten? Und ich denke, was du andeutest, ist, dass es wirklich eine Art Grauzone ist, nicht wahr?
Dr. Liz Ritterbusch:
Mm-hmm (bejahend). Ja, und das ist einer der Gründe, warum diese ethischen Situationen Dilemmata genannt werden.
Craig Irons:
Rechts.
Dr. Liz Ritterbusch:
Wo ist der Umgang damit eine Option besser als die andere? Wenn ich das anspreche, wie schlimm ist dieser Verstoß? Was wird es mit dem anderen Individuum machen? Wir waten jedes Mal, wenn wir eine Entscheidung treffen, durch all diese verschiedenen Faktoren.
Wir denken darüber nach, wie es sich auf uns auswirken wird, wie es sich auf sie auswirken wird, wie es sich auf die Menschen um sie herum auswirken wird, was sich für jeden Einzelnen auszahlt. Und gleichzeitig glaube ich als Ethikforscher, dass man, wenn man etwas sieht, etwas sagen oder zumindest zu Ende denken sollte.
Craig Irons:
Richtig, richtig.
Dr. Liz Ritterbusch:
Denken Sie über die Situation nach, und wenn Sie etwas sagen, geht es vielleicht nicht an die oberste Ebene in der Organisation. Vielleicht geht es darum, zu jemandem zu gehen, dem du vertraust, den du kennst, und ihn zu fragen: "Hey, was würdest du in dieser Situation tun? Wie würdest du das verarbeiten?"
Craig Irons:
Rechts.
Dr. Liz Ritterbusch:
Es nicht einmal als unethisch zu bezeichnen, sondern nur darüber nachzudenken, um es zu sehen. Und dann, okay, vielleicht muss es auf die nächste Ebene eskaliert werden.
Craig Irons:
Rechts. Ich denke an ein konkretes Beispiel aus der Zeit, als ich als Kind den Brady Bunch geschaut habe. Hast du den Brady Bunch aufwachsen sehen?
Dr. Liz Ritterbusch:
Ein bisschen, ja.
Craig Irons:
Erinnerst du dich an die Episode, in der ich glaube, dass es Bobby war, der der Hallenwächter wurde, und dann fing er an, alle seine Freunde für all ihre kleinen Vergehen anzuzeigen, und alle wandten sich gegen ihn? Und als du über die emotionale Intelligenz gesprochen hast, hat mich das daran denken lassen. Ich denke, einige unserer Zuhörer werden sich wahrscheinlich auch daran erinnern.
Dr. Liz Ritterbusch:
Nun, andererseits ist es das Fahren von fünf Meilen über dem Tempolimit.
Craig Irons:
Rechts.
Dr. Liz Ritterbusch:
Werden Sie jeden anzeigen, der fünf Meilen über dem Tempolimit fährt?
Craig Irons:
Wir wären alle in großen Schwierigkeiten, nicht wahr?
Dr. Liz Ritterbusch:
Rechts? Wie überschreitet man diese Grenze? Ist das sowohl gesellschaftlich als auch rechtlich inakzeptabel?
Craig Irons:
Rechts.
Dr. Liz Ritterbusch:
Dann müssen wir es vielleicht eskalieren, wenn es beide Teile dieser Definition trifft.
Craig Irons:
Ja. Ja, das ist eine wirklich gute Art, darüber nachzudenken. Und wenn wir nicht mehr über die Ethik anderer sprechen, sondern darüber diskutieren, wie wir uns als Individuen verhalten sollten, und ich denke, Sie sind fast auf einige davon gestoßen, aber gibt es irgendeine Art von schnellen, harten und schnellen Regeln, die unser Verhalten leiten, um uns als ethische Menschen und als ethische Führer auf dem richtigen Weg zu halten?
Dr. Liz Ritterbusch:
Ich denke, es gibt ein paar Dinge, die wir tun können, um ethischer zu werden. Das eine ist, dass wir uns wirklich hinsetzen und die Dinge durchdenken, unsere Entscheidungen wirklich sorgfältig treffen. Die Entscheidungsfindung ist der Schlüssel. Ethik ist ein Bereich der Entscheidungsfindung. Es gibt auch, es kann trainiert werden. Sie können sich für einen Ethikkurs an Ihrer örtlichen Universität einschreiben.
Craig Irons:
Wirklich?
Dr. Liz Ritterbusch:
Oder lesen Sie sich darüber ein.
Craig Irons:
Sicher.
Dr. Liz Ritterbusch:
Ethik ist eine Fähigkeit, ähnlich wie andere Arten von Fähigkeiten zur Entscheidungsfindung. Sie können lernen, diese Entscheidungen sorgfältig zu treffen und bewusster und bewusster zu sein. Mein Rat an jede Führungskraft wäre also, im Moment einen Schritt zurückzutreten und die Dinge zu durchdenken. Aber wenn Sie sich dann in diesem Bereich weiterentwickeln wollen, suchen Sie ihn auf. Es gibt Möglichkeiten, dies zu tun.
Craig Irons:
Gibt es aus Ihrer Sicht etwas, das eine Führungskraft häufig tut, das sie persönlich nicht als unethisch empfindet, andere aber schon? Und denken wir nur an ein Beispiel: Nehmen wir an, Sie sind eine Führungskraft und haben ein Team von Mitarbeitern, und Sie kennen einige sensible Informationen, vielleicht über bevorstehende Entlassungen oder was auch immer, und es steht Ihnen nicht frei, diese Informationen weiterzugeben; Ihre Teammitglieder könnten dies jedoch als die Tatsache wahrnehmen, dass Sie nicht ganz ehrlich zu ihnen waren, als die Tatsache, dass Sie sie in irgendeiner Weise in die Irre geführt haben.
Das scheint eine Führungskraft in eine schwierige Lage zu bringen, aber gibt es Situationen, in denen wir uns in die Lage anderer Menschen versetzen und denken müssen: "Okay, auch wenn ich denke, dass das ethisch korrekt ist, wie wird das von anderen wahrgenommen?"
Dr. Liz Ritterbusch:
Ja, und ich denke, dass emotionale Intelligenz, Empathie hier wirklich ins Spiel kommt. Wir müssen wirklich diese Empathie haben, darüber nachdenken, wann wir diese Entscheidungen für unsere Mitarbeiter oder im Namen unserer Mitarbeiter treffen, sie vor diesen Informationen schützen, aber gleichzeitig wieder diese Kultur des Vertrauens aufbauen, dieses ethische Klima schaffen.
Wenn Ihre Mitarbeiter Ihnen wirklich vertrauen und wissen, dass Sie in 90 % der Fälle ethisch handeln, wissen sie, dass Sie wirklich nachdenken und in diesem Fall die Regeln befolgen. Vielleicht entscheidest du dich, sie nicht wissen zu lassen, weil du die Leute, die entlassen werden, individuell ansprechen musst.
Craig Irons:
Rechts.
Dr. Liz Ritterbusch:
Vielleicht ist das, was du tust, ethisch vertretbar. Wenn sie dir vertrauen, sind sie vielleicht ein wenig beleidigt, aber dann werden sie sich schnell erholen.
Craig Irons:
Um das alles auf den Punkt zu bringen, wir haben hier eine Menge Themen behandelt, Liz. Gibt es einen Ratschlag, den Sie unseren Zuhörern geben würden, um eine ethische Führungskraft zu sein?
Dr. Liz Ritterbusch:
Ich glaube wirklich, es kommt darauf an, die eigene Situation zu durchdenken. Am Ende des Tages musst du die Entscheidungen, die du triffst, wirklich durchdenken und nicht vorschnell urteilen, während du gleichzeitig darüber nachdenkst, dass es dich nicht betrifft, sondern alle anderen.
Craig Irons:
Ja, das klingt nach einem guten Ratschlag. Also, Liz, eine der Fragen, die wir allen unseren Gästen stellen, oder fast allen unseren Gästen, da dies ein Podcast ist, der sich auf Führungskräfte konzentriert, kannst du einen Moment der Führung erzählen, der dich aus deiner Erfahrung beeinflusst hat?
Dr. Liz Ritterbusch:
Ja, und es ist lustig. Das ist eine schwierige Frage, und ich arbeite im Führungsbereich und schätze mich glücklich. Ich hatte so viele Führungskräfte und Mentoren, die mich wirklich unter ihre Fittiche genommen und wirklich weiterentwickelt haben. In jüngerer Zeit hatte ich jedoch einen Führungsmoment mit einem Kollegen. Sie waren Projektleiter und bereiteten mich darauf vor, ein Projekt mit einem Kunden zu übernehmen.
Craig Irons:
Rechts.
Dr. Liz Ritterbusch:
Und es gab eine Menge Coaching, Einzelcoaching, Meetings. Ich würde es dem Kunden präsentieren. Wir verließen die Besprechung; Wir würden eine Nachbesprechung durchführen. Während einer dieser Nachbesprechungen, die ich hatte, glaube ich, hatte ich damals gerade meinen Doktortitel erhalten, war ich immer noch nervös. Ich sagte immer wieder: "Nur... Ich sage nur... Nur damit du es weißt", und mein Kollege hat mich darauf angesprochen. Er sagte: "Sie haben einen Doktortitel. Du bist aus einem bestimmten Grund hier. Sie sind ein Experte. Sie wissen, dass Sie diese Informationen kennen. Gib ihnen keinen Grund, an dir zu zweifeln. Du bist eine Frau. Sie werden immer an dir zweifeln. Geben Sie ihnen keinen Grund, sich dafür zu entscheiden. Haben Sie Selbstvertrauen und setzen Sie sich durch."
Und ich denke immer noch, wenn ich präsentiere, wenn ich Meetings leite, wenn ich an Projekten arbeite, selbst wenn ich jetzt E-Mails schreibe, denke ich darüber nach: "Betreibe ich eine selbstironische Wortverwendung? Ich weiß, wofür ich hier bin. Ich weiß, dass ich das Know-how habe. Lasst es uns durchziehen und es tun." Und das alles wegen dieses einen Moments und dieses einen Feedbacks.
Craig Irons:
Das ist fantastisch. Danke, dass du das geteilt hast.
Dr. Liz Ritterbusch:
ja.
Craig Irons:
Wir haben mit Dr. Liz Ritterbush gesprochen, einer Beraterin bei DDI mit Sitz in unserem Büro in Atlanta, die auch eine Expertin für Ethik am Arbeitsplatz ist. Liz, vielen Dank, dass du heute bei uns bist.
Dr. Liz Ritterbusch:
Ja, danke, dass Sie mich eingeladen haben.
Craig Irons:
Ich bin Craig Irons, ich lade Sie ein, sich uns erneut für den Leadership 480-Podcast anzuschließen, und erinnere Sie daran: Jeder Moment der Führung zählt.
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