Wie sich PVH weiterentwickelt – indem es seine Talente weiterentwickelt

"Früher habe ich für jemanden gearbeitet, der ein Schild mit der Aufschrift 'Change or Die' in seinem Büro hatte", erinnert sich Dave Kozel, Executive Vice President und CHRO der PVH Corp. Das Zeichen, oder besser gesagt, die Botschaft, die es bedeutete, blieb Kozel im Gedächtnis.

Jahre später, an der Spitze der HR-Funktion der PVH Corp., einem der größten globalen Bekleidungsunternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als 8,2 Milliarden US-Dollar und über 35.000 Mitarbeitern in 40 Ländern, stehen Kozel und die gesamte HR-Funktion unter ihm ganz im Zeichen des Wandels. 

Sie konzentrieren sich auf Veränderungen - sie begrüßen sie, setzen sie ein und treiben sie voran, um PVH zum Erfolg zu verhelfen und sich als globales Kraftpaket hinter einigen der bekanntesten Marken der Welt weiterzuentwickeln, darunter CALVIN KLEIN, Tommy Hilfiger, Van Heusen, IZOD, Speedo (PVH hat die Speedo-Rechte für Nordamerika und die Karibik) und ARROW, um nur einige zu nennen.

Aber Veränderungen und die Initiativen, die sie ermöglichen, waren bei PVH nicht immer selbstverständlich.

"Als ich anfing, gab es Basisprogramme, aber sie waren sehr begrenzt", erinnert sich Kozel. "Wir hatten rudimentäre Schulungsprogramme und keine Kommunikationsprogramme. Nicht einmal ein Intranet."

Das Lernen geschah stückweise, sagt Kozel, wobei die einzelnen Markenunternehmen und verschiedenen Büros oft ihre eigenen Anbieter ihrer Wahl nutzten, was bedeutete, dass es wenig Konsistenz und keine formalen Qualitätsstandards für die Programme gab. "Aber die Dinge liefen gut, und niemand verlangte mehr als das, was wir zu diesem Zeitpunkt hatten."

"Wir hatten eine Schulungsabteilung mit nur drei Mitarbeitern", fügt Megan Comerford, Director, Learning & Organizational Development, hinzu. "Sie haben ein bisschen trainiert. Vieles davon waren computergestützte Kenntnisse, die den Leuten beibrachten, wie man mit Excel oder PowerPoint umgeht, und sie haben auch einige Einarbeitungen für neue Mitarbeiter durchgeführt."

Aber nach einer Reihe großer Übernahmen begann PVH ein schnelles und furioses halbes Jahrzehnt voller Aktionen und Innovationen, das das 136 Jahre alte Unternehmen in einer Vielzahl von Bereichen an die Spitze gebracht hat, darunter die Entwicklung von Führungskräften, die Förderung von Inklusion und Vielfalt sowie der Einsatz von HR-Systemen und -Prozessen im Dienste des Unternehmens.

Auf dem Papier sieht das Portfolio der Personalinitiativen von PVH großartig aus – aber es steckt auch viel Substanz, Überlegung und Anstrengung dahinter.

Ein wachsendes globales Unternehmen mit sich ändernden Anforderungen

 Mit der Umwandlung von PVH in ein globales Unternehmen wurde die Organisation mit einer größeren geografischen Diversifizierung komplexer und die Bedürfnisse in Bezug auf Talente und Mitarbeiter änderten sich erheblich. Infolgedessen benötigte PVH Programme und Prozesse, die zu einem großen, globalen Unternehmen passten – und diese schnell entwickelten.

Lori Bradley, Executive Vice President, Global Talent Management, Organizational Effectiveness und Inclusion & Diversity, leitete den Aufbau der globalen Talentmanagement-Funktion und verkörpert die Handlungsorientierung, die es dem HR-Team von PVH ermöglicht hat, so schnell so viel zu erreichen. Sie spricht begeistert über die Programme, die sie und ihr Team in den letzten Jahren aufgebaut haben, und darüber, wie sie sich an die Bedürfnisse des PVH-Geschäfts angepasst haben.

"Vor den Akquisitionen haben wir ein Markenportfolio betrieben. Aber dann begannen wir uns zu fragen: 'Okay, was ist das Nervenzentrum und was ist das Bindegewebe?'", sagt Bradley. "Es kam zu einem Punkt, an dem uns klar wurde, dass wir, wenn wir ein globales Unternehmen sind, über die globale Verlagerung von Talenten sprechen müssen. Eine gemeinsame Sprache und gemeinsame Prozesse sind sehr sinnvoll, um die Effizienz zu steigern und Talente innerhalb des Unternehmens zu nutzen."

Bradley sagt, dass PVH zwar erkannt habe, dass es schnell vorgehen müsse, um eine globale Talentmanagement-Funktion aufzubauen, das Unternehmen aber auch entschlossen sei, es richtig zu machen. "Wir hatten wirklich Glück, dass wir zum richtigen Zeitpunkt in die Organisation kamen, weil das Unternehmen die Weitsicht hatte, zu sagen: 'Lasst uns sicherstellen, dass wir die Infrastruktur, die Systeme und die Prozesse aufbauen, die mit unserer Geschäftsstrategie übereinstimmen und angepasst werden können. Und lasst uns alles so gut wie möglich machen.'"

Heute umfassen die globalen Initiativen von PVH in den Bereichen Talentmanagement, organisatorische Effektivität sowie Inklusion und Vielfalt ein umfassendes Portfolio von Programmen, darunter eine Unternehmensuniversität, mehrere Entwicklungsprogramme für Führungskräfte auf verschiedenen Ebenen und einen Schwerpunkt auf dem Verständnis der Metriken und der damit verbundenen Analysen. Und das alles im Interesse der Erfüllung der wichtigsten strategischen Prioritäten von PVH: "In Talente zu investieren, unsere Mitarbeiter zu entwickeln und ihre beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten zu erweitern und gleichzeitig ein Umfeld zu schaffen, in dem jeder Einzelne geschätzt wird."

Definition und Entwicklung der Führungskraft der Zukunft

Nachdem PVH seine Unternehmenswerte aktualisiert hatte, begannen Bradley und ihr Team, sich mit einer wichtigen Frage zu beschäftigen: Wie sieht die Führungskraft der Zukunft bei PVH aus, unabhängig davon, in welchem Teil der Organisation oder an welchem Standort sie arbeitet?

Mit dieser Frage im Vordergrund interviewten Bradley und Jennifer Underwood, Vice President, Learning and Organizational Effectiveness, Dutzende von Führungskräften im gesamten Unternehmen, um ihre Bedürfnisse zu verstehen und das Führungskompetenzmodell des Unternehmens zu aktualisieren.

"Es wurde viel darüber nachgedacht und diskutiert, wie wir nicht nur in Bezug auf unsere Marken, regionalen Groß- und Einzelhandelsgeschäfte sowie regionale Niederlassungen und Vertriebszentren denken, sondern wie ein globales Unternehmen denken und handeln sollten", sagt Underwood. "Und das fing bei unseren Führungskräften an."

Das Ergebnis dieser Bemühungen war eine dreijährige Strategie, um die Entwicklung im gesamten Unternehmen nach unten zu bringen. Sie erkannten, dass der beste Ort, um mit der Entwicklung dessen zu beginnen, was für die Zukunft benötigt wurde, "an der Spitze des Hauses" lag.

Der daraus resultierende erste Schritt war die Einführung des Global Leadership Program von PVH, einem Programm für Führungskräfte in den Positionen des Präsidenten, der Geschäftsführung und des Senior Vice President. Das Programm wurde zum Teil durch eine Anweisung des Vorstands und des CEO von PVH ins Leben gerufen, um die Nachfolgeplanung des Unternehmens durch den Aufbau einer Pipeline von Führungskräften mit hohem Potenzial zu unterstützen. Die Ziele des Programms bestehen darin, stärkere PVH-Führungskräfte zu entwickeln, indem ihnen verbesserte Führungsqualitäten in Bereichen wie der Förderung der Zusammenarbeit, dem Management von Veränderungen und der Inspiration anderer vermittelt werden. ein besseres Verständnis von PVH; verbesserte Geschäfts- und Strategiefähigkeiten, einschließlich solcher in Bezug auf Finanzkennzahlen, strategisches Denken und Geschäftsethik; und Möglichkeiten zum Aufbau stärkerer funktionsübergreifender Partnerschaften. Die Programmteilnehmer werden aus der gesamten globalen PVH-Organisation ausgewählt.

Das Programm ist über eine sechsmonatige Lernreise strukturiert, die eine 360-Feedback-Umfrage umfasst, die mit dem Leadership Mirror^® von DDI durchgeführt wird, und zwei intensive dreitägige Vor-Ort-Module, die die Teilnehmer an der Wharton School of Business der University of Pennsylvania besuchen. Das Programm kombiniert Team- und Erfahrungslernen, eine geschäftsrelevante Fallstudie und Teambuilding-Aktivitäten. Die Teilnehmer profitieren während des gesamten Programms von einem Coaching durch Führungskräfte, und ihre Vorgesetzten sowie die leitenden Angestellten von PVH werden einbezogen und unterstützen die Teilnehmer.

Das Programm war sowohl bei den Teilnehmern als auch bei ihren Vorgesetzten ein großer Erfolg. Ein Teilnehmer fasste das positive Feedback zusammen, das das Programm erhalten hat, und kam zu dem Schluss, dass "es eine der tiefgreifendsten Erfahrungen meiner Karriere war".

Einer der großen Vorteile des Programms besteht darin, dass es Führungskräfte aus verschiedenen Bereichen der PVH zusammenbringt und ein dauerhaftes Beziehungsnetz schafft.

"Es befruchtet das Führungsteam auf der ganzen Welt", sagt Steve Shiffman, CEO von Calvin Klein, der das Programm mit mehreren direkten Mitarbeitern abgeschlossen hat. "Es bringt die Verantwortlichen für Europa, Brasilien und Nordamerika in einen Raum und ermöglicht es ihnen, ein paar Wochen miteinander zu verbringen. Es trägt dazu bei, die globalen Beziehungen auf Führungsebene zu verändern."

PVH Hochschule

Im Zuge der Umsetzung ihrer kaskadierenden Strategie zur Entwicklung von Führungskräften haben Bradley und ihr Team zusätzliche Programme und Ressourcen für die Führungskräfte und Mitarbeiter von PVH entwickelt.

Eine der weitreichendsten Initiativen ist die PVH University, die innerhalb der Organisation umgangssprachlich als PVH U bekannt ist und mehr als 2,000 Online-Kurse und -Videos sowie einen soliden Lehrplan für Präsenzkurse für die Mitarbeiter der Organisation auf der ganzen Welt bereitstellt. Zu den Angeboten von PVH U gehören Kurse aus dem Foundation Subscription Leadership Development System von DDI.

In den USA umfassen die Lehrpläne einzelne Akademien für Führung, Inklusion und Diversität sowie berufliche Kompetenzen, wobei für die Zukunft weitere Akademien zu anderen Themen geplant sind. Jede Akademie stützt sich auf eine Vielzahl von Lernmethoden, darunter strukturierte Entwicklungsprogramme, Präsenzkurse, E-Learning und andere Lernressourcen, wie z. B. eine Leaders as Teachers-Vortragsreihe und Zertifikatsprogramme.

PVH U ist ein Paradebeispiel für den Ansatz, der es den Talentmanagement-Programmen, die Bradley und ihr Team entwickelt haben, ermöglicht hat, global zu sein. PVH U hat Niederlassungen in Kanada, den USA, Brasilien, Europa und Asien, die von lokalen Lern- und Entwicklungsteams geleitet werden, mit denen Bradley und ihr Team zusammenarbeiten, um die Lehrpläne aufeinander abzustimmen und auszubauen, Ideen auszutauschen, an Initiativen mitzuarbeiten und Angebote und Programmdesigns an die Bedürfnisse der lokalen Büros und Mitarbeiter anzupassen. Jeder Standort ermöglicht eine jährliche Lernbedarfsanalyse, die Interviews, Fokusgruppen und Umfragen umfasst.

Die Angebote über PVH U OnDemand, das Portal für Online-Kurse, sind in 13 Sprachen verfügbar.

"Unser Unternehmen ist in den letzten zehn Jahren so stark gewachsen und verfügt über Niederlassungen auf der ganzen Welt. Wir wussten, dass Fernunterricht der Schlüssel ist, um die Bedürfnisse unserer Mitarbeiter zu erfüllen", sagt Bradley.

Führungskräfte als Lehrer

Eine der neuartigsten und innovativsten Lernmethoden, die von PVH U angeboten werden, ist ein Programm namens Leaders as Teachers, in dem PVH-Führungskräfte aus der ganzen Welt Kurse zu geschäftsrelevanten Themen wie Unternehmensverantwortung, globalen Wirtschaftstrends und dem Innenleben bestimmter Geschäftsbereiche von PVH geben. Die Größe jeder Klasse ist begrenzt, um die Diskussion und Interaktion zwischen der Führungskraft und den Teilnehmern zu fördern, und in jeder Sitzung wird Zeit für die Teilnehmer reserviert, um der Führungskraft Fragen zu einem beliebigen Thema zu stellen. Die Kurse stehen PVH-Mitarbeitern aller Stufen offen.

Die Kurse "Leaders as Teachers" haben sich als äußerst beliebt erwiesen. "Alle sind in weniger als fünf Minuten aufgefüllt", sagt Mary Kate O'Leary, Manager, Learning & Organizational Development. "Wir haben jetzt lange Wartelisten, was das Engagement dieser Klassen unterstreicht."

Auch die Führungskräfte, die die Kurse unterrichten, profitieren von der Möglichkeit, direkt mit Mitarbeitern zu interagieren. Mike Shaffer, EVP und Chief Operating & Financial Officer, unterrichtet einen Kurs mit dem Titel "Financial Press Release 101", in dem er erklärt, wie man Jahresabschlüsse liest und die Gewinnmitteilungen von PVH interpretiert.

"Eine der größten Überraschungen für mich, die ich als Vorteil ansah, war, dass die Leute wirklich nur die Möglichkeit haben wollten, sich mit mir zu treffen, mit mir zu sprechen und Kontakte zu knüpfen", sagt Shaffer, der Bradley zuschreibt, dass er ihn davon überzeugt hat, dass andere in der Organisation von seinem Wissen und seinen Perspektiven profitieren würden, und ihn ermutigt hat, zusätzliche Kurse zu anderen Finanzthemen zu geben.

"Es fiel mir schwer zu glauben, dass die Leute sich hinsetzen, mit mir zu Mittag essen und meine Gedanken darüber hören wollten, wie man unsere Pressemitteilung liest und wie man sie mit Pressemitteilungen aus anderen Branchen in Beziehung setzt", sagt er. "Aber niemand vermisst es. Alle erscheinen pünktlich. Es war wirklich sehr demütigend für mich."

Unterstützung von oben

Eine Notwendigkeit für die Entwicklung des globalen Talentmanagements von PVH war die Unterstützung und Beteiligung der Führungskräfte des Unternehmens.

"Wir sind absolut das Aushängeschild für die Tatsache, dass es nichts gibt, was man nicht erreichen kann, wenn man die Abstimmung des CEO und des Führungsteams hat. Von Manny Chirico, unserem Vorsitzenden und Chief Executive Officer, bis hinunter nach unten, sind sie so unterstützend", sagt Bradley.

Die Unterstützung von Führungskräften in Organisationen kann viele Formen annehmen und endet manchmal mit der Bereitstellung von Finanzmitteln. Bei PVH war die Beteiligung der Führungsteams viel praktischer, wie die Teilnahme der Führungskräfte an der Initiative "Leaders as Teachers" und, was noch wichtiger ist, die Art und Weise, wie das Führungsteam die Messlatte für das, was die Talentmanagementfunktion für das Unternehmen tun kann, kontinuierlich höher legt.

"Sie pushen uns. Sie wollen mehr von dem, was wir tun. Allein die Ausrichtung und Unterstützung, die wir von ihnen erhalten haben, war erstaunlich und hat es uns ermöglicht, unsere Programme weiter auszubauen und eine größere Wirkung zu erzielen", sagt Bradley.

Etwas bewirken

Die globalen Talentmanagement-Programme haben weitreichende Auswirkungen, von der geringen Fluktuation bei denen, die mit einem Executive Coach arbeiten, bis hin zur starken Reichweite und den Bewertungen der PVH University, die im letzten Jahr ein Drittel der Unternehmensmitarbeiter und eine durchschnittliche Kursbewertung von 4,5 (auf einer 5-Punkte-Skala) umfassten. Wichtig ist, dass die größte Wirkung in Gesprächen mit den Führungskräften von PVH und dem globalen Talentmanagement-Team sowie in ihren Verweisen auf organisatorische "Premieren" entsteht.

"Wir haben jetzt einen ziemlich robusten Talentüberprüfungsprozess, den wir jährlich durchführen", erklärt Comerford die neu eingeführte Talentüberprüfung, die sich sowohl mit aufstrebenden Talenten als auch mit Führungskräften befasst. "Zum ersten Mal hatten wir einige geschäftsführende Meetings, bei denen die CEOs unserer verschiedenen Marken in einem Raum zusammenkamen und anfingen, über Talente zu sprechen, weil wir die Möglichkeit haben, Talente im gesamten Unternehmen besser zu bewegen."

Bradley spricht auch von einer neuen Ära für das Unternehmen, wenn er über die zunehmende Bedeutung der "Marke" PVH durch die Bemühungen des Unternehmens spricht, sich intern und extern als großartiger Arbeitsplatz zu präsentieren, wobei er Dinge wie seine Grundwerte und sein Engagement für die Entwicklung seiner Mitarbeiter, die unternehmerische Verantwortung sowie die Inklusion und Vielfalt betont, die PVH dabei helfen, Stellen Sie großartige Mitarbeiter ein und binden Sie sie.

"Was sich für mich so gut anfühlt, ist, wenn wir neue Mitarbeiter einstellen, die von einem unserer Wettbewerber kommen und uns erzählen, dass sie bei ihrem vorherigen Arbeitgeber nicht das hatten, was wir hier anbieten, sei es eine Unternehmensuniversität, Programme für Führungskräfte oder individuelle Entwicklungsplanung", sagt Bradley.

Inklusion und Diversität sind ein wichtiger Schwerpunkt der PVH und bilden eine der Akademien der PVH University.

"Diversität war bei PVH schon immer ziemlich robust, auch wenn es sich eher um eine organische Perspektive als um eine HR- oder Talentmanagement-Perspektive handelt", sagt Shiffman und bezieht sich dabei auf eine unternehmensweite Initiative, die Bradley und ihr Team ins Leben gerufen haben, um das Bewusstsein für unbewusste Vorurteile zu schärfen. "Aber ich denke, die Menschen haben die Wahrnehmung, offen zu sein, und die Feinheiten unbewusster Vorurteile kennenzulernen, hat vielen wirklich die Augen geöffnet."

Wenn man mit Bradley und anderen bei PVH spricht, versteht man, dass Erfolg und Wirkung zum Teil daran gemessen werden, was als nächstes angegangen werden kann. Dazu gehört alles, von der stärkeren Ausrichtung des Leistungsmanagementsystems von PVH über den Aufbau eines Entwicklungsprogramms für Führungskräfte auf mittlerer Ebene bis hin zur Einführung eines umfassenden Programms für neue Führungskräfte.

"Wenn es eine Erkenntnis gibt, die ich aus den letzten Jahren bei PVH gelernt habe, dann ist es die Flexibilität", sagt Bradley. "Es gibt viele Wege, um dorthin zu gelangen, und es gibt nur sehr selten den einen besten Weg. Es gibt viele verschiedene Möglichkeiten, Dinge zu erledigen."

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SO WIRD ES GEMACHT... SCHNELL HANDELN

Beim Aufbau einer umfassenden globalen Talentmanagement-Funktion hat die HR-Funktion von PVH schnell gehandelt und die Funktion in nur fünf Jahren fast von Grund auf aufgebaut. Wie konnten sie sich so schnell bewegen?

FOLGE DER ENERGIE. "Ich glaube daran, dorthin zu gehen, wo die Energie ist", sagt Lori Bradley. Das bedeutete, zu bestimmen, wofür die Stakeholder am ehesten bereit waren, sich zu engagieren, und ihrem Beispiel zu folgen.

BEGINNEN SIE MIT DER AUSRICHTUNG. Obwohl es in einem großen globalen Unternehmen wie PVH schwierig sein kann, einen Konsens zu erreichen, suchten Bradley und ihr Team nach Möglichkeiten, wo sich ihre Bemühungen mit den Anforderungen des Unternehmens überschneiden könnten. "Finden Sie den Ausrichtungspunkt, an dem Sie eine ziemlich gute Übereinstimmung haben, und bauen Sie dann von dort aus auf", sagt sie.

STREBEN SIE NICHT NACH PERFEKTION. Für Bradley und ihr Team übertrumpft Geschwindigkeit das Bedürfnis nach Perfektion – zumindest am Anfang: "Ich hätte lieber eine Lösung, die ein wenig hinter dem 'Besten ihrer Klasse' zurückbleibt, solange wir aufeinander abgestimmt sind. Darauf können wir aufbauen und weiter reifen, wenn wir uns langsam herantasten."

Es fühlt sich für mich gut an, wenn wir neue Mitarbeiter von einem unserer Wettbewerber einstellen und sie uns sagen, dass sie nicht das hatten, was wir hier anbieten, egal ob es sich um Programme für Führungskräfte oder individuelle Entwicklungsplanung handelt.

Lori Bradley, Executive Vice President, Global Talent Management, PVH Corp