Der nächste CEO in einem integrierten Gesundheitsunternehmen

Die Auswahl eines neuen CEO ist ein kritischer Moment für jedes Unternehmen. Es ist eine Entscheidung, bei der viel auf dem Spiel steht, insbesondere wenn es darum geht, einen erfolgreichen Geschäftsführer zu ersetzen, dessen Vision, Führungsstil und Fähigkeiten bekannt sind und bewundert werden. Das Unternehmen steht unter erheblichem Druck, die richtige Person auszuwählen, die es durch eine ungewisse Zukunft führt. 

Ein führendes integriertes Gesundheitssystem, das fünf Krankenhäuser und mehr als 50 Kliniken umfasst, sah sich mit dieser herausfordernden Situation konfrontiert, als sein CEO nach 14 Dienstjahren ausschied. Während seiner Amtszeit half der CEO beim Aufbau einer von Ärzten geführten Organisation mit einer starken Bilanz des gesellschaftlichen Engagements und herausragender Ergebnisse. Unter seiner Führung erreichte das System klinische Exzellenz und wurde als eines der 50 besten Krankenhäuser Amerikas ausgezeichnet. 

Wenn sie mit einer Vakanz in einer Top-Position konfrontiert sind, beauftragen viele Organisationen im Gesundheitswesen Personalberatungsfirmen, externe Kandidaten zu identifizieren. Bei diesem Ansatz besteht jedoch die Gefahr, dass jemand ausgewählt wird, der möglicherweise nicht der Richtige ist. 

In diesem Fall hatte das Gesundheitssystem einen einzigartigen Vorteil. Die Risiken, die mit einer externen Suche verbunden sind, wurden aufgrund mehrerer Faktoren vermieden: mehrere hochqualifizierte interne Kandidaten, ein Stiftungsrat und eine Personalabteilung, die sich seit langem auf den nächsten CEO-Wechsel vorbereitet hatten, sowie ein umfassender Auswahlprozess. Dieser Prozess lieferte eine Fülle relevanter Informationen über jeden Kandidaten, was letztendlich zur Identifizierung des nächsten CEO des Unternehmens führte. 

Eine mehrjährige Reise 

Als es an der Zeit war, den amtierenden CEO zu ersetzen, arbeitete das HR-Team eng mit dem Stiftungsrat zusammen, um das Nachfolgemanagement zu intensivieren. Sie wussten, dass das Unternehmen hoffte, von innen heraus zu befördern, anstatt nach außen nach dem nächsten CEO zu suchen. Eine interne Einstellung wäre der beste Weg, um die Stabilität, Kontinuität und Erfolgskultur des Unternehmens zu wahren. 

"Wir wussten, dass es entscheidend war, sich darauf zu konzentrieren , welche Kompetenzen der zukünftige CEO benötigt, und nicht , wer das Ruder übernehmen sollte. Wir brauchten einen robusten Nachfolgeplan, der entwicklungsorientiert und so konzipiert und vorangetrieben wurde, dass er sowohl die komplexen geschäftlichen Herausforderungen des Unternehmens als auch die Herausforderungen, mit denen das Gesundheitswesen täglich konfrontiert ist, bewältigen kann", sagt der Chief Learning Officer (CLO).  

Noch bevor das Ausscheiden des CEO überhaupt auf dem Radar war, hatte sich das HR-Team bereits mit DDI zusammengetan, um ein Erfolgsprofil^SM für die CEO-Rolle zu entwickeln. Dieses Erfolgsprofil identifizierte die Mischung aus Kompetenzen, Erfahrungen, Kenntnissen und persönlichen Eigenschaften, die für die CEO-Position erforderlich sind. Um die Ausrichtung und Verbindung mit dem Unternehmen zu gewährleisten, stimmten DDI und das HR-Team das Erfolgsprofil mit dem strategischen Plan des Unternehmens ab und überprüften es jährlich in Talentgesprächen. 

Das Erfolgsprofil war zwar wichtig, aber noch wichtiger war, wie das Unternehmen es nutzte, um eine starke Pipeline interner Kandidaten aufzubauen und ihre Entwicklung zu beschleunigen. 

"Wir glauben an Investitionen in die Entwicklung von Führungskräften, und wir wussten, dass wir eine Pipeline von Mitarbeitern hatten, die potenziell für die Rolle des CEO in Betracht gezogen werden könnten", sagt der CLO des Gesundheitssystems. 

Das Unternehmen führte jährliche Talentüberprüfungen durch, an denen C-Level-Führungskräfte, Vorstandsmitglieder und ein leitender HR-Manager teilnahmen. Bei diesen Überprüfungen wurde die Bereitschaft jeder Führungskraft bewertet, sich weiterzuentwickeln. Um Stärken und Entwicklungsbereiche zu identifizieren, unterzogen sich die Nachfolger einem umfassenden DDI-Executive Assessment. Bei dieser Bewertung wurden stellenrelevante Simulationen, Bestandsaufnahmen und Interviews verwendet, um ein detailliertes Profil jeder Führungskraft zu erstellen. Die daraus resultierenden Daten wurden dann mit den einzelnen Führungskräften und einer vom CEO geleiteten Talententwicklungs-Überprüfungsgruppe geteilt, um eine gezielte Entwicklungsplanung zu unterstützen. 

Den Prozess bearbeiten 

Das Gesundheitssystem hatte durch beschleunigte Entwicklungsprogramme und umfangreiche Bewertungen eine starke Pipeline von Führungskräften aufgebaut. Als es jedoch an der Zeit war, den nächsten CEO auszuwählen, brauchten sie einen strengen Prozess, um die richtige Entscheidung zu treffen.  DDI hat den sechsmonatigen Auswahlprozess mitgestaltet. 

Der Auswahlprozess begann mit einem ersten Screening, gefolgt von einem weiterführenden Screening und Interviews mit Stakeholdern für fünf Kandidaten. Drei Finalisten wurden in das DDI Acceleration Center in Pittsburgh aufgenommen, wo sie einer umfassenden Bewertung unterzogen wurden. DDI passte die Bewertung an die spezifischen geschäftlichen Herausforderungen des Unternehmens an. Es umfasste Interviews und "Day-in-the-Life"-Simulationen, die einen Einblick in die Art und Weise boten, wie jeder Kandidat mit Aufgaben und Verantwortlichkeiten umgehen würde, die für die CEO-Position typisch sind.  

Das Ergebnis dieser Bewertung waren umfassende Berichte, in denen die Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten jeder Führungskraft aufgeführt wurden. Die Berichte lieferten auch wichtige Erkenntnisse und Daten über die Bereitschaft der Führungskraft, in den Top-Job des Unternehmens aufzusteigen. Da die Führungskräfte frühere DDI-Bewertungen durchlaufen hatten, zeigten die Ergebnisse, wie viel Entwicklungsfortschritt sie im Laufe der Zeit gemacht hatten. 

Das Kuratorium lud jeden Kandidaten ein, eine SWOT-Analyse-Präsentation zu halten, die es dem Komitee ermöglichte, den Kandidaten in Aktion zu beobachten, indem er wichtige Fähigkeiten auf Führungsebene wie strategisches Denken und Kommunikation anwendete. 

Die Phase der Datenerhebung endete mit zusätzlichen Kandidateninterviews mit Mitgliedern der Findungskommission und Führungskräften aus Medizin und Verwaltung. Anschließend traf sich die Findungskommission, um die Fülle der über jeden Kandidaten gesammelten Daten zu integrieren und auszuwerten und dem Vorstand eine Einstellungsempfehlung zu unterbreiten. 

"Eine externe Ressource wie DDI zu haben, war bei jedem Schritt des Prozesses wertvoll. Ihre Beratung und Anleitung trug dazu bei, dass die Objektivität und unsere Geschäftsanforderungen im Vordergrund der Diskussionen standen. Dies war besonders hilfreich, wenn es sich um langjährige interne Kandidaten handelte, von denen jeder erfolgreich hätte sein können", sagt der CLO. 

Am Ende entschied sich der Vorstand für einen Arzt, der zuvor mehrere Führungspositionen innerhalb der Organisation innehatte. Der Stiftungsrat war bei der Auswahl des neuen CEO aufgrund der Robustheit des Auswahlprozesses und der Quantität und Qualität der Daten, auf die er zugreifen konnte, überzeugt.  Aber, wie der Chief Learning Officer betont, war es auch ein Ergebnis eines langen organisatorischen Engagements, die Führungskräfte des Gesundheitssystems zu beschleunigen. 

Der vorherige CEO hatte während seiner 14-jährigen Tätigkeit der Entwicklung von Ärzten als Führungskräfte Priorität eingeräumt.  Und als es an der Zeit war, die Fackel weiterzugeben, erwies sich die Investition in die dafür notwendigen Systeme und Strukturen als klug.  

Die Rolle der Personalabteilung bei der Auswahl des nächsten CEO des Gesundheitssystems 

Während das Kuratorium des Gesundheitswesens letztlich den nächsten CEO wählte, gestaltete das HR-Team einen effektiven und gründlichen Auswahlprozess. 

"Es war unsere Aufgabe, den Suchprozess zu konzipieren, zu entwickeln und zu implementieren, mit dem Findungsausschuss in Einklang zu bringen und letztendlich alle Vorstandsmitglieder dazu zu bringen, zu sagen: 'Ja, das ist ein guter Prozess und ja, das wird uns das bringen, was wir wollen'", sagt der Chief Learning Officer. "Wir haben es vom Konzept bis zur Ausführung begleitet und gleichzeitig sichergestellt, dass alle Bedürfnisse der Beteiligten erfüllt wurden." 

Eine weitere wichtige Priorität, die vom HR-Team geleitet wurde, war es, Stakeholder mit unterschiedlichen Meinungen zu suchen und Diskussionen zu ermöglichen. 

Der CLO beschreibt das Gesundheitssystem als "eine leistungsstarke Organisation mit einem sehr leistungsstarken Vorstand und einem langjährigen, sehr erfolgreichen CEO". Dadurch hatten alle Beteiligten eine Meinung zu der Entscheidung.   

Die Chief Learning Officer sagt, dass sie und ihr Team effektiv mit dem Vorstand zusammengearbeitet und die Bedürfnisse aller wichtigen Stakeholder erfüllt haben, da sie auf externes Fachwissen von DDI zurückgreifen konnten. 

"Mir wurde gesagt, dass in vielen Unternehmen, die eine CEO-Suche durchführen, die Personalabteilung darauf beschränkt ist, die Vorstellungsgespräche zu planen. Das war hier nicht der Fall, auch weil DDI uns mit exzellenten Worten über die Argumentation und die Begründung unterstützte. Sie lieferten auch qualitativ hochwertige Beratung und Tools, die uns halfen, hocheffektive Interviews zu führen und die Kompetenz zu bewerten. 

"Viele meiner Kollegen aus anderen Organisationen haben mich gefragt: 'Wie haben Sie diesen Prozess im Griff behalten?' Ich bin überzeugt, dass es dank der Partnerschaft mit DDI und einer soliden, starken Findungskommission mit den richtigen Werten gelungen ist." 

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