Der nächste CEO bei Gundersen Health System

Wenn es einen Punkt gibt, an dem sich ein Unternehmen an einem Scheideweg befindet, dann ist es der Zeitpunkt, an dem es einen neuen CEO auswählen muss. Einen erfolgreichen Geschäftsführer zu ersetzen, dessen Vision, Führungsstil und Fähigkeiten bekannte Größen sind, stellt eine Entscheidung dar, bei der viel auf dem Spiel steht. Daher besteht ein enormer Druck auf das Unternehmen, die richtige Entscheidung darüber zu treffen, wer es in eine immer ungewisse Zukunft führen soll.

Das in La Crosse, Wisconsin, ansässige Gundersen Health System, das fünf Krankenhäuser und mehr als 50 Kliniken umfasst, sah sich nach dem Ausscheiden von Jeff Thompson, M.D., der 14 Jahre lang CEO der von Ärzten geführten Organisation war, mit dieser schwierigen Situation konfrontiert. Dr. Thompson trug dazu bei, eine Organisation mit einer starken Erfolgsbilanz, Verbindungen zur Gemeinschaft und einem Vermächtnis an qualitativ hochwertiger Patientenversorgung und klinischer Exzellenz aufzubauen, zu der auch die Ernennung des Systems durch Healthgrades als eines der 50 besten Krankenhäuser Amerikas für drei Jahre in Folge gehörte.

Wie viele Organisationen im Gesundheitswesen, wenn ihre oberste Verwaltungsposition frei wird, hätte Gundersen eine Suchfirma beauftragen können, um qualifizierte externe Kandidaten zu identifizieren, die letztendlich die richtige Wahl sein könnten oder auch nicht.

Gundersen hatte eine andere Alternative. Es war in der Lage, die mit der externen Suchoption verbundenen Risiken zu vermeiden, da sie eine Reihe von Vorteilen hatte, die nicht alle Organisationen im Gesundheitswesen in einer ähnlichen Situation teilen: Gundersen hatte mehrere hochqualifizierte interne Kandidaten, es hatte einen Stiftungsrat und eine HR-Funktion, die seit Jahren zusammenarbeiteten, um sich auf einen unvermeidlichen CEO-Wechsel vorzubereiten. und es konnte sich auf einen umfassenden Auswahlprozess stützen, der eine Fülle relevanter Informationen über jeden Kandidaten lieferte und der schließlich zur Identifizierung des nächsten CEO von Gundersen führte.

Eine sechsjährige Reise

Als Gundersen einen neuen CEO ernennen musste, der Dr. Thompson ersetzen sollte, begann das HR-Team unter der Leitung von Chief Learning Officer Mary Ellen McCartney in enger Zusammenarbeit mit dem Kuratorium, das Nachfolgemanagement des Unternehmens zu intensivieren. Diese Bemühungen waren geprägt von der Erkenntnis, dass das Unternehmen von innen heraus fördern wollte, anstatt nach außen nach dem nächsten CEO zu suchen.

Als leistungsstarkes, von Ärzten geführtes Unternehmen war Gundersen der Meinung, dass die Einstellung von Mitarbeitern aus den eigenen Reihen der beste Weg wäre, um die Stabilität und Kontinuität des Unternehmens zu gewährleisten und seine Erfolgskultur zu bewahren.

"Wir wussten, dass es entscheidend war, sich darauf zu konzentrieren, WELCHE Kompetenzen der zukünftige CEO benötigte, und nicht, WER das Ruder übernehmen sollte. Wir brauchten einen robusten Nachfolgeplan, der entwicklungsorientiert war und so konzipiert und vorangetrieben wurde, dass er sowohl die komplexen geschäftlichen Herausforderungen des Unternehmens als auch die Herausforderungen, mit denen das Gesundheitswesen täglich konfrontiert ist, bewältigen konnte", sagt McCartney. Sie sagt auch, dass Dr. Thompson diese Bemühungen unterstützte, weil die Organisation vorbereitet sein musste, falls er, wie er gerne scherzte, "mit meiner Frau nach Tahiti abhauen würde".

Da Thompsons Weggang noch nicht auf dem Radar war, arbeitete das HR-Team von Gundersen mit DDI zusammen, um ein Erfolgsprofil^für den CEO des Systems zu entwickeln. Dieses Erfolgsprofil^SM identifizierte die Mischung aus Kompetenzen, Erfahrungen, Kenntnissen und persönlichen Eigenschaften, die für die CEO-Position erforderlich sind. Um die Ausrichtung und Verbindung mit dem Unternehmen zu gewährleisten, wurde das Erfolgsprofil bewusst mit dem strategischen Plan des Unternehmens abgeglichen, jährlich im Rahmen von Talentgesprächen überprüft und aktualisiert, wenn sich der strategische Plan änderte.

Das Erfolgsprofil war zwar wichtig, aber noch wichtiger war, wie Gundersen es nutzte, um eine starke Pipeline interner Kandidaten aufzubauen und ihre Entwicklung zu beschleunigen.

"Wir glauben daran, in die Entwicklung von Führungskräften zu investieren, und wir wussten, dass wir eine Pipeline von Mitarbeitern hatten, die potenziell für die Rolle des CEO in Betracht gezogen werden könnten", sagt McCartney.

Die jährlichen Talentgespräche, an denen C-Level-Führungskräfte, Mitglieder des Vorstands von Gundersen und ein leitender HR-Manager teilnahmen, um die Diskussion zu erleichtern, dienten dazu, die relative Bereitschaft jeder einzelnen Führungskraft zu ermitteln. Um die Stärken und den Entwicklungsbedarf zu ermitteln, begann Gundersen, seine Führungskräfte für die Nachfolge durch ein DDI-Assessment-Center für Führungskräfte zu führen. Dieses Assessment-Center stützte sich auf eine Vielzahl von stellenrelevanten Simulationen, Bestandsaufnahmen und Interviews, um ein datenreiches Bild jeder Führungskraft zu erhalten. Die umfangreichen Daten, die im Rahmen des Assessment-Centers gesammelt wurden, wurden dann den einzelnen Führungskräften und einer vom CEO geleiteten Talententwicklungs-Überprüfungsgruppe vorgelegt, um die detaillierte Entwicklungsplanung zu leiten.

Den Prozess bearbeiten

Gundersen verfügte zwar über eine starke Pipeline mit mehreren Führungskräften, die von einer beschleunigten Entwicklung profitiert hatten und über die das Unternehmen über eine Fülle von Bewertungsdaten verfügte, aber als es an der Zeit war, den nächsten CEO auszuwählen, war ein strenger Prozess erforderlich, um die richtige Entscheidung darüber zu treffen, wen in diese Rolle befördert werden sollte. DDI half bei der Gestaltung des sechsmonatigen Prozesses.

Zu Beginn durchliefen die Kandidaten ein erstes Screening, nach dem fünf Kandidaten zu einem fortgeschritteneren Screening-Schritt und einem Panel-Stakeholder-Interview übergingen. Nach diesen Vorstellungsgesprächen wurden drei Kandidaten zu einem Assessment im Acceleration Center von DDI in Pittsburgh weitergeleitet. Wie bei den Assessment-Centern, die die Kandidaten zuvor durchlaufen hatten, wurde auch das Assessment-Center auf die aktuellen und einzigartigen geschäftlichen Herausforderungen von Gundersen zugeschnitten. Die Assessment-Center umfassten Vorstellungsgespräche und "Day-in-the-Life"-Simulationen, die die Möglichkeit boten, zu beobachten, wie jeder Kandidat bei den Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Zusammenhang mit der CEO-Position abschneiden würde. 

Das Ergebnis dieser Bewertung war ein umfassender Bericht über jede Führungskraft, der ihre Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten spezifizierte und wichtige Erkenntnisse und Daten über die Bereitschaft der Führungskraft lieferte, in den Top-Job des Unternehmens aufzusteigen. Da die Führungskräfte zuvor eine DDI-Bewertung durchlaufen hatten, konnten die Ergebnisse mit den Ergebnissen der vorherigen Bewertungen verglichen werden, was zeigte, wie viel Entwicklungsfortschritt sie in den folgenden Jahren gemacht hatten.

Jeder Kandidat wurde dann eingeladen, eine SWOT-Analysepräsentation vor dem Kuratorium zu halten, die es dem Komitee ermöglichte, den Kandidaten in Aktion zu beobachten, wie er wichtige Fähigkeiten auf Führungsebene in Bezug auf strategisches Denken und Kommunikation anwendete.

Zusätzliche Kandidateninterviews mit Mitgliedern der Findungskommission und medizinischen und administrativen Führungskräften rundeten die Datenerhebung ab. Anschließend traf sich die Findungskommission, um die Fülle der über jeden Kandidaten gesammelten Daten zu integrieren und auszuwerten und dem Vorstand eine Einstellungsempfehlung zu unterbreiten.

"Eine externe Ressource wie DDI zu haben, war bei jedem Schritt des Prozesses wertvoll. Ihre Beratung und Anleitung trug dazu bei, dass die Objektivität und unsere Geschäftsanforderungen im Vordergrund der Diskussionen standen. Dies war besonders hilfreich, wenn es sich um langjährige interne Kandidaten handelte, von denen jeder hätte erfolgreich sein können", sagt McCartney.

Am Ende entschied sich der Vorstand für Scott Rathgaber, M.D., der zuvor mehrere Führungspositionen innerhalb der Organisation innehatte. Zuletzt war er drei Jahre lang als medizinischer Vizepräsident für den Krankenhausbetrieb, die Neurowissenschaften, die allgemeine Chirurgie, die Anästhesiologie, den Rettungsdienst, den arbeitsmedizinischen Dienst und die Pharmazie tätig.

Die Wahl von Dr. Rathgaber zum neuen CEO des Gesundheitssystems war eine Entscheidung, die der Stiftungsrat aufgrund der Robustheit des Auswahlverfahrens und der Quantität und Qualität der Daten, auf die sie zugreifen konnten, zuversichtlich getroffen hat.  Aber, wie McCartney betont, war es auch eine Entscheidung, die aus einem langen organisatorischen Engagement für die Beschleunigung der Führungskräfte von Gundersen entstand.

"Dr. Thompson war seit 14 Jahren in dieser Position, und eine seiner Plattformen war es, Ärzte zu Führungskräften zu entwickeln. Während seiner Amtszeit wurden erhebliche Investitionen in die dafür notwendigen Systeme und Strukturen getätigt. Am Ende hat es sich als kluge Investition erwiesen."

Die Rolle der Personalabteilung bei der Auswahl des nächsten CEO von Gundersen Health System

Das Kuratorium von Gundersen Health Systems entschied schließlich in 2015 Fällen, wer als nächster CEO des Unternehmens ausgewählt wurde, aber auch die Personalabteilung von Gundersen spielte eine entscheidende Rolle.

"Es war unsere Aufgabe, den Suchprozess zu konzipieren, zu entwickeln und umzusetzen, und mit dem Findungsausschuss in Einklang zu bringen und letztendlich alle Vorstandsmitglieder dazu zu bringen, zu sagen: 'Ja, das ist ein guter Prozess und ja, das wird uns das bringen, was wir wollen'", sagt Chief Learning Officer Mary Ellen McCartney. "Wir haben es vom Konzept bis zur Ausführung begleitet und gleichzeitig sichergestellt, dass alle Bedürfnisse der Beteiligten erfüllt wurden."

Eine der wichtigsten Prioritäten für den Prozess und damit auch für McCartney und das HR-Team war es, die manchmal unterschiedlichen Meinungen zu suchen und anzuhören.

"Gundersen ist ein leistungsstarkes Unternehmen mit einem sehr leistungsstarken Vorstand und einem langjährigen, sehr erfolgreichen CEO", sagt McCartney. "Dadurch hatte jeder eine Meinung."

McCartney sagt, dass es ihr und ihrem Team gelungen ist, effektiv mit dem Vorstand zusammenzuarbeiten und die Bedürfnisse aller wichtigen Stakeholder zu erfüllen, da sie auf externes Fachwissen von DDI zurückgreifen konnten.

"Mir wurde gesagt, dass in vielen Unternehmen, die eine CEO-Suche durchführen, die Personalabteilung darauf beschränkt ist, die Vorstellungsgespräche zu planen. Das war hier nicht der Fall, auch weil DDI uns mit exzellenten Worten über die Argumentation und die Begründung unterstützte. Sie lieferten auch qualitativ hochwertige Beratung und Tools, die uns halfen, hocheffektive Interviews zu führen und die Kompetenz zu bewerten.

"Viele meiner Kollegen aus anderen Organisationen haben mich gefragt: 'Wie haben Sie diesen Prozess im Griff behalten?' Ich bin überzeugt, dass es dank der Partnerschaft mit DDI und einer soliden, starken Findungskommission mit den richtigen Werten gelungen ist."

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